Inovação e Espírito Empreendedor - Peter Drucker

Alunos da disciplina EMN006 Inovação e Espírito Empreendedor 2012/2

A globalização causa um maior e mais rápido fluxo de informações, pessoas e produtos, resultando em um aumento da concorrência entre as empresas e na diminuição do ciclo de vida dos produtos. O livro “Inovação e Espírito Empreendedor”, de Peter Drucker, aborda a dinâmica da inovação nos meios corporativos, e ensina a conviver com ela e despertar por meio de técnicas e dados, o espírito de mudança.

A inovação é caracterizada pela mudança dos valores e da satisfação do consumidor, através da transformação de novos recursos em benefícios. Para coloca-la em pratica, não basta apenas ter a ideia, é necessária uma sistematização e um estudo para prever quais serão os riscos e os resultados. Esta previsão servirá para que se possa maximizar os bons resultados e minimizar os riscos.

Drucker apresenta a origem da inovação, mapeando as sete fontes principais que são perceptíveis internamente e externamente numa organização. As perceptíveis internamente são: i) inesperado: o sucesso e o fracasso acontecem através de uma análise de risco; ii) incongruência: você sabe o que oferecer no futuro mas não sabe como chegar lá; iii) necessidade de processo: você sabe que o processo é falho mas a solução é desconhecida; iv) mudanças no setor: crescimento, amadurecimento etc. E as perceptíveis externamente são: i) demográfica: mudança da dinâmica populacional; ii) percepção, disposição e significado: atender uma demanda real; iii) conhecimento novo: oportunidades futuras.

Segundo o autor, as empresas precisam inovar para se manter no mercado, mas devem ser cautelosas, de modo a tentar eliminar ou minimizar os riscos da inovação. Drucker aborda as diretrizes empreendedoras, nas quais as empresas devem abandonar tudo que estiver desgastado, obsoleto e improdutivo, além de fazer uma análise de toda a empresa para se ter as informações necessárias para identificar as oportunidades de inovação. Ele ainda afirma que o foco da alta administração em oportunidades é essencial para a prosperidade do negócio. 

Como o processo de inovação é complexo, Drucker dá dicas para a implementação do mesmo: enfoque no mercado (satisfação dos clientes), planejamento financeiro (prioridade de investimentos) e mapeamento de processos (crescimento ordenado).

Para que a empresa tenha sucesso, o empreendedor deverá ter uma visão sistêmica da sua empresa e do mercado que ela está inserida, bem como deverá usar uma estratégia empreendedora. Drucker cita algumas dessas estratégias, como: i) com tudo e pra valer: é necessário atingir o alvo; ou a empresa vive ou morre; ii) golpeá-los onde não estão: exploração de nichos de mercado diferentes dos concorrentes; iii) judô empreendedor: atacar o concorrente no seu ponto fraco; iv) nichos ecológicos: conseguir o monopólio em uma área específica e; v) mudança de valores e características: atender aos desejos dos clientes, fixar preço, adaptar às realidades econômicas, e procurar o verdadeiro valor do consumidor.

O livro “Inovação e Espírito Empreendedor” nos passa a mensagem que cada vez mais precisamos de uma sociedade empreendedora, na qual os empreendimentos sejam normais, estáveis e contínuos.

A selva semântica no campo da gestão

O nome de algo, quando dissociado do seu conteúdo, pode causar grande confusão na comunicação. Veremos, a seguir, algumas dessas confusões no campo da gestão.

Tivemos a tão aclamada e, depois, repudiada, administração científica; mas, poderia a administração ignorar o método científico numa formatação conveniente ao contexto? Ele foi  popularizado pelos japoneses por meio de uma versão instrumental sintetizada na sigla PDCA.

Tivemos o surto da administração por objetivos; mas, poderia alguma administração ignorar objetivos?  Fala-se, hoje, em Gestão pelas Diretrizes, Gerenciamento para Resultados e Balanced Score Card que, no fundo, significam a mesma coisa.

A administração, dizem alguns, deve ser contingencial, isto é, deve levar em consideração os elementos únicos da situação. Ora, como poderíamos gerenciar negócios e resolver problemas ignorando as contingências?

A administração deve fundar-se nas relações humanas. Está certo; mas,  poderia ser diferente sem  se desprezar o bom senso?

Diz outra linha: - é preciso aplicar a teoria sócio-técnica. Se as organizações fundam-se na tecnologia e nas pessoas, não seria racional que as teorias fossem sócio-técnicas, sempre?

A qualidade de tudo deve ser buscada por todos, para todos, com uso produtivo dos recursos; isto é, deve-se buscar a Qualidade Total. Há como fugir dessa tendência sem tornar-se socialmente irresponsável e obter o repúdio da sociedade?

A administração deve ser estratégica, levando as organizações a  posicionarem-se em função de escolhas racionais quanto à sua forma de contribuir para a sociedade. Como justificar outro tipo de administração?

