5S: Uma Interpretação Avançada

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RESUMO
Em maio de 1991, o engenheiro Itiro Miyauchi apresentou, formalmente, o 5S ao público brasileiro, em nome da JUSE - Associação dos Cientistas e Engenheiros Japoneses. Ele veio ao Brasil a convite dos professores Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy, ambos atuando, na época, no Projeto Qualidade da FCO - Fundação Christiano Ottoni,ligada à Escola de Engenharia de UFMG. Os professores Falconi e Godoy incumbiram-me de interpretar o 5S para a realidade brasileira, o que foi feito e divulgado por meio de cursos, apostilas e livros. Já naquela época pressenti a universalidade do 5S como fazendo parte da civilização e da cultura padrão mundial. Nos últimos 13 anos dediquei-me a encontrar o conceito unificador da gestão padrão mundial, tendo concluído que ele gravita em torno da Dinâmica do Conhecimento. O 5S, conforme o vejo agora, é uma forma de introduzir esse conceito de forma compartilhada, sob um voluntarismo induzido.


1. INTRODUÇÃO
Qualidade, produtividade, cooperação, competição, sustentabilidade, inovação e empreendedorismo são palavras da moda.

Os sistemas de gestão evocados para colocar tais palavras em prática são, entre outros: gestão para resultados, manufatura classe mundial (wcm), lean management e Sistema Toyota de Produção tudo isso, teoricamente, sintezado no TQM - Gestão pela Qualidade Total.

São muitos os nomes dados a aspectos acidentais, ou secundários, que estão em torno de uma essência. Entretanto, como compreender a essência para não alimentarmos o caos de terminologias que mudam de acordo com o soprar dos ventos?

Um dos consensos é que estamos em plena era do conhecimemto, e que esse conhecimento deve referir-se, antes de tudo, ao método e às pessoas que o usam, individualmente e em equipe. O método, adaptado às circunstâncias, é uma espécie de instrumento de coordenação das forças humanas criativas. Isso, levando em conta as restrições relativas às condições de sustentabilidade do Planeta.

Creio que a essência acima referida pode ser sintetizada na Dinâmica do Conhecimento. O exercício dessa dinâmica depende de hábitos, virtudes e um refinado senso crítico para planejar, executar e julgar.

Assim, o 5S, que se refere aos sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, pode e deve ser usado como uma introdução à preparação do ambiente da qualidade, mas tendo em vista a gestão da dinâmica do conhecimento.

Todos os elementos universais da gestão podem ser sintetizados no 5S, ou pode-se dar algum outro nome a esses elementos, mas tendo em vista prepararar as pessoas, a organização humana formal e a sociedade em geral para a prosperidade sustentável.

As considerações acima apontam para a necessidade de um 5S Avançado para a consolidação de uma sociedade do conhecimento e da sustentabilidade.


2. 0 5S DIFUNDIDO NO BRASIL DESDE 1991
2.1 - O 5S Conforme o Recebi dos Japoneses
O 5S que o Brasil recebeu dos japoneses em maio de 1991 já era um 5S avançado para a época, mas nem todos estavam preparados para compreendê-lo. A apostila que o engenheiro Ichiro Miyauchi nos trouxe, em nome da JUSE - Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros - foi traduzida do ingLês para o português como "5S: Conceitos para Revolucionar o Gerenciamento".

O nome era perfeito, mas sofreu restrições devido à palavra "revolucionar". Com certeza o título poderia ter continuado o mesmo até hoje se ele tivesse sido traduzido por 5S: Conceitos para Inovar o Gerenciamento, pois a palavra inovação está na moda.

2.2 - O 5S Conforme o Interpretei para o Brasil
Após testar a apostila do engenheiro Miyauchi em dezenas de empresas, e após consultá-las, conclui que o meu livro a respeito deveria chamar-se 5S: O Ambiente da Qualidade.

Os diversos S's - Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke -, após sua essência ter sido compreendida, foram traduzidos por Senso, seguido de: Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina.

Essa interpretação já levava em consideração os estudos realizados sobre filosofia, cultura e demandas de sustentabilidade do Planeta, além da situação específica do Brasil, em que o desperdício, em todos os níveis e áreas, mostrava-se uma cultura viciosa. Quanto a isso, infelizmente as coisas ainda não mudaram de forma significativa.

2.3 - O 5S Conforme o Enxerguei em Outras Fontes
Entre as fontes nas quais enxerguei o 5S, cito:
2.3.1 - Sócrates
Sócrates alertou-nos que é preciso conhecer para agir melhor. Ele destacou a necessidade do conhecimento de si mesmo, embora não tenha dado instrumentos práticos para tal. O conceito de sustentabilidade está implícito em sua filosofia, que pressupõe que o homem mais rico é aquele que, embora esteja atualizado quanto aos seus potenciais, inclusive de criar riquezas, necessite de pouco para viver de forma saudável.

2.3.2 - Platão
Platão contribui com as virtudes cardeais, que deveriam fazer parte da educação de todo cidadão, a saber: justiça, coragem, temperança e sabedoria. Esse conjunto, embora seja clássico, não é instrumentalizado para a educação imdediata. Assim, ele torna-se mais uma teoria bonita em busca de um método para sua implementação.

2.3.3 - Aristóteles
Na ética a Nicômaco, Aristóteles apresenta os fundamentos da vida feliz e saudável, mas sua terminologia não apresenta facilidade de uso no dia-a-dia. Fica claro, contudo, que ele vê na autodisiciplina a qualidade necessária para que o homem se autorrealize na sociedade.

2.3.4 - Os Samurais
Eles sintetizaram filosofia e religião em preceitos para a vida, mas, igualmente, não ofereceram uma forma instrumental apropriado à educação em massa. As qualidades que estavam implícitas em sua filosofia são a autodisciplina, a honra, a coragem, a busca da perfeitção, entre outras, conforme se pode ver no filme O Ùltimo Samurai.

