A importância da gestão para resultados tem sido ressaltada por meio de anedotas. Numa delas o motorista de taxi foi premiado no céu por ter induzido seus clientes a rezar, devido à sua direção perigosa; enquanto o pregador foi penalizado por ter induzido seus fieis a dormir, ao invés de rezar.
Outra anedota reza que um mau estudante ficou rico comprando por 1, vendendo por dois e, segundo suas contas, ganhando um por cento na transação. Só que ele passou a operar quantidades cada vez maiores de dinheiro até ficar milionário, seguindo o infalível método de comprar por um e vender por dois, ganhando um por cento, enquanto o aluno estudioso continuou pobre, apesar de fazer as contas certas.
A explicação dessas estórias, tendo em vista a Dinâmica do Conhecimento, é que nem sempre se sabe explicar o que se sabe, isto é, o conhecimento pode ser tácito. Outra explicação consiste em reconhecer que algumas pessoas preferem o rigor racional à relevância pragmática.
Dizer que existe uma gestão para resultados, em contraposição a outros tipos de gestão, não é uma afirmação correta. Poderíamos, sim, aceitar que existam pessoas orientadas para resultados, mais do que para boas relações humanas ou, ainda, pessoas que compreendem que os resultados são o fruto de um processo projetado para tal. Nas duas hipóteses tem-se, ainda, a possibilidade de que a pessoa tenha um cérebro poderoso, aprendendo com a vida e conseguindo resultados que não dependem de sua escolarização formal.
A questão de como obter resultados acaba caindo na velha questão de como promover uma gestão eficiente e eficaz. Sob este aspecto, sabemos que não existem receitas definitivas, pois, organizações bem-sucedidas durante décadas podem ser destruídas pela concorrência em pouco tempo devido, entre outras causas, à rupturas tecnológicas e descuido quanto ao alinhamento com o mercado. Existem, entretanto, pilares de sustentação que devem ser erguidos obrigatoriamente, como: contratação das melhores pessoas, capacitação e motivação para a ação, além da definição de objetivos organizacionais claros.
Deve-se estar atento a como os líderes de mercado (benchmark) agem, e questionar se suas lições podem ser aprendidas; porém, quando toda a energia é colocada na cópia desses modelos, perde-se a perspectiva de inovar e de assumir a liderança. Os líderes inovadores não pedem licença para agir, não têm modelos para seguir, não podem confiar nas histórias de sucesso, embora elas lhes sejam úteis. Por outro lado, mesmo conhecendo histórias de fracasso, grandes líderes do passado, como Napoleão e Hitler, foram vítimas de armadilhas que reeditaram a história. Isso apenas reforça que o ser humano é intrinsecamente falível e que seus empreendimentos, como eles próprios, estão sempre sujeitos à morte.
Pesquisando a literatura sobre o assunto, encontrei uma afirmação indiscutível a respeito: “embora o sucesso nunca esteja garantido, o fracasso é certo para quem não faz as coisas básicas.” Quanto à receita genérica definitiva para se obter resultados, gostei muito da afirmação: “só o permanente confronto com a responsabilidade gera resultados”. Implícita na afirmação está a necessidade de aceitar o fracasso, aprender com ele e nunca desistir.
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