Devemos cuidar do empreendedorismo, e não apenas de administração dos empreendimentos existentes. Está certo, mas não se deve incentivar a atitude empreendedora sempre, até como condição para a perpetuação do negócio?

Já passou a era da qualidade, dizem, estamos na era da inovação. Não deveríamos estimular sempre a dedicação de uma parcela de nossas atividades à inovação?

Estratégia Seis Sigma é a onda do momento. Façamo-la. Mas o que é isso? Não foi essa a estratégia buscada com entusiasmo pelos japoneses desde 1950?

Devemos criar o futuro. Sim, mas há algum mágico capaz de criar o futuro, a não ser quando acredita na inovação e corre os riscos, como sempre ocorreu na história da humanidade?

Enfim, o que interessa mesmo é realização do potencial humano disponível, atuando sobre os recursos naturais existentes.  Suar a camisa para dominar a dinâmica do conhecimento, compartilhando emoção e  linguagem, é a solução genérica geradora de soluções específicas. 

Apresentação sumária da GDC

A Gestão da Dinâmica do Conhecimento não é um conceito que alguém tenha criado. Ela sempre existiu, intuitivamente, onde quer que tenha havido busca consciente do conhecimento produtivo. A minha contribuição especifica é dar-lhe um formato de fácil comunicação, aprovado pelo público ao qual tive acesso: estudantes de engenharia, professores universitários, profissionais especialistas de vários assuntos, gerentes de empresas, entre outros.

Eu me reporto à GDC da linha dos que a procuraram desenvolver conscientemente, de forma documentada, visando ao estabelecimento de um método de valor universal, aplicável, mediante ajustes, a quaisquer circunstâncias particulares. Ressalto, nessa linha de pensamento, a contribuição de: Descartes, Francis Bacon,  Galileu Galilei, Newton e Einstein, entre os que a pensaram na filosofia e na ciência.

Em termos de sua aplicação na produção de bens e serviços, sigo a linha de Taylor, Sistema Toyta de Produção, e outros pioneiros, como Feigenbaum, Deming e Juran, além de organanizações como a General Eletric e a Apple. Entre os formuladores de sistemas de gestão destacam-se, por exemplo, a  JUSE - Associação dos Cientistas e Engenheiros Japoneses e a Toyota Motors.

Reconheço que qualquer organização humana bem sucedida no atingimento dos seus resultados são exemplos para se pesquisar a GDC, não interessando o nome que dão aos seus sistemas de gestão. O importante é partir do núcleo básico de geração de conhecimento, e representá-lo da melhor forma possível. Esse roteiro precisa ser de fácil comunicação, e ter natureza universal, além de contextualizável para situações particulares.

A GDC que procurei representar parte, pois, do método científico, e leva em consideração que toda pessoa apta a trabalhar pode e deve ser apresentada ao método, na forma como pode compreendê-lo, individualmente e em equipe. A GDC assim concebida é apropriada, pois, a qualquer atividade humana intencionalmente conduzida como, por exemplo, o processo de ensino-aprendizagem nos sistemas formais de educação.

Apliquei a GDC como coordenador do Curso de Engenharia de Produção da UFMG, e como professor de diversas disciplinas lecionadas nos Cursos de Engenharia da UFMG. Em especial, concentrei esforços para aplicá-la nas disciplinas que lecionei no Curso de Engenharia de Produção da UFMG e, atualmente, no Curso de Engenharia de Minas da UFMG.

Creio, portanto, estar apenas representando, de uma maneira simples, um conceito que pode ser verificado experimentalmente por qualquer pessoa capaz de refletir sobre suas experiências: em casa, no trabalho e na escola. Compartilhei o conceito com muitas pessoas, de diversas especialidades, antes de torná-lo público.

Espero que você, caro leitor, possa ajudar-me a avaliar a aplicabilidade do conceito apresentado. A intenção é que ele seja útil para acelerar a formação do cidadão produtivo brasileiro, em larga escala!

GDC básica em PREZI

Veja aqui. 

Exemplo de excelência em comunicão visual

Desafiei meus alunos da disciplina Gestão da Dinâmica do Conhecimento a elaborar uma apresentação da mineração sob a perspectiva do Engenheiro de Minas. O resultado está aqui. Dei nota 100 para eles, pelo simples fato de não existir nota maior.

Parabéns jovens brilhantes!

Satisfaz quanto ao QCAMS?

A GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento - começa sempre pelo diagnóstico para encontrar as oportunidades de ação. Isso implica a necessidade de indicadores que, por sua vez, devem começar pelos mais gerais, tendo em vista a sustentabilidade, de forma equilibrada. O QCAMS são o conjunto de indicadores genéricos propostos pelos japoneses no seu TQC/TQM e, em princípio, são suficientes para abranger todos os aspectos relevantes à pergunta mais importante da GDC:  "Satisfaz?".