2.3.5 - Sigmundo Freud
Surpreendetemente, verifiquei que Freud, no seu livro O Mal Estar na Civilização, identificou cinco palavras-chave para explicar o eixo da civilização, a saber: parcimônia, ordem, limpeza, beleza e autodomônio.

Estranha coincidência, até parece que os japoneses se inspiraram em Freud para formular o 5S. Porém, pode ter sido apenas uma coincidência que veio a comprovar a universabilidade do conceito.

2.3.6 - Os Estudos sobre Sustentabilidade
Esses estudos, mais uma vez, reforçaram que o desenvolvimento dos sensos de: utilização, limpeza, saúde e autodisciplina, estão no centro da educação para a cidadania e sustentabilidade.

2.3.7 - Conclusão preliminar
Realmente, o 5S é portador dos conceitos fundamentais para revolucionar, como queria o engenheiro Miyachi, ou criar o ambiente da qualidade, ou, usando a termilogia atual, inovar: a educação, a gestão, a cidadania. Porém, ficou faltando integrá-lo ao conceito de conhecimento.


3. REINTERPRETANDO O 5S NO CONTEXTO DA DINÂMICA DO CONHECIMENTO
3.1 - Buscando em Einstein
Descartes, Francis Bacon, Galileu Galileu e Newton preocuparam-se em descrever o método para se adquirir conhecimento, às vezes chamado de método científico. Frederick Taylor propõs que esse método fosse usado nas fábricas, o que implicou um grande salto na produtividade no século XX.

Porém, coube a Einstein dar a versão mais avançada do método científico e, ao mesmo tempo, apresentá-lo da forma mais simples e concisa. Ao invés de apresentar o método de Einstein, que pode ser visto diretamente no seu livro Notas Autobiográficas, e no livro de Gerald Holton "A Imaginação Científica", ele será apresentado já no contexto da dinâmica do conhecimento, a seguir.

3.2 - A Dinâmica do Conhecimento
Essa dinâmica está em curso na História, seja de forma implícita, ou explícita. Começa-se sempre pela insatisfação com a situação atual, e busca-se dar um solução que, se repetitiva, pode ser padronizada por meio de hábitos e/ou documentos e, atualmente, na forma de softwares.

A aprendizagem parte da imitação, avança com a agregação de pequenas melhorias e, se necessário ou conveniente, culmina na inovação, no sentido de ruptura com o existente. Para tal, o talento individual, combinado com o trabalho em equipe, interage com a inteligência disponível globalmente para dar soluções às insatisfações detectadas.

O ciclo da dinâmica do conhecimento começa com as idéias, que podem ser buscadas em qualquer lugar, com qualquer pessoa. Estas são analisadas, classificadas e hierarquizadas para alimentar experimentos. Se os resultados são satisfatórios, os processos segudios são sistematizados para a operação automática, manual ou por meio de máquinas. Os resultados continuam sendo continuamente avaliados para correção e/ou novas e melhores soluções.

Por analogia com o método de Einstein, a descrição do método ficaria mais ou menos assim:

"As experiências básicas nos são dadas pela vida, ou buscadas intencionalmente. Envolvendo-nos com elas com a finalidade específica de compreender, ou de atingir um resultado, chega-nos, sem explicação, o axioma que, neste casom equivale á ideia brilhante portadora da oportunidade a ser realizada. A ideia, ou axioma, apresenta-se como algo que se impõe a nós e, eventualmete, passamos a acreditar nela com muita força. Então, analisamos as consquências lógicas dessa idéia, e buscamos os meios necessários para confirmá-las por meio de experimentos. Em seguida, sistematizamos a solução no processo produtivo que, inserido no mercado, deve continuar continuamente sendo analisado para sua manutenção e melhoria, desde pequenas melhorias até grandes rupturas com a situação existente."

A descrição acima, feita por analogia, é a descrição geral do método. Einstein ainda nos brindou com a lembrança de que tudo é acionado por seres humanos que, como tais, exigem um ambiente de de senbilidade ás suas condições de existência que inclui, entre outros fatores: fé, amor ao belo e a alegria da descoberta de soluções. Portanto, de acordo com a vocação de cada um, e sob a coordenação de um método, pode-se fazer realizar o potencial humano de cooperação para se alcançar a prosperidade a ser compartilhada, respeitando as restrições que a própria natureza impõe aos empreendimentos humanos.


4. CRIANDO O AMBIENTE DO CONHECIMENTO PRODUTIVO
Entendo, agora, que é preciso criar o ambiente da qualidade como prerrequisito para se obter produtividade e sustentabilidade. Mas, sobretudo, é preciso preparar o ambiente para que todos realizem os seu potenciais de aprender e, assim, gerar conhecimento útil. E isso exige liderança.

A mobilização para a criação desse ambiente pode começar pelo 5S, usando-se como referência as experiFênicas das diversas empresas que o implementaram com sucesso, mas sempre atento ao fato de que ele não é um programa centrado em ações mecânicas. O movimento pode e deve ser usado para: a)reforçar a identidade da empresa; b) reforçar os bons hábitos e as qualidades inerentes ao cidadão produtivo; c)treinar o senso crítico na identificação e solução de problemas.


5. CONCLUSÃO
O Brasil precisa, urgentemente, tornar-se um País do Conhecimento. Sua sustentabilidade, alinhada com a sustentabilidade do Planeta, depende disso. O 5S, visto sob essa perspectiva avançada, equivale ao primeiro passo para se criar uma base sólida para o desenvolvimento de bons hábitos, virtudes e senso crítico, sob a coordenação do método científico. Visto sob a perpspectiva da Dinâmica do Conhecimento, ele pode mesmo revolucionar, ou inovar a gestão e a educação em larga escala.


6. BIBLIOGRAFIA
MIAUCHY, Itiro. Concepts for Revolutionary Management.
SILVA, João Martins da. 5S - O Ambiente da Qualidade. Editora FCO, 1994.
SILVA, João Martins da. 5S Para Praticantes. Editora FCO, 1995.
SILVA, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática - 5S. Edtitora FCO, 1996.
SILVA, João Martins da. Conceitos para Aprender, Conviver e Liderar. Editora FCO, 1998.

