Compilação feita, a meu pedido, por
João Paulo Arruda Amaral
Disciplina: EPD001 Organização Industrial para Engenharia
Curso: Controle e Automação
Primeiro Semestre de 2010/1
Prof. João Martins da Silva – Depto de Enga de Produção
Material compilado para divulgação, sem alteração dos textos originais, conforme disponível em: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-ferramentas-de-gestao.aspx, acesso no dia 29/4/2012, às 08:28
1. Gestão de Rotina
5S
O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho. É composta de cinco princípios ou sensos, cujas palavras transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se com a letra "S". O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaços ao ar livre, residências, pequenos ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais, especialmente os desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
Os 5 Ss são:
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de Saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado e práticas favoráveis a saúde física, mental e ambiental.
Shitsuke(躾): Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
Objetivos:
• Criar ambientes agradáveis, limpos e seguros;
• Melhorar a qualidade de vida;
• Educar e treinar as pessoas;
• Desenvolver ambientes propícios à implantação de outros programas.
Capacitação:
• Livro “Five S – Creating the Productive Workplace” – Mike Bresko
• Livro “5S: O Ambiente da Qualidade na Prática” – João M. da Silva
Análise da Causa Fundamental – 5 Porquês
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicação é mais fácil com um exemplo:
• Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
• Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
• Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.
• Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.
• Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.
• Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
Objetivo:
• Encontrar a causa fundamental de um problema ou falha
Auditoria de padrões
Objetivos:
• Garantir a qualidade e a correta utilização dos padrões existentes;
• Garantir as condições necessárias para que as tarefas sejam executadas conforme os padrões.
Etapas:
1. Desenhar fluxo do processo;
2. Identificar as tarefas críticas;
3. Verificar padrões existentes para as tarefas críticas;
4. Elaborar cronogramas de auditorias;
5. Tarefa x Operador x Padrão;
6. Identificar pontos críticos na tarefa antes da auditoria;
7. Registrar no formulário de auditoria;
8. Observar o Operador executando a tarefa;
9. Anotar resultados e sugestões, dando feedback ao Operador;
10. Tratar pendências e melhorias;
11. Implantar.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Avaliação de processos
Objetivos:
• Avaliar a estabilidade dos resultados de um processo;
• Avaliar a capacidade de um processo atender às especificações solicitadas pelos clientes.
CEP – Controle Estatístico do Processo
O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nas indústrias e nos processos produtivos com objetivo de aumentar a economia evitando desperdícios de matéria-prima, insumos e outros produtos de industrialização, a otimização de trabalhos tornando as atividades menos estressantes.
Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o PRV – Plano de Remuneração Variável. Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenas uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.
Objetivo:
• Fornecer um sinal estatístico sempre que houver evidências da presença de causas especiais, permitindo o seu tratamento e retorno do processo à condição de estável.
Etapas:
1. Definir objetivos;
2. Coletar dados;
3. Calcular a medida de posição central;
4. Calcular a medida de dispersão;
5. Calcular os limites de controle;
6. Construir cartas de controle;
7. Plotar dados na carta de controle;
8. Analisar cartas de controle;
9. Atuar sobre problemas identificados.
Capacitação:
• Livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” – Walter Shewhart
Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.
O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (Just in time).
Objetivos:
• Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção;
• Fornecimento das ordens de produção entre os processos;
• Eliminação das perdas;
• Reposição baseada no consumo/demanda;
• Controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor.
Capacitação:
• Livro “Kanban” – Reinaldo A. Mour
Mapa de processo
Objetivos:
• Visualizar o processo de forma ampla, conhecendo fornecedores, entradas, clientes, saídas e tarefas do processo;
• Identificar variáveis de controle e de ruído dos processos.