A satisfação quanto ao QCAMS atende ao critério da busca da "qualidade total", à qual se dá hoje o nome de sustentabilidade. Q, de qualidade do produto; C, de Custo, cujo controle é necessário para a garantia do lucro; A, de Atendimento, que deve ocorrer na quantidade certa, na hora certa, e com cordialidade; M, de Moral, que é o fator-chave para a obtenção da participação do trabalhador; S, de Segurança, seja quanto às condições de trabalho, a saúde ambiental e humana, bem como a segurança fornecida pelo emprego, esta dependente dos resultados financeiros e outros fatores.

Os componentes individuais  do QCAMS serão melhor explicados a seguir.

Q
A qualidade do produto deve ser alcançada sob perspectiva do usuário final, pois é ele quem paga a conta, mesmo quando há um intermediário que escolhe por ele e lhe impinge o produto ou serviço. Entretanto, conforme afirmou Steve Jobs, quando se trata de inovação radical o usuário final nem sempre sabe o que quer até que o produto lhe seja apresentado. Além disso, ele pode dizer que quer algo numa pesquisa "científica", mas mudar de opinião quando o produto for colocado no mercado. Daí ser necessário combinar muito bem a análise, intuição e excelente comunicação na hora de se definir a qualidade que fará o cliente "abrir a carteira", usando uma expressão de Steve Jobs.

C
Se há bom controle dos custos, pode-se garantir o lucro. Para produtos inovadores isso não é tão importante no início, mas  passa a ser importante tão logo o produto ou serviço se estabiliza no mercado, pois os concorrentes podem copiá-lo a custos mais baixos.

A
O atendimento implica entregar na hora certa, no local certo, na quantidade certa e de forma agradável. O cliente precisa sentir-se encantado não só com o produto, mas com sua entrega.

M
Se o moral dos trabalhadores não for administrado, eles não darão o melhor de si, nem se sentirão realizados ao darem a sua contribuição. Mais cedo ou mais tarde isso poderá ser um grande problema.

S
A segurança no ato de trabalhar, a segurança no emprego e a segurança do meio ambiente são aspectos essenciais da sustentabilidade do empreendimento. Não levar isso em consideração poderá ser fatal.

A demanda quanto ao QCAMS são dinâmicas, e estão sempre impondo novos desafios. Dai que a solução mais segura está em cultivar a filosofia da melhoria contínua de tudo, especialmente com foco em eventuais lacunas que colocam o produtor atrás das boas práticas do mercado.

Ao fazer a Gestão da Dinâmica do Conhecimento, e tomando como referência o QCAMS,  realiza-se o potencial produtivo em ambiente de respeito pelo ser humano e o meio ambiente, o que pode tanto ser associado à  Qualidade Total como à Sustentabilidade.

Atitudes, diretrizes e métodos para o empreendedorismo inovador

O texto a seguir é um Resumo Sintópico feito por minha aluna Júlia Mendes Ribeiro. Isso quer dizer que ela leu várias obras sobre o tema e o recriou da forma como julgou mais apropriada. O mesmo foi previamente submetido a vários leitores com interesse no assunto, tendo sido julgado digno de ser divulgado neste Blog. 

O mercado dinâmico e exigente como o atual demanda que as empresas busquem, continuamente, pelo aprimoramento de seus processos e produtos. Para fazê-lo, contudo, é preciso se ter boas pessoas e bons métodos. Ao analisar várias referências bibliográficas, é possível concluir que existem boas práticas e atitudes a serem adotadas por aqueles que buscam liderar seus mercados.

Em primeiro lugar, é preciso cultivar uma atitude empreendedora na organização. Tal atitude se inicia com uma liderança com objetivos bem estabelecidos – que sabe quais são os resultados a serem alcançados pela organização – e com habilidade para selecionar boas pessoas para o seu time. Algumas características comuns aos profissionais de sucesso, de acordo com Napoleon Hill em A lei do triunfo, são a criatividade, o entusiasmo, saber aprender com fracassos, o hábito de fazer mais que a obrigação e o espírito de cooperação. De fato, tais características são fundamentais quando se deseja alavancar uma organização para o sucesso.

Além de tais atitudes individuais, é preciso que a organização como um todo tenha diretrizes para o sucesso. Matthew E. May e Kevin em Toyota – A fórmula da Inovaçãoapontam diretrizes aplicáveis a quaisquer organizações que desejam alavancar seus resultados: buscar pela perfeição (não conformismo) e a melhoria contínua (Kaizen), optar pela simplicidade (Lean), focar no atendimento às necessidades atuais da sociedade, buscar sempre ver com os olhos do cliente para surpreendê-lo ao superar suas expectativas, priorizar o aprendizado. Em Made in America, Sam Walton e John Huey apontam uma diretriz muito importante para o sucesso de uma organização: conhecer bem os concorrentes e absorver deles o que considerar bom e aplicável à sua realidade.