Dificuldades inerentes à gestão integrada

Uma reflexão

Existe um número imenso de propostas de conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de gestão para que as organizações alcancem os resultados necessários à sua sobrevivência, crescimento e perpetuação. Entre os sistemas que têm sido apresentados como abrangentes, alguns dos quais na moda atualmente, citam-se, entre outros: Administração Científica, Gestão pela Qualidade Total, Administração por Objetivos, Gestão Estratégica, Gestão pelas Diretrizes, Gestão para Resultados, Balanced Score Card, Gestão do Conhecimento, Sistema Toyota de Produção, Produção Enxuta e IS0 9000.

Em verdade, interessa apenas o sistema de gestão da organização, que deveria ser, por definição, integrado. Às vezes adotam-se várias nomenclaturas simultâneas, ou mudam-se essas nomenclaturas sucessivamente, gerando grande confusão e desconfiança. Em nome do predomínio da ação sobre a reflexão, como se não fosse necessário fundir as duas perspectivas, evita-se refletir sobre a essência do sistema de produção de bens e serviços. Assim, muitas vezes se confunde o método de solução de problemas, que pode ser moldado à vontade como expressão do método científico, com a organização para fazer a coisa acontecer. Confundem-se programas de capacitação permanente, que podem ou não produzir resultados imediatos, com intervenções tópicas para estancar perdas ou agregar valor ao empreendimento.

Entre as tentativas de nivelamento e uniformização de linguagem rumo a uma gestão integrada, destacam-se: 1) as estruturas sistêmicas indutoras contidas nos Prêmios Nacionais da Qualidade; 2) as estruturas sistêmicas normatizadas, como as Normas IS0 Série 9000; 3) as estruturas sistêmicas proposicionais, cujo melhor representante é o TQM japonês; 4) os modelos de gestão das organizações bem-sucedidas por longo período de tempo, como o da Toyota Motors. Existem muitos outros pacotes específicos, formatados com embalagens atraentes, que podem trazer resultados igualmente bons, em proporção ao fato de contemplarem a compreensão da essência dos sistemas de produção.

A gestão integrada deve partir da compreensão do trabalho real a ser feito, organizar o sistema produtivo de forma alinhada com a cadeia de produção e consumo, e articular princípios, métodos, técnicas e ferramentas para atingir os objetivos corporativos em sintonia com exigências técnicas, legais, éticas e comerciais. O sistema de gestão decorrente deve ser ágil, inteligente, energizado e conter uma vontade consolidada, o que exige muitos anos de trabalho árduo.

Adotando-se como referência o Sistema Toyota de Produção, inspiração maior para muitas entre as melhores organizações do mundo, pode-se ter uma visão panorâmica das dificuldades inerentes à construção de sistemas de gestão realmente integrados. Em primeiro lugar, poderíamos partir da própria definição de sistema como “um conjunto de partes interligadas que visam a um objetivo comum”. Ora, no Brasil, não há uma cultura de forte ligação entre os interesses do capital e do trabalho, principalmente quando há excesso de trabalhadores e carência de capital; assim, exceto em casos excepcionais, pode-se esperar uma zona de fraqueza permanente nas interfaces em que o ser humano esteja envolvido.

Como origem e destino dos resultados da organização, o ser humano deve representar o elemento integrador por excelência o que, devido às suas particularidades, restringe a margem de ação da organização. Como ser complexo, bio-psico-social, portador de objetividade e subjetividade, sonhador e realizador, forte e frágil, intrinsecamente contraditório, toda tentativa de ignorar essas caracterísitcas transformará o sistema integrado de gestão numa ilusão, e a organização numa máquina insensível, num hospital ou num hospício.

Reconhecendo Maslow, mas indo um pouco além dele, pode-se tornar ainda mais evidente as dificuldades de se fazer a gestão integrada ao rememorar alguns aspectos fundamentais das necessidades humanas. As exaustivas pesquisas de Fromm levaram-no à conclusão de que as condições de existência do ser humano impõem-lhe a necessidade de: 1) pertencer a um sistema que possa oferecer-lhe um quadro de orientação e devoção, 2) enraizamento, 3) sentimento de unidade consigo mesmo, 4) excitação e estímulo, 5) eficácia, e 6) consolidação do caráter. Quando tais necessidades não podem ser satisfeitas, no todo ou em parte, as pessoas tendem a adoecer. Seu comportamento poderá apresentar alta variabilidade, atingindo a apatia total, passar pela agressividade biologicamente adaptativa e chegar, no extremo, à agressividade destrutiva. Algumas pessoas fixam-se nesses estágios, consolidando, na linguagem de Fromm, um caráter improdutivo, ainda quando produzam muita riqueza material.

Tanto quanto possível, a Toyota construiu um sistema integrado a partir das e para as pessoas. Começou com a visão unilateral do capital, logo após a Segunda Guerra Mundial; foi intermediada no conflito capital-trabalho pelo governo japonês, que chegou a forçar o afastamento do presidente proprietário da empresa; e, por fim, fez um pacto de cooperação com os trabalhadores que é respeitado até hoje. Esses são os fundamentos latentes, e sempre esquecidos, do seu sistema integrado, construído paulatinamente por tentativa e erro e que, ainda hoje, a empresa considera estar em permanente construção para adaptar-se às condições sempre mutáveis do ambiente competitivo.

Atenta à saúde dos seus trabalhadores, a empresa faz constantes revisões de suas políticas, inclusive quanto à automação. O filme Fábrica de Loucuras ilustra o caso de uma unidade de produção da General Motors (GM) que, ao invés de ser submetida ao programa de automação da empresa, foi entregue à administração da Toyota. Consta que a fábrica tornou-se mais produtiva do que todas as fábricas automatizadas da GM, resultado que foi atribuído ao fato de a Toyota ter mobilizado o potencial humano disponível antes de partir para a automação impensada.