Etapas:
1. Definir as etapas ou o fluxograma do processo;
2. Listar o produto final do processo (PF);
3. Listar os produtos em processo (PP);
4. Listar os parâmetros do produto final (Y);
5. Listar os parâmetros dos produtos em processo (y);
6. Listar os parâmetros do processo (X);
7. Classificar os parâmetros do processo em variáveis de controle (C) ou de ruído (R);
8. Identificar os parâmetros de processos críticos (*).
Capacitação:
• Treinamento externo para formação de Green Belts e Black Belts.
Método de Cumbuca
Grupos de Estudo
Objetivos:
• Aprofundar conhecimentos obtidos por meio da leitura e discussão coletiva de algum livro ou publicação técnica;
• Fazer com que as pessoas estudem determinado assunto e aprendam com ele em um grupo de discussão.
Etapas:
1. Selecionar um tema para a cumbuca com as seguintes características:
• Interesse de várias pessoas;
• Necessidade de nivelar entendimento;
• Divisível em etapas para diversas sessões.
2. Identificar pessoas com interesse e tempo para preparar o tema e para participar das reuniões.
3. Organizar agenda de reunião: local, horário, duração.
4. A cada reunião selecionar a etapa que será discutida na próxima (todos devem preparar-se para apresentá-la).
5. No início de cada reunião sortear a pessoa que fará a apresentação; os demais devem participar, contribuindo com questões e esclarecimentos.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campo
Padronização
Objetivos:
• Servir de base para a elaboração dos documentos controlados para qualidade;
• Estabelecer os tipos de padrões.
Capacitação:
• Livro “Standardization” – Japanese Standard Association
• Livro “Padronização de Empresas” – Vicente Falconi Campos
Tratamento de Falhas
Objetivo:
• Tratar falhas que ocorrem no dia-a-dia, buscando o bloqueio de suas causas fundamentais.
Etapas:
1. Identificar as falhas;
2. Remover sintomas;
3. Registrar as falhas;
4. Separar as falhas irrelevantes;
5. Analisar as falhas;
6. Elaborar e executar plano de ação;
7. Confirmar bloqueio das causas;
8. Completar relatório.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Troca Rápida de Ferramentas
Objetivo:
• Metodologia utilizada para redução de tempos de intervenção (parada) dos equipamentos, garantindo:
- Maior produtividade;
- Melhor utilização;
- Maior flexibilidade;
- Redução dos custos envolvidos;
• O TRF pode ser aplicado para intervenções das mais diferentes naturezas (câmbios, manutenções preventivas, corretivas, etc.).
Etapas:
1. Formar uma equipe de melhoria;
2. Analisar minuciosamente a operação de setup;
3. Eliminar atividades desnecessárias e aplicar o 5S para eliminar as perdas;
4. Converter atividades internas em atividades externas;
5. Melhorar as atividades de preparação interna;
6. Melhorar as atividades de preparação externa.
Capacitação:
• Livro “Sistema de Troca Rápida de Ferramenta, uma revolução nos sistemas produtivos” – Shingo, Shigueo
2. Gestão de Melhorias e Inovação
5W1H
Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa devemos montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada.
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens:
What? O que será feito?
When? Quando será feito?
Where? Onde será feito?
Why? Por que será feito?
Who? Quem o fará?
How? Como será feito?
O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.
Objetivo:
• Detalhar projetos / subprojetos com todas as informações necessárias para sua execução.