Para que a empresa seja uma líder de mercado, é necessário que ela tenha uma cultura de inovação. Quando se busca estabelecer uma cultura organizacional, é necessário envolver todos os membros da empresa. Portanto, na cultura de inovação, todos devem participar. Qualquer pessoa pode desenvolver ideias inovadoras quando o ambiente é propício – sem recriminações. Além disso, é importante se estabelecer um método para a inovação. Em O Poder Criador da Mente, Alex F. Osborn disserta sobre um método simples. De acordo com tal método, em primeiro lugar, deve-se definir o problema e estuda-lo a fundo. Em seguida, reunir pessoas que têm algum conhecimento ou envolvimento com o problema; listar ideias soltas, focando na quantidade. Após um descanso, devem-se selecionar ideias mais aplicáveis, desdobrá-las para operacionaliza-las, por meio da cocriação. Seleciona-se, por fim, a melhor ideia e a aplica, podendo medir os resultados.

Assim, a inovação passa por três fases principais, conforme James M. Utterback: a Fluida, em que há grande volume de mudanças, processos ineficientes e pessoas especialistas envolvidas desenvolvendo um produto; a Transição, em que há melhor definição do mercado e a inovação é aceita; a Específica, em que há maior número de inovações incrementais e de processo.

Uma organização de sucesso é aquela que consegue resultados de impacto de maneira sustentável. Para tanto, possui os três elementos coexistindo: atitude empreendedora, diretrizes de empreendedorismo e inovação e bons métodos para inovar – seja em produtos, seja em processos.

Da imitação à inovação “A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, Linsu Kim

Resumo feito por minha aluna Júlia Carvalho Nogueira

(Sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

No livro “Da imitação à inovação – A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, do autor Linsu kim é narrado o significativo e rápido desenvolvimento e crescimento pelo qual passou a Coréia. Logo no início da narrativa é citado um provérbio coreano que resume bem o pensamento dos que impulsionaram esta mudança: “Em 10 anos até as montanhas se movem”.

São expostos, também, muitos dados que comprovam os avanços na Economia, como por exemplo: a transição da agricultura de subsistência para industrializada, o crescimento de 9% por ano do PIB a partir de 1962, a conquista do 11º lugar como potência econômica mundial e o crescimento notável das exportações, ocupando a 13ª posição em 1992.

Como explicação para tudo isso os coreanos citam o fato de possuirem um rápido aprendizado tecnológico, aliando a aptidão tecnológica à capacidade de absorção e geração de um novo conhecimento. Esses conceitos estão baseados em 3 pilares: produção (capacidade de consertar e fazer a manutenção da produção); investimento (aumento da capacidade e novas instalações) e inovação (criar novas possibilidades tecnológicas).

Além disso, um outro método adotado por eles foram as fases de desenvolvimento utilizadas para alcançar o sucesso pleno. Começaram priorizando a imitação, em que não eram necessários grandes investimentos financeiros e nem em pesquisas. Com isso se tinha uma rápida industrialização usando um baixo nível de aprendizado, visto que a tecnologia já estava desenvolvida.

Após uma maior consolidação passaram para o estágio de imitação criativa em que se tinha um aprendizado mais específico e investia-se um pouco em P&D. Aí então, somente depois de já terem avançado bastante nesta área, é que passaram a de fato inovar.

Nesta última fase eles aliaram a imitação do estilo japonês à inovação do estilo norte-americano e conseguiram ampliar suas atividades em P&D, além de participar de parcerias estratégicas, deslanchando assim na área de tecnologia.

Resumo: Dominando a Dinâmica da Inovação, de James M. Utterback

Resumo feito por minha aluna Alessandra França Reis

(sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

 Em “Dominando a Dinâmica da Inovação”, James M. Utterback oferece meios práticos para o caminho da inovação, explorando a fundo a história, por meio de exemplos e estudos de caso, como o da máquina de escrever, do vidro, da lâmpada fluorescente, do gelo, entre outros. O autor trata da inovação em seu modo mais radical, caracterizada pela quebra de paradigmas e da ruptura de conceitos conhecida, portanto, como inovação de ruptura. Através da observação contínua, foi possível verificar padrões da inovação, analisar o papel da mesma dentro da empresa, a forma como ela entra e qual é a reação do mercado a essa inovação.

            
Segundo o autor, a inovação é um modelo dinâmico moldado, principalmente, por três variáveis, sendo elas:

1.      O produto inovador e sua evolução obtida através da somatória de conhecimentos adquiridos ao longo do tempo.  Como por exemplo, no caso da máquina de escrever, que teve sua origem em modelos e produtos existentes, mas usou destes elementos de maneira criativa, em conjunto com outros novos, de forma a criar um produto inovador. E a partir dela, novos produtos foram sendo criados até chegarmos aos computadores atuais.

2.      A reação do mercado, aceitação ou rejeição do produto, demanda de melhorias e adaptações. Como, ainda no exemplo da máquina de escrever, no qual após seu lançamento, diversas adaptações foram feitas para agradar o cliente, como mudanças no teclado (disposição das teclas e opção de letras maiúsculas e minúsculas), mudança na disposição da folha (os clientes gostariam de poder visualizar o que escreviam ao mesmo tempo em que digitavam), além de alterações no design.