A Toyota é conhecida por compreender a dinâmica do conhecimento em sua extensão real, envolvendo a inteligência, a vontade e a emoção das pessoas, além da interação entre os aspectos tácito e explícito do conhecimento. Assim, a empresa pôde, desde sua fase heróica do pós-Guerra, conseguir resultados impressionantes a partir de recursos mínimos. Sua aprendizagem, contudo, não foi fácil. Em muitas ocasiões, até que ela tornou-se totalmente consciente de suas responsabilidades, eram comuns as mortes súbitas por excesso de trabalho.

O caso Toyota ilustra que a integração real dos sistemas de produção e de gestão, que atualmente pode ser acelerada pela tecnologia da informação, tem o seu elo crítico no ser humano. A integração inepta pode levar ao estabelecimento de sistemas incompatíveis com a saúde física e mental das pessoas, forçando-as a reagirem como guerrilheiras infiltradas no sistema desumano. Os bons resultados financeiros conseguidos no curto prazo podem, conforme demonstram muitas experiências, estar contaminados com poderosas bombas de efeito retardado.

As dificuldades de integração, em termos gerais, podem envolver: conhecimento, ética e saúde.

Quanto ao conhecimento, melhor seria pensar numa dinâmica do conhecimento, em permanente movimento; quanto à ética, é importante saber quais são os valores em curso, às vezes em conflito com o conhecimento e com o estado da arte da civilização. Quanto à saúde, em sentido pleno, é importante ressaltar que ela é o motivo fundamental que, em última análise, justifica a existência pacífica neste mundo. Sobreviver, crescer e perpetuar é, sob a perspectiva secular, a missão universal das pessoas, das organizações e dos países. As pessoas são, portanto, a origem e o destino dos resultados gerados pelas organizações, além de serem o elemento central da gestão integrada.

Do que foi dito até aqui, podem-se elencar algumas exigências para se construírem sistemas integrados e racionais de gestão: 1) partir de uma visão de futuro para o modelo de gestão integrada, mas construí-lo no dia-a-dia, de forma participativa; 2) apropriar-se da tecnologia da informação e da automação, mas estar sempre atento às suas ciladas; 3) mobilizar todas as pessoas para construir uma cultura de qualidade e produtividade, sempre atento às suas necessidades reais; 4) capacitar todas as pessoas para identificar e resolver problemas dentro da organização, atendendo a critérios de necessidade e conveniência; 5) fazer distinções entre processos abertos e fechados, independentes e interdependentes, sob e fora de controle estatístico e, com isso, diminuir as injustiças no julgamento de pessoas que, além de terem capacidades desiguais, estão submetidas a condições desiguais; 6) evitar que os sistemas formais do tipo IS0, e outros, engessem as pessoas e as impeçam de lidar, de forma apropriada, com os problemas reais, sempre incompatíveis com as exigências dos sistemas formais; 7) levar em consideração que o ser humano é frágil e falível, ainda que queira, às vezes, parecer durão e infalível.

As organizações, como sistemas artificiais complexos são, também, sensíveis, e apresentam alta variabilidade em aspectos vitais. Muitas de suas variáveis, bem como as interações entre essas variáveis, não são conhecidas. A consolidação de uma nova cultura organizacional pode exigir um longo período, como naquele caso do bambu chinês que fortalece suas raízes durante quatro anos para, no último ano, crescer cerca de 25 metros.

Desenvolver uma cultura de qualidade, produtividade e flexibilidade, para adaptar-se ao ambiente mutante, torna-se um grande desafio a ser vencido pelas organizações. Impor-lhes modelos artificiais rígidos pode ser o caminho mais curto para torná-las inaptas a se adaptarem ao ambiente dinamicamente competitivo. Essa é uma das grandes lições aprendidas quanto se analisam sistemas complexos (Leia-se WADDINGTON, C.H. Instrumental para o Pensamento).

O raciocínio estratégico segundo Kenichi Ohmae

Este texto é um resumo, em parte literal, da Parte 1 do livro O Estrategista em Ação, de Kenichi Ohmae, sobre o raciocínio estratégico. Segundo Ohmae, a criação de estratégias competitivas exige, entre outras, duas habilidades fundamentais: intuição e raciocínio estratégico. A intuição é essencial, pois é através dela que todo conhecimento adquirido toma uma nova forma, muitas vezes inovadora. Trata-se de um fenômeno mental complexo e difícil de se explicar. É algo que todos possuem, mas que não sabem dizer de onde vem, nem como obter intencionalmente quando dela se precisa. Ela incorpora elementos subjetivos e relacionados ao estado emocional e físico do indivíduo, sendo influenciada pelo ambiente.

Os estrategistas visionários e realistas devem ser capazes de exercitar o raciocínio estratégico na elaboração de planos de sobrevivência a longo prazo. Ele é construído pelo treinamento na capacidade de conjugar, sintetizar ou reembaralhar fenômenos até então não relacionados entre si, de forma a conseguir uma solução ótima para o problema enfrentado ou posicionamento desejado. Mas, para isto, são necessários métodos analíticos, disciplina mental e trabalho duro. O diagrama de árvore de estratégia é a ferramenta individual mais indicada e usada para tal.

Isto faz da análise um ponto de partida fundamental, pois, é a partir de métodos analíticos que o problema é desdobrado em seus elementos essenciais os quais, posteriormente, são agrupados em conjuntos de problemas comuns. Cada problema deve ser estudado na sua fonte, para então se levantarem as hipóteses para uma posterior validação. Das informações validadas, deverão ser feitas abstrações ou diagnósticos causais, fundamentando assim a formulação de possíveis planos de ação. Este processo de afunilamento causal só se torna eficaz quando se fazem as perguntas certas e direcionadas para a solução. Assim, o conhecimento a respeito da atividade torna-se essencial para a criação de soluções significativas.

A análise exige, além de método, uma vasta elasticidade mental, para que se enxerguem as melhores entre as muitas soluções possíveis. Entretanto, não é fácil alcançar este nível de raciocínio. Ter conhecimento não é suficiente, uma vez que cada situação se apresenta como um novo desafio, podendo dar a sensação de que o caso é impossível de solucionar. O raciocínio estratégico deve ser praticado dia após dia, como uma filosofia de vida. Um dos seus grandes segredos é o “conhecer a si mesmo”, o que implica descobrir as próprias limitações e qualidades.