7 Ferramentas da Qualidade
As 7 ferramentas do controle de qualidade são:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Histogramas
4. Folhas de verificação
5. Gráficos de dispersão
6. Fluxogramas
7. Cartas de controle
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Objetivos:
• Buscar a melhoria contínua por meio do uso de ferramentas que ajudem a analisar melhor um problema, definindo claramente suas características;
• Manter e melhorar o resultado de um processo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
7 Ferramentas do Planejamento
- Affinity Diagram
- Interrelationship Digraph
- Tree Diagram
- Prioritization Matrices
- Matrix Diagram
- Process Decision Program Chart (PDPC)
- Activity Network Diagram
Objetivos:
• Facilitar a análise de informações e organizar o planejamento;
• Entender determinado problema, estabelecendo e priorizando ações para solucioná-lo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
Análise do Fluxo de Valor
Objetivos:
• Identificar as ações necessárias para projetar e produzir um produto específico dividindo-as em três categorias: aquelas que realmente agregam valor, conforme percebido pelo cliente; aquelas que não agregam valor, mas são necessárias para os sistemas de atendimento de pedidos ou produção; e as ações que não agregam valor e que podem ser eliminadas;
• Permitir a visualização de todas as etapas de processo para uma cadeia de valor, identificando os fluxos de informação, fluxos de materiais, fontes de desperdício, lead time total e de cada processo.
Capacitação:
• Livro “Aprendendo a Enxergar” – Mike Rother
• Livro “Criando o Fluxo Contínuo” – Mike Rother
• Livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” – Daniel Jones & James Womack
Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
Objetivos:
• Estabelecer metas desafiadoras usando como referência o desempenho de organizações de classe mundial;
• Buscar conhecimento e melhores práticas nos referenciais de excelência para suportar o alcance das metas estabelecidas;
• Identificar e atingir sistematicamente melhores desempenhos, através da implantação de melhores práticas.
Etapas:
1. Definir as prioridades para realização de benchmarking (processos, indicadores, produtos e serviços);
2. Identificar os referenciais de excelência (benchmarks);
3. Coletar e analisar as informações (lições aprendidas, melhores práticas, desempenhos diferenciados, etc.);
4. Definir e implementar melhorias.
Capacitação:
• Livro “Benchmarking” – Michael J. Spendolini
• Livro “Benchmarking – Relatório do Comitê Temático” – Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
• Livro “Benchmarking dos Processos de Negócios” – Robert C. Camp
• Livro “Benchmarking Performance” – Jac Fitz-enz
Brainstorming
De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitui-se na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.
Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.
Objetivos:
• Coletar e organizar idéias de todos os participantes de um grupo de trabalho, sem críticas ou julgamentos;
• Obter sinergia entre as contribuições individuais.
Etapas:
• Escolha do tema;
• Escolha do coordenador do grupo;
• Formação da equipe;
• Criar ambiente favorável;
• Geração de idéias;
• Organização preliminar das informações;
• Análise das informações.
Capacitação:
• Livro “Times da Qualidade” – Peter R. Scholtes
FMEA
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade.
Objetivos:
• Garantir processos mais robustos e estáveis;
• Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo;
• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência dessas falhas;
• Documentar o estudo, criando um referencial técnico.
Capacitação:
• Livro “FMEA-3: Potential Failure Effects Analysis” – AIAG
• Livro “FMEA – Análise dos Modos de Falha e Efeitos” – Paul Palady
Gerenciamento de Projetos
Objetivo:
• Aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto*, de forma a satisfazer os requisitos do mesmo, garantido especialmente que o escopo definido seja entregue completo, dentro dos prazos e custos aprovados.
• Projeto é definido como um esforço progressivo e temporário, isto é, com início e fim definidos, realizado para gerar um produto ou serviço único, geralmente envolvendo certo grau de incerteza.
Ciclo:
• Planejamento
• Execução
• Controle
• Ação corretiva
Capacitação:
• Livro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – Project Management Institute
• Livro “Project Management” – Harold Kerzner
• Livro “Gerenciamento de Projetos nas Organizações” – Darci Prado
• Livro “Planejamento e Controle de Projetos” – Darci Prado
GSP – Grupo de Solução de Problemas
Objetivos:
• Incentivar a criatividade e a participação de todos;
• Estimular o trabalho em equipe;
• Promover melhorias nos processos e produtos;
• Promover o uso de metodologia para solucionar problemas;
Capacitação:
• Livro “Quality Control Circles at Work” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Guide to Quality Control” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Como desenvolver equipes bem sucedidas” – Thomas L. Quick
MASP
O MASP é a abreviatura de Método de Análise e Solução de Problemas. Trata-se de um roteiro estruturado para resolução de problemas complexos em empresas, relacionados a produtos, processos ou serviços.