3.      As empresas concorrentes, com ações para atendimento das demandas, uma vez que a partir que o produto se torna um projeto dominante, é necessário tomar ações para que sua empresa atenda a demanda dos clientes, fazendo alterações no processo de fabricação, de transporte, etc.


Todo esse processo de inovação é dividido em três fases:

·         Fluida: Caracterizada pelo grande volume de mudanças e pelo seu grande grau de incerteza. Destacam como principais características desta fase a valorização do empreendedorismo, uso de mão de obra super qualificada, processos ineficientes e altíssima taxa de mudança no produto para seu aperfeiçoamento.

·          Transição: a inovação é aceita, o mercado cresce. A concorrência passa a se concentrar na fabricação de produtos para usuários mais específicos à medida que as necessidades do mercado se tornam mais claras. Nesta fase, o número de inovações em produto decresce consideravelmente e as inovações de processo passam pelo seu auge, na busca do melhor processo tecnológico para obtenção do produto com maior qualidade e menor custo.

·          Específica: relação qualidade-custo se torna a base da concorrência. Esta fase é caracterizada pelo grau de definição e especificidade dos produtos. Os vínculos entre produto e processo se tornam muito estreitos e qualquer mudança em ambos se torna complicada e cara, já que exigirá alteração correspondente no outro. Para Utterback, apenas uma inovação radical tem o poder de liberar uma empresa que se estabelece em uma etapa específica. O risco que se delineia desta constatação é o marco de “fim do caminho” para as empresas que se acomodarem em seus produtos e processos, sem se preocupar com os movimentos do mercado.


Sendo assim, “Dominando a Dinâmica da Inovação” se torna um livro essencial para o meio acadêmico e para o meio empresarial, pois além de permitir que os leitores dominem mais profundamente questões da inovação, o livro é também um guia para implementação de estratégias de inovação que assegurem o sucesso da empresa. O autor ressalta a importância de se estar inovando no atual mercado competitivo, mas enfoca ainda o valor de se saber inovar, uma vez que a mudança pode ser uma grande força para quem a domina, mas pode significar o fracasso para aqueles que não sabem administrá-la.      

Resumo: O Poder Criador da Mente, de Alex Osborn

Resumo elaborado por minha aluna Júlia Mendes Ribeiro

(sujeito a críticas e sugestões para aperfeiçoamento)

Em seu livro O Poder Criador da Mente, Osborn explica, por meio de exemplos e embasamento teórico, como aproveitar o potencial criador da mente humana. Ele afirma que qualquer pessoa pode aplicar tal método e, ao longo dos capítulos, constrói tal método em etapas sequenciadas, explicadas a seguir.

O primeiro passo para o processo criativo é criar um ambiente propício. É importante que não haja críticas às ideias iniciais, que sejam bem-vindas ideias extremadas, que seja incentivado o processo para se conseguir uma grande quantidade de ideias, além da cocriação. Em geral, o processo criativo segue os seguintes passos:

1-    Assinalar o problema. Apontar o que deve ser resolvido com a nova ideia, seja o problema qual for (assunto, área, grandeza, etc)

2-    Preparação: reunir o maior volume de informações possível sobre o problema para ajudar a identificar causas a serem tratadas e, assim, ideias para esse tratamento.

3-    Análise: priorização dos dados coletados sobre o problema, para verificar o impacto de cada causa no efeito final. Isso auxilia no foco da etapa seguinte.

4-    Ideação: são reunidas, em um mesmo ambiente, pessoas com competências que possam agregar ao processo e, por um tempo limitado (para maior agilidade do processo como um todo), elas listam ideias de forma livre. Esse momento deve obedecer ao que foi mencionado anteriormente: foco na quantidade de ideias, proibição de críticas, aceitação de ideias revolucionárias, além dos desdobramentos e melhorias para ideias dadas anteriormente.

5-    Descanso: momento em que se reflete sobre o que foi apontado na etapa anterior. É aqui que surgem os ditos “insights” e as soluções para o problema em questão tomam forma. Nesta fase, é preciso “deixar de molho” as ideias, a fim de que conexões sejam feitas. Vale, inclusive, momentos de “ócio criativo”.

6-    Síntese: reúne-se e organiza-se tudo o que foi proposto. Aqui são combinadas ideias parecidas em uma mais geral, que abranja as outras.

7-    Julgamento das ideias restantes. Aqui é feita uma avaliação das propostas, a fim de selecionar aquelas que supostamente são mais eficazes.

Após abordar os passos descritos acima, o autor cita algumas medidas úteis para ativar a imaginação:

·       Colocar a mão na massa, ou seja, reservar um tempo para se dedicar à tarefa criadora

·       Tomar notas, escrever tudo o que pensar.

·       Estabelecer metas de quantas ideias por dia, quanto tempo gasto no processo, etc.

·       Aproveitar o ócio criativo, não se limitando ao ambiente de trabalho para deixar as ideias fluírem.