Um bom estrategista busca o contato com novos ambientes e exercita a curiosidade e o condicionamento físico. Usa o tradicional bloco de notas para registrar suas captações, e está sempre atento à formação de uma mente treinada na arte da criação e interpretação dos fenômenos que, como se costuma dizer, “estão no ar”. Essa postura mental deve ser alimentada com um impulso interior suficiente para suportar a inércia organizacional e social, sempre resistentes às mudanças e avessas ao risco. Este empecilho pode ser contornado eficazmente se praticado o raciocínio estratégico em equipes, de preferência multidisciplinares, conferindo ao grupo, e conseqüentemente à organização, uma mente preparada e ‘antenada’ quanto à realidade global.

A leitura estratégica

Raciocinar e ler estrategicamente são habilidades paralelas. Neste artigo apresenta-se um roteiro básico para a leitura estratégica adaptado a partir das recomendações de Adler e Van Doren, autores de Como Ler um Livro. A base de tudo é a habilidade de leitura elementar que se adquire no nível fundamental; mas, os níveis mais avançados são três: o prospectivo, o analítico e o sintópico. O domínio desse nível elevado de leitura prepara o pesquisador capaz de usar a informação existente para criar conhecimento.

O nível prospectivo consiste, basicamente, em se ter uma visão do todo antes de se decidir pela análise detalhada de suas partes. Deve-se primeiramente identificar as fontes primárias, portadoras das informações práticas e teóricas mais relevantes sobre o tema, a partir de autores, profissionais e organizações com credibilidade acima de qualquer suspeita. Feita a relação e classificação preliminar das fontes de informação, passa-se à sua pré-análise. No caso de livros, isso eqüivale a tomar posse da idéia do conjunto, analisando a orelha, o sumário, a introdução, um ou outro parágrafo de cada capítulo, a conclusão, se houver, as referências bibliográficas e o índice remissivo. No caso de artigos, deve-se ler o resumo e a conclusão; valendo a pena, deve-se ler a metodologia e, só então, decidir pela leitura aprofundada. Todo material com algum potencial de uso deve ser completamente identificado, de forma que se possa voltar a ele mais tarde, ou citá-lo de acordo com as normas da ABNT.

A próxima etapa, a da análise, tem o objetivo de se alcançar completo domínio sobre as fontes escolhidas para aprofundamento. Nesta etapa, além de dominar cada argumento e conceito expresso pelo autor, deve-se questioná-lo, destacando as dúvidas que não foram esclarecidas. Como resultado final da leitura, além dos materiais isolados do texto para citação posterior, recomenda-se reinterpretar o conteúdo, seja fazendo um diagrama e/ou um texto sintético, agora sob a perspectiva do leitor. Para citações posteriores é preciso que esteja claro quando se faz referência direta ao material do autor lido, na íntegra, geralmente por meio de citações entre aspas, ou quando se faz a interpretação desse material.

O último e mais avançado nível de leitura foi chamado de sintópico, por Adler e Van Doren. Consiste em comparar várias fontes de informação sobre o mesmo assunto, identificando com clareza no que diferem e no que estão de acordo. O resultado final desta leitura deve ser uma reinterpretação do tema abordado, por meio de conceitos, esquemas, tabelas comparativas e textos que contenham o que há em comum entre as diversas fontes, bem como o que há de diferente entre elas. Ao fazer isto, reinterpreta-se o assunto sob uma perspectiva que pode ser melhor, mais clara e mais profunda do que o trabalho de cada autor em particular, às vezes impondo-se aos autores uma terminologia que nenhum deles usou, mas com a qual todos concordariam. Assim, a informação sobre o assunto é reorganizada, criando-se a possibilidade de, por meio de experimentos reais, recriar o conhecimento sobre o tema conjugando-se a imitação, o aperfeiçoamento e a inovação. Não se pode esquecer de que o ciclo completo da dinâmica do conhecimento envolve: ideação, experimentação, sistematização, o operação e contínuo questionamento sobre meios e resultados.

Ensino-aprendizagem

Um método promissor para ensinar o aluno a aprender com alegria

1. Algumas Fontes do Método Usado
Pesquisas permanentes sobre como os profissionais aprendem e trabalham
O Modelo Japonês de Gestão, com ênfase no Sistema Toyota de Produção
Teorias diversas sobre ensino-aprendizagem

2. Objetivos
Preparar o aluno para aprender de forma autônoma, colaborativa e acelerada
Produzir materiais de consulta para o próprio aluno e para iniciantes no assunto
Promover a garantia de qualidade na aprendizagem

3. O Método
3.1 - Suporte metodológico geral
3.1.1 - Ensino-aprendizagem: reflexão para atualização de um Projeto Pedagógico

3.1.2 - A leitura estratégica

3.1.3 – O raciocínio estratégico

3.1.4 - A Dinâmica do Conhecimento

3.2 - Passos Principais
3.2.1 – Apresentação do material selecionado pelo professor
3.2.2 – Domínio global superficial do conjunto de textos
3.2.2.1 - Leitura prospectiva de todo o material (segundo texto 3.1.2)
3.2.2.2 – Representação dos temas e conceitos por meio de um único diagrama de conteúdo em formato A4
3.2.2.3 – Apresentação oral do material produzido em no máximo 05 minutos
3.2.3 – Domínio completo de um dos textos
3.2.3.1 - Seleção de um dos textos para aprofundamento, a critério do aluno
3.2.3.2 - Leitura analítica do texto (segundo texto de apoio 3.1.2)
3.2.3.3 – Elaboração de um diagrama de conteúdo do tema em formato A4
3.2.3.4 - Apresentação oral do tema em cerca de 05 minutos
As etapas 3.2.2.2 e 3.2.3.3 são repetidas até que o público-alvo aprove os diagramas produzidos. O público-alvo inicial são os próprios alunos. O professor coordena, em classe, a avaliação do material. Simulam-se as etapas principais do desenvolvimento de um produto. Havendo necessidade, o próprio professor consulta outros públicos-alvos (calouros, por exemplo). Após a aprovação do público-alvo, sob o ponto de vista estético e de facilidade de compreensão, o professor faz a avaliação final quanto ao conteúdo e sua coerência interna.
3.2.4 – Continuação da Aprendizagem
De acordo com os resultados obtidos, planeja-se o restante do semestre letivo levando em conta as sugestões dos alunos.
3.2.5 – Variações do Método
As variações do método ocorrem de acordo com a situação. Em alguns casos, o material é apresentado já na sua forma apropriada ao estudo. Eventualmente há uma combinação de métodos. Uma das possibilidades é que o aluno faça levantamentos das fontes de conhecimento, envolvendo: praticantes, sistematizadores e analistas do tema. Combinam-se, em todos os casos: a imitação, o aperfeiçoamento e a inovação.