O MASP possui oito passos:
1 - Identificação do problema
2 – Observação
3 – Análise
4 - Plano de Ação
5 – Ação
6 – Verificação
7 – Padronização
8 – conclusão
É um método que deriva do ciclo PDCA e que possui várias influências da metodologia científica, que é a forma que trabalham os cientistas para descoberta de soluções para todas as áreas do conhecimento humano.
O MASP se aplica a problemas complexos, problemas crônicos e problemas sistêmicos, como, por exemplo, aqueles em que a empresa já fez de tudo para tentar resolvê-los, mas não teve sucesso.
O MASP caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimização, ou seja, é um método com caminhos lógicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opiniões e que procura o maior benefício ao menor esforço.
Objetivos:
• Resolver problemas de forma sistemática e com uso intenso de ferramentas da qualidade, com envolvimento da equipe;
• Transmitir para outros a história da solução de um problema.
Etapas:
• Identificação do problema
• Observação
• Análise
• Plano de Ação
• Ação
• Verificação
• Padronização
• Conclusão
Capacitação:
• Livro “Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade” – Hitoshi Kume
Plano de Ação Anual
Objetivos:
• Desdobrar as metas do Plano de Longo Prazo;
• Detalhar os projetos necessários para atingir as metas estabelecidas.
Etapas:
• Receber metas e projetos do Plano de Longo Prazo;
• Desdobrar ICs e metas (por área, processo, célula, etc.);
• Desdobrar projetos e subprojetos;
• Detalhar projetos e subprojetos utilizando 5W1H;
• Divulgar para todos os envolvidos;
• Executar as ações, acompanhar resultados dos ICs e dos projetos e realizar ajustes necessários utilizando o Relatório de Três Gerações.
QFD
O QFD (Quality Function Deployment) é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a execução de todo o projeto.
Objetivos:
• Traduzir os quesitos demandados pelo cliente em especificações do produto e do processo através do uso de matrizes de informação;
• Assegurar uma vantagem competitiva à empresa, através de um melhor planejamento de seus produtos e serviços;
• Manter as decisões relativas a produto e processo com o foco no cliente.
Etapas:
1. Pesquisa de Mercado
2. Matriz da Qualidade
3. Matriz das Partes
4. Matriz dos Processos
5. Matriz dos Recursos
6. Planejamento das Ações de Melhoria
7. Padronização
Métodos / Ferramentas / Formulários:
• 7 Ferramentas do Planejamento
• Cronograma
• 5W1H
• Matrizes QFD
Capacitação:
• Livro “Quality Function Deployment” – Yoji Akao
• Livro “QFD – Perspectivas gerenciais do Desdobramento da Função Qualidade” – William E. Eureka & Nancy E. Ryan
Seis Sigma
Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes.
Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Objetivos:
• Atingir metas estratégicas desafiadoras e com retorno financeiro vantajoso através do uso de ferramentas estatísticas avançadas;
• Reduzir a variabilidade dos processos (domínio dos processos).
Etapas:
1. Identificação das prioridades;
2. Estabelecimento da Meta Geral;
3. Desdobramento do Problema;
4. Determinação de oportunidades nas variações;
5. Estabelecimento das metas específicas;
6. Identificação das causas potenciais de cada problema;
7. Quantificação e priorização das causas potenciais;
8. Teste de Medidas e Elaboração do Plano de Ação;
9. Execução do Plano;
10. Verificação;
11. Ações a serem executadas.
Capacitação:
• Livro “Criando a Cultura Seis Sigma” – Cristina Werkema
• Livro “Desvendando o Minitab” – Marco A. Siqueira Campos
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