Dessa forma, ao longo da leitura, é possível perceber a aplicabilidade do método apresentado. A repercussão de tal publicação foi tamanha que uma cadeira foi instaurada, no MIT – Massachusetts Institute of Technology para estudar seu conteúdo.

A fonte das idéias

A dinâmica do conhecimento não depende só de idéias, mas, principalmente, de idéias. É preciso, portanto, descobrir de onde elas vêm. A tradição afirma que Arquimdes teve sua melhor idéia numa banheira, que Pasteur sentia uma chuva de idéias quando tomava banho, que Kékule sonhou com a idéia que lhe deu a solução da estrutura do benzeno. Muitas outras histórias dessa natureza dão a impressão de que as idéias são uma questão quase mística.

Newton viu a maçã cair, como todo mundo, porém só ele teve a idéia certa sobre o motivo pela qual ela caiu. Einstein dizia que pensava mil vezes e a idéia não lhe vinha; parava de pensar e eis que a idéia lhe aparecia à mente. Um grande empresário brasileiro diz que tem suas melhores idéias durante a equitação. Os livros de criatividade chamam a atenção para o circuito TBC – trânsito, banheiro e cama como fonte de idéias.

Alguns estudiosos alertam que, durante o período de trabalho duro, raramente ocorrem boas idéias. Seria necessário, portanto, prestar atenção aos momentos de ócio como importante fonte de idéias. Isto é, o verdadeiro trabalho criativo poderia ocorrer fora do ambiente de trabalho. Há os que acreditam que, de qualquer maneira, nunca têm uma boa idéia. Essas pessoas, por pensarem assim, jamais tentam momentos especiais de criatividade.

James Webb Young escreveu um livrete chamado Técnicas de Produção de Idéias, onde afirma que a produção de idéias é tão passível de sistematização quanto a produção de automóveis. Young disse que o processo era tão verdadeiro e, ao mesmo tempo tão incrível, que correu o risco de contar o segredo de sua galinha dos ovos de ouro sem ter medo de que os concorrentes lhe fizessem sombras. Eles simplesmente não acreditariam na história.

Coube a Alex Osborn, no livro O Poder Criador da Mente, estruturar o que talvez tenha sido o primeiro curso completo sobre criatividade. O livro foi a fonte dos japoneses para descobrir o poder do brainstorm e outras poderosas técnicas de produção de idéias. Ao ler o livro de Osborn senti, pela primeira vez, que poderia conectar-me a um reservatório ilimitado de idéias. Tão logo foi publicado o livro de Osborn, as principais universidades americanas, incluindo o MIT, ofereceram cursos de criatividade aos seus alunos.

Ray e Myers internaram-se em mosteiros indianos para descobrir os segredos profundos da criatividade. Seu livro Criatividade nos Negócios é usado em disputados cursos de criatividade em Stanford, há mais de 20 anos. Não sei se os autores descobriram, realmente, os segredos da criatividade, mas é certo que fizeram grande sucesso no meio empresarial.

Enfim, embora não haja certeza de como, realmente, se tem idéias, é sempre bom estar atento às pessoas criativas e à literatura sobre criatividade, ainda que não se acredite nelas. Analogias, metáforas, parábolas, mitos, histórias e conversações livres de preconceitos têm alimentado a criatividade. É necessário, como aconselhou Matsushita, ter o coração humilde e a mente alerta para obter idéias de qualquer um, em qualquer lugar, já que não sabemos de onde elas surgirão.

Alinhando meios e fins

Para alguns, o homem existe para viver no presente, de acordo com as circunstâncias que o condicionam. Sob essa perspectiva, basta ir levando a vida sem muita preocupação e planejamento, manipulando os meios disponíveis para atingir fins imediatos. O futuro cuidará de si mesmo na hora certa. Muitos vivem assim e se consideram felizes; outros se perdem.

Para outros, a condição racional do homem exige que ele parta dos fins que deseja atingir e que, a partir dai, pesquise e ordene os meios de que necessita para chegar à sua meta final, esta sendo subdividida em metas parciais, variando do curto ao longo prazos. Isso implica adaptar-se a circunstâncias imprevistas ao longo do caminho. O pensamento estratégico orienta, sob essa perspectiva, o planejamento estratégico.

Em ambos os casos há que ter fé em sentido amplo, isto é, acreditar naquilo que não se pode ver, que é o futuro. Mas, o futuro tanto pode ser imaginado e, a partir dai, construído sistematicamente, ou ignorado, porém buscado como consequência natural da solução dos problemas que se impõem a cada momento. Quando a palavra fé gerar desconfiança devido á sua ligação com motivos religiosos, usa-se a palavra confiança, seja na intuição, seja na razão humana, ou em ambas.

O quadro de referência, portanto, depende da educação introjetada pelo indivíduo. Ele pode agir o tempo todo baseado nas expectativas retiradas de sua condição imediata, esta podendo ser, inclusive, miserável; ou viver sob uma perspectiva histórica mais abrangente, o que fará com que enxergue muito além dos seus próprios interesses imediatos.