4. Resultados Finais Obtidos com o Método
Ex-alunos satisfeitos após suas experiências profissionais.
Materiais didáticos de alto nível para consulta dos próprios alunos e outros interessados.
Aproximação do perfil do engenheiro estipulado pelo MEC e pelo mercado.

GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento

Unificando a gestão

RESUMO
Neste texto procuro mostrar que a Gestão da Dinâmica do Conhecimento é a gestão fundamental, racional e universal, embora possa ser reapresentada com diferentes formatos práticos e diferentes nomes. Compreender isso é fundamental para unificar a "sopa de letras" que torna a gestão um conceito confuso e distante das pessoas comuns. Esclarecida a confusão, todo trabalhador poderá dominar o método fundamental da gestão, este compatível com o método dos grandes físicos, médicos, engenheiros e empreendedores, além de incorporar as melhores práticas no campo da ética e da moralidade.


1. INTRODUÇÃO
É fato histórico que o ser humano é capaz de conhecer em diferentes graus. Ele possui, individual e coletivamente, os meios para isso. Entretanto, ao buscar conhecer usando um método intuitivo, somente algumas poucas pessoas conseguem realizar o seu potencial produtivo. E isso leva a grandes desperdícios de inteligência e outros recursos escassos.

Na sua versão básica, o método foi explicitado por Descartes, Francis Bacon, Galileu Galilei e Newton. Sua versão mais avançada foi explicitada por Albert Einstein. Na sua versão aplicada à produção de bens, o método foi aplicado em larga escala a partir da proposta de Frederick Taylor. Na sua versão mais integrada, o referencial para sua aplicação atualmente é o Sistema Toyota de Produção.

Neste texto proponho-me a retomar a ideia de que a gestão, conforme defendeu Frederick Tayor, precisa usar o método científico na sua versão apropriada. A versão atual, que se pressupõe incorporar os avanços da aplicação do método em todas as áreas do conhecimento em que ele foi explicitado, é a Dinâmica do Conhecimento.


2. A NATUREZA DA GDC E ALGUNS DE SEUS NOMES
O conhecimento produtivo é proveniente de um processo dinâmico de interação entre o sujeito e o objeto do conhecimento. Ele está sempre em processo de: repetição, melhoria evolucionária e, eventualmente, melhoria revolucinária.

A produção exige momentos de conservação de uma rotina previamente desenvolvida. Contudo, uma vez que se tenha obtido segurança quanto à rotina estabelecida, pode-se questionar se há necessidade ou conveniência de avançar para novos níveis de conhecimento evolucionário. Pode, ainda, voluntária ou involuntariamente, ser necessário um conhecimento revolucionário, rompendo com a situação existente.

Coube a Frederick Taylor reconhecer, pela primeira vez, a importância de se fazer uma Administração Científica da fábrica, sendo este o nome que ele deu ao que eu estou chamando de Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Taylor percebeu que uma gestão intuitiva não gerava os melhores resultados. Propôs que se tomasse emprestado o método dos cientistas, e que ele fosse executado mediante apoio de especialistas. Seu livro Princípios de Adminstração Científica é um clássico que deve ser ponto de partida para qualquer estudo a respeito do tema quando se tem em vista a organização humana produtiva.

Taylor exergou a GDC, mas reconheceu que na sua  época não havia conhecimento suficiente para que ela atingisse seus resultados máximos. Ele previu que o homem do futuro, devidamente instruído, seria mais produtivo do que os mais instruídos de sua época. Ele usou, por exemplo, a matemática em sua versão mais avançada para resolver problemas de engenharia, tendo inclusive estimulado o seu avanço para apoio à administração científica da fábrica. O homem, conforme alertou Taylor, está no cerne da dinâmica do conhecimento. Ele argumentou que era preciso estudá-lo no trabalho, e tomou inciativas para fazê-lo. Ele foi o iniciador da ergonomia.

Contudo, coube á Toyota Motors uma melhor integraçao de todos os elementos da gestão numa Gestão da Dinâmica do Conhecimento que passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produção. Essa gestão recebe hoje nomes alternativos tais como: World Class Manufacturing, ou Lean Manufacturing, entre outras terminologias. Diz-se que a Toyota atingiu um patamar excepcional de uma Produpão Exuta, isto é, sem perdas.

As muitas terminologias atuais não expressam conhecimento novo sobre gestão. Há que se ter consciência de que a única gestão em vigor é eterna em sua natureza: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Se bem compreendida em seus aspectos universais, ela pode ser aplicada a situações particulares, ou à compreensão de qualquer modelo bem-sucedido de gestão, incluindo a criação, a manutenção e o desenvovlimento continuo de novas soluções na indústria, na educação e no governo.

Deming, ao tentar explicitar os fundamentos dos seus ensinamentos sobre qualidade, referiu-se ao "Saber Profundo", este composto por quatro partes interligadas, a saber: natureza humana, pensamento estatístico, visão sistêmica e teoria do conhecimento. Poucas pessoas prestaram atenção na síntese feita por ele. Expressei essa síntese num conceito único a que chamei de Dinâmica do Conhecimento, argumentando que é preciso fazer a Gestão dessa dinâmica.

Na atualidade, percebe-se claramente uma excelente articulação da GDC que defendo quando se coordenam: o Programa 5S, os Círculos de Controle da Qualidade, os Programas de Sugestões, o conceito de Rotina, o conceito de Gestão pelas Diretrizes, entre outras terminologias atribuídas à admininistraçao japonesa. Seis Sigma, Lean Manufacturing, Balanced Scored Card, entre outras terminologias, são formas particulares de apresentação de alguns dos aspectos da GDC. Esta, por sua vez, precisa ser apresentada em sua versão mais fundamental, diretamente a partir do método científico, este incorporando o homem e as circunstâncias típicas da livre concorrência, porém com forte indução à reflexão sobre ética, sustentabilidade e inclusão social pelo conhecimento.

3. POSTA EM MARCHA DA GDC VISANDO À UNIFICAÇÃO DA GESTÃO
3.1 - Identificação de oportunidades
Mobilização geral para reforço da identidade - Missão, Visão de Futuro e Valores -, dos trabalhadores individualmente e da organização como um todo. Apresentação da Dinâmica do Conhecimento e sua correlação com os sistemas e subsistemas de gestão em curso, incluindo a análise da terminologia existente, suas vantagens e desvantagens. Como consolidação dessa mobilização, identificar as oportunidades de melhorias percebidas pelo grupo, tanto local, quanto em nível organizacional. O material deve ser organizado pelos responsáveis pelo encontro e encaminhado às instâncias pertinentes.

3.2 - Realização das oportunidades
Realização das oportunidades levantadas em função de critérios colocados pela organização, partindo das ações que criem o ambiente adequado ao trabalho produtivo e o trabalhador realizado.

3.3 - Encontros periódicos de avaliação
Realização de encontros periódicos para avaliar os resultados alcançados e propor correção de rumos. Inicialmente tais encontros podem ser realizados a cada 15 dias, mas sua periodicidade pode ser alterada em função da demanda dos trabalhadores, podendo ser de 30 ou 45 dias. A principal finalidade desses encontros é o efeito contaminador que ele gera, daí não ser tão fundamental que todos tenham cumprido metas, mas que possam explicar o motivo de não as terem cumprido. Com isso, cria-se um clima de respeito que leva em conta as condições efetivas de atuação, e não apenas uma vontade externa férrea que ignora a realidade vigente.

3.4 - Estímulo à aprendizagem por toda a vida
Durante tais encontros, deve-se alimentar o estímulo á aprendizagem, com a indicação de fontes de aprendizagem e exemplos inspiradores. A ideia é que todos caminhem como aprendizes permanentes, e que se sintam orgulhosos de suas mínimas conquistas. Deve-se ter, como visão de futuro, que cada trabalhador domine as armas de Einstein, tornando-se um pesquisador da realidade, sempre atento à sua condição de indivíduo que depende de um grupo para sobreviver e crescer.


4. CONCLUSÃO
A gestão racional pressupõe, como ponto de partida, a compreensão do método de geração de conhecimento produtivo. Os referenciais são os melhores: praticantes, sistematizadores e analistas críticos. O método geral, passível de contextualização para os casos particulares, foi aqui chamado Dinâmica do Conhecimento. A Gestão da Dinâmica do Conhecimento torna-se o grande desafio do século XXI, e o ideal é que, não tendo sido ainda compreendida pelo sistema educacional formal, nem pela maioria das organizações humanas, torne-se objeto de estudo pelo autodidata. Este, por sua vez, necessita de uma bibliografia selecionada, conforme será apresentada a seguir.


5. BIBLIOGRAFIA SELECIONADA
5.1 - Quanto à Arte de Ler
ADLER, Mortimer J. & VAN DOREN, Charles. Como Ler um Livro. Editora Guanabara.

5.2 - Sobre Valores
SÓCRATES. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
Ética a Nicômaco. Aristóteles, 384-322 a C. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
MISHIMA, Yukio. Hagakure: A Ética dos Samurais e o Japão Moderno.

5.3 - Filosofia Empresarial
HILL, Napoleon. A Lei do Triunfo.
FORD, Henry. Os Princípios da Prosperidade.
SLOAN, A P. My Years in General Motors.
KOTLER, John. Matsushita Leadership.
DERISBOURG, Ives. Honda San.
WALTON, Sam & HUELY, John. Made In America.
CALDEIRA, Jorge. Mauá, O Empresário do Império;
COLLINS, Jim & PORRAS, Jerry. Feitas para Durar.
WELCH, Jack. Paixão por Vencer.

5.4 - Sobre Estratégia
GHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos.
OHMAE, Kenichi. O Estrategista em Ação: a arte japonesa de negociar.
MAQUIAVEL. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
ARÁBIA, Laurence da. Guerra de Guerrilha. Em: O Tesouro da Enciclopédia Britânica.
SUN TZU: A Arte da Guerra.
MUSASHI, Miyamoto. O Livro dos Cinco Aneis.

5.5 - Raízes do Método Científico
PESSANHA, José Américo Motta. Platão: Vida e Obra. In: Platão. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Descartes: Vida e Obra. In: Descartes. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Bacon: Vida e Obra. In: Bacon. Abril Cultural, 1983.
GALILEI, Galileu. O Ensaiador. In: Bruno/Galileu/Campanella. Abril Cultural, 1983.
NEWTON, Sir Isaac. Princípios Matemáticos. In: Newton/Leibniz. Abril Cultural, 1983.

5.6 - Visão Atualizada do Método Científico
HOLTON, Gerald. A Imaginação Científica.

5.7 - Texto Clássico Quanto ao Uso do Método Científico na Produção
TAYLOR, Frederick W.. Princípios de Administração Científica. Atlas, 1987.

5.8 - Uso do Método Científico Integrado à Organização da Produção
ISHIKAWA, Kaoru. TQC - no estilo japonês.
WALTON, Mary. O Método Deming de Administração.
DEMING, W. Edwards. A Nova Economia.
JURAN, J. Juran na Liderança pela Qualidade.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
____________________. TQC - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
____________________. Qualidade Total: padronização de empresas.
____________________. Gerenciamento pelas Diretrizes.