Sob o ponto de vista econômico, pode-se, com um pouco de raciocínio, resolver a questão de forma prática. Aqueles que nasceram na pobreza e melhoraram suas vidas, aproveitaram cada oportunidade para economizar e investir. Para eles, começa-se a ganhar dinheiro agora, ainda que sejam alguns centavos para, progressivamente, realizar o seu potencial de ganhar bilhões. Isso foi demonstrado, entre outros, pelo americano Benjamim Franklin e pelo brasileiro Barão de Mauá.

Na gestão de um sistema produtivo a questão torna-se bastante objetiva. Todo o sistema deve alinhar-se com o fim de tornar-se saudável em sentido amplo: econômico, financeiro, social e ambiental.  Deve-se ter em mente a cadeia produtiva como um todo, e ficar sempre atento ao alinhamento dinâmico de meios e fins. Isso exige muito esforço e inteligência, além de capacidade de liderar os seres humanos que estejam envolvidos no processo.

Contudo, é necessário aprender a andar antes de começar a correr. O treinamento para a compatibilização de meios e fins deve começar de forma simples, nas tarefas do dia-a-dia. Quanto a isso, existem tarefas necessárias, simples, e, eventualmente desestimulantes, mas que precisam ser feitas. Se mal planejadas, podem consumir mais tempo do que o necessário. Uma vez planejadas, além do seu efeito de treinar uma forma de pensar baseada na ordenação de meios e fins, o resultado positivo pode ser automatizado, seja pela aquisição de bons hábitos, seja por meio de softwares.

É necessário pensar de forma ampla a conexão de meios e fins. Se se pensa a respeito apenas sob uma ética pragmática, o ser humano, que é um fim em sim mesmo, pode tornar-se apenas meio, e tratado desdenhosamente como tal. Quando a saúde física e mental do homem é desdenhada, pode-se formar um  exército de pessoas cuja vida perde o sentido e, como tal, tornam-se disponíveis para aventuras revolucionárias. Sob essa perspectiva, quanto mais eficiência financeira, mais deficiência de ser. O homem, alienado de sua grandeza intrínseca, pode desesperar-se, mesmo quando tenha à sua disposição meios materiais excelentes.

É preciso ultrapassar a visão materialista, seja ela grosseira ou dialética, capitalista ou comunista, e pensar no homem integral. Esse homem precisa trabalhar, e pode até tornar-se um viciado em trabalho, tornando-se fonte de riquezas materiais. Mas, sobretudo, ele precisa autorrealizar-se. Isso o fará sentir que fez aquilo para o qual nasceu e, assim, encontrar a felicidade enquanto trabalha naquilo que gosta.

Esse alinhamento completo de meios e fins exige que o homem trabalhe e tenha momentos de ócio. Que, de preferência, faça aquilo de que mais gosta e que, ao mesmo tempo, aprenda a gostar daquilo que é obrigado a fazer diante das circunstâncias. Ele precisa disciplinar-se conscientemente - autodisciplina - indo muito além da disciplina imposta por qualquer autoridade. Ele precisa aprender a ter foco, agindo de forma altamente estruturada e, ao mesmo tempo, ser capaz de partir do caos aparente para ordená-lo da forma mais apropriada.

Resumindo, a capacidade de coordenar meios e fins, em sentido pleno, só está disponível para o homem que passou pelo processo de formação integral de sua personalidade. Ele é o homem educado para usar suas faculdades mentais e corporais visando a fins que podem ser tanto imediatos quanto de longo prazo. Talvez ele se torne, nos casos mais bem-sucedidos, um filósofo no pleno sentido da palavra, isto é, um amigo do conhecimento e da sabedoria.

Histórico do meu encontro com a GDC

Pensando retrospectivamente, toda a minha vida foi dedicada a ter um encontro com a GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento.

Até os 10 anos, vivi como se estivesse hibernando. Eu não aprendi a ler e a escrever satisfatoriamente, embora tivesse entrado na escola na época certa.

No início do primeiro semestre letivo do ano de 1965 tudo mudou. Fui apresentado à Professora Iêda de Araújo Neto como sendo "burro e velho", ao que ela respondeu: "Joãozinho é inteligente, basta ter paciência com ele".

Dona Iêda, como a chamávamos, colocou-me nos trilhos em um ano. A partir daí, ao descobrir a vantagem do conhecimento organizado, fui o primeiro aluno da classe por vários anos. Dona Iêda conhecia, intuitivamente, a GDC aplicada à sala de aula.

Meu interesse por aprender consolidou-se no Ginásio Estadual de Dom Cavati, entre os anos de 1967 a 1971. Aprendi tanto que, sem qualquer preparação adicional, passei no vestibular da então Escola Técnica Federal de Minas Gerais, hoje CEFET, no 15o lugar. Pelo que me lembro, os candidatos eram cerca de 2500.

No Curso Técnico de Química Industrial, entre 1972 e 1975, aprendi a trabalhar de forma organizada. Trabalhei durante o dia e estudei à noite. De maio de 1972 a junho de 1973, ajudei a preparar e a acompanhar as aulas práticas de física no CEFET, para todos os cursos então ministrados ali.

Entre julho e novembro de 1973, tive uma breve experiência no Laboratório de Controle de Qualidade de Massas da CELITE S.A, que produzia louças sanitárias. Entre novembro de 1973 e dezembro de 1980 trabalhei no Laboratório de Tratamento de Minérios da UFMG, auxiliando no ensino, na pesquisa e na extensão.

Simultaneamente, entre agosto de 1977 e novembro de 1980, trabalhei como professor nos Colégios Batista Mineiro e Escola Técnica Vital Brasil, tendo lecionado por alugns meses nos Colégios Arquidiocesano e Santa Maria. Paralelamente, entre os anos 1976 e 1980, fiz o Curso de Graduação em Engenharia de Minas da UFMG.

Até então, eu estava aperfeiçoando a minha capacidade de trabalhar, pesquisar e ensinar. Sobretudo, eu estava aprendendo a aprender, pois fazia tudo com grande autonomia, mesmo quando era supervisionado. Meu gosto pelo conhecimento já estava consolidado, inclusive com a participação de professores do PPGEMM - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Metalurgica e de Minas da UFMG, em especial o professor Elcio Marques Coelho.

Em 1981 fui admitido como professor do Departamento de Engenharia de Minas da UFMG. Lecionei, pesquisei e fiz o Mestrado em Engenharia Metalúrgica e de Minas, este encerrado no segundo semestre de 1983. Em 1987 publiquei o segundo trabalho brasileiro no IMPC - International Mineral Processing Congress, após 44 anos de existência desse evento, que acontece, ainda hoje, de quatro em quatro anos.

Entre 1981 e 1990, lecionei, pesquisei e prestei serviços a empresas de mineração,entre elas: Minerações Brasileiras Reunidas, Samarco, Vale do Rio Doce, Fosfertil, Arafértil e Serrana.

Em maio de 1986, quando era chefe do Departamento de Engenharia de Minas da UFMG, conheci o trabalho do Professor Vicente Falconi Campos em Gestão pela Qualidade Total. Desde então comecei a estudar o tema.

Em maio de 1990 fui transferido do Departamento de Engenharia de Minas para o Departamento de Engenharia de Produção, especificamente para lecionar gestão, sob a perspectiva da engenharia, e participar do Projeto Qualidade Total, da FCO - Fundação Christiano Ottoni.

A partir de 1990, ajudei a implementar Programas de Qualidade Total em diversas empresas. Liderado pelos professores José Martins de Godoy e Vicente Falconi Campos, aprendi com os japoneses da JUSE - União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, e com profissionais de algumas entre as melhores empresas japonesas.

A partir de 1992 fui incumbido de interpretar o Programa 5S japonês para a realidade brasileira. Produzi materiais didáticos que venderam cerca de 120 mil exemplares. Em abril de 1993, coordenei uma missão de executivos ao Japão com a finalidade de aprender em sala de aula e por meio de visitas às melhores empresas, incluindo a Toyota Motors.

Simultaneamente, enquanto estudava, pesquisava, produzia materiais didáticos e ajudava as empresas a implantar a Gestão pela Qualidade Total, lecionei gestão para todos os Cursos de Graduação em Engenharia de UFMG.

Em 1995 ajudei a criar o PPGEP - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFMG, tendo atuado no mesmo até 2006, lecionando disciplinas ligadas à gestao e orientando nove dissertações de mestrado.

Em 2001 ajudei a criar o Curso de Graduação em Engenharia de Produção da UFMG, tendo lecionado nove disciplinas no mesmo. A última delas foi um Projeto para induzir os alunos à aprendizagem autônoma, sob minha supervisão, da disciplina Tecnologia da Informação Aplicada à Engenharia de Produção.

Fui coordenador do Curso de Engenharia de Produção da UFMG no biênio 2007-2008, quando procurei fazer uma gestão completamente integrada, isto é, apliquei a GDC da forma mais profunda possível compatível com os recursos disponiveis.

Foi essa minha experiência de vida que levou-me a concretizar a ideia de que toda gestão é, em primeiro lugar, uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Tudo o mais derivando deste conceito.

Entretanto, a GDC não é uma invenção minha. Frederick Taylor deu-lhe antes, o nome de Administração Científica. Einstein expressou-a na forma como concebeu o método que usava para pesquisar. A Toyta Motors aplicou-a de forma integrada no seu STP - Sistema Toyota de Produção.

Eu apenas atualizei o conceito, expressando-o na sua forma mais fundamental. Suponho que ele seja o DNA da gestão, para qualquer atividade conduzida intencionalmente, e que precisa ser dominado por todos que desejam trabalhar melhor, de forma mais produtiva e agradável, individual e coletivamente.

Meu grande interesse, no momento, é aplicar a GDC à educação, seja no sistema formal, seja na preparação de líderes pelo conhecimento nas organizações públicas e privadas.