5.9 - Sobre a Criação de Conhecimento na Empresa
NONAKA & TAKEUCHI. Criação de Conhecimento na Empresa.

5.10 - Sobre Criatividade
OSBORN, Alex. O Poder Criador da Mente.
VON OECH, Roger. Um Toc na Cuca.
_____________. Um Chute na Rotina.

5.11 - Para se Conhecer Melhor o Ser Humano
FADIMAN, James & FRAGER, Robert. Teorias da Personalidade.
FROMM, Erich. Análise do Homem.

5.12 - Filmes Ilustrativos
O Óleo de Lorenzo (rigor versus relevância no método científico)
O Náufrago (cenas - reaprendizagem em ambiente hostil)
Fernão Capelo Gaivota (cenas - crescimento pessoal)
Vida de Inseto (ambiente cooperativo e criativo)
Formiguinhaz (ambiente autoritário e alienante)
Fábrica de Loucuras (aprendizagem cultural mútua)
Com o Dinheiro dos Outros (humanismo, capitalismo e tecnologia)
Masaru Ibuka e Soichiro Honda (TV Cultura de São Paulo - inovação)
As Lições da Competitividade (Exame Vídeo - a volta por cima)
Uma Questão de Bom Senso (UBQ - disponível na WEB, pesquisar no YouTube)
Saber Escutar (Britânica Vídeos - regras da boa comunicação)
O Último Samurai (para entender os sensos de: coragem, honra, etc.)

5.13 - Bibliografia Básica sobre Ensino-Aprendizagem
Didática Magna, de Comenius
Revolucinonando o Aprendizado, de Gordon Dryden e Jeannette Vos
Pedagogia do Oprimido, de Paulo Freire
Como Pensamos, de John Dewey

5.14 - Clique Aqui para Acesso a Artigo Técnico de Aplicação (em PDF)

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Dinâmica do Conhecimento: um conceito-chave para a gestão e a educação

O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.

O conceito fundamental a ser explorado é o de Dinâmica do Conhecimento, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.

A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.

A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.

Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?

Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?

Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.

Ética e gestão

Ética é um campo da filosofia. O resultado final dos estudos desse campo é uma máxima de orientação para as ações do dia-a-dia. Essas máximas são representativas de uma ética, ou visão de mundo.

A gestão trata da orientação racional da vida produtiva. Levada às últimas consequências, são elaborados processos ou sistemas projetados para se conseguirem certos resultados intencionalmente.

A ética orienta a gestão que, por sua vez, pressupõe uma ética. Que ética?

Há pelo menos três visões de mundo típicas que, na prática, conduzem a gestão da vida. A ética individualista, a ética coletivista e a ética católica romana. Esta é a classificação feita pelo filósofo Henry Lefebvre (veja-se o seu livro Lógica Formal e Lógica Dialética), mas há outras formas de analisar o tema.

Max Weber (veja-se o seu livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo) defendeu a existência de duas éticas típicas: a que se orienta pela responsabilidade sem apego a resultados, e a que se orienta para resultados sem apego à responsabilidade. Esses são tipos extremos, mas, na realidade, não há espaço para a adoção desses extremos na sociedade democrática. Pelo menos não de forma permanente.

Se adotarmos o ponto de vista de Max Weber, o nome dado à gestão poderia incluir a ética envolvida. Por exemplo, poderíamos ter uma gestão:

1. pela Qualidade;
2. para Resultados.

A Gestão pela Qualidade foi o resultado da reflexão japonesa pós-Segunda Guerra, após aquele país ter falhado em sua Gestão para Resultados, usando meios militares. A Gestão para Resultados decorre de uma visão materialista do mundo, quando se assume que não importam os meios, desde que os fins sejam atingidos. Sob essa perspectiva, é um retrocesso que ignora as lições da História. Para que a distinção fique mais clara é necessário recorrer à filosofia, à religião e à política.

Os filósofos pressupõem que os estudos sobre ética devem fornecer um princípio geral para ação, como aquele enunciado por Imanuel Kant: aja como se a sua ação pudesse ser adotada universalmente. A religião parte de uma revelação ética. No cristianismo, por exemplo, além de sua síntese centrada no amor, há uma expressão de sua ética que coincide com a de várias outras religiões e filosofias: fazer ao outro aquilo que você gostaria que ele lhe fizesse. A política, por sua vez, tem geralmente uma agenda oculta. Os políticos são conhecidos, salvo exceções, por apregoar a ética que os seus eleitores são capazes de comprar, sem a responsabilidade de conduzir-se por ela em suas ações.

Na sociedade dita aberta (veja-se A Sociedade Aberta e Seus Inimigos, de Karl Popper),diz-se que a ética provém do mercado. Este, por sua vez, pressupõe a meritocracia, e nenhuma preocupação humanitária, embora não a proíba. O mercado, embora seus defensores argumentem pela não interferência do Estado, exceto quando essa interferência lhe for favorável, levaria à luta de todos contra todos, conforme esclareceu Hobbes, até que se estabelecesse um equilíbrio natural das forças envolvidas. No limite ele se autodestruiria. Isso faz com que Karl Popper, um defensor de uma sociedade aberta civilizada, tenha como pressuposto a existência de regras mínimas para o jogo, isto é, uma ética que possa ser incorporada ao sistema legal vigente.

Creio que, no momento, há uma imposição de consenso que leve à sobrevivência, tendo em vista as condições de existência no Planeta. A sobrevivência do ser humano está em jogo. Constata-se que o Planeta está saturado quanto à sua capacidade de suportar o nivelamento do padrão de vida reinante nos países que mais consomem recursos. Reconhece-se que o consumismo está consumindo, literalmente, a Terra, e que é necessário adotar uma ética da sustentabilidade.

Portanto, torna-se necessário adotar uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento como campo neutro para se discutir uma eventual Gestão pela Qualidade ou Gestão para Resultados, ou Gestão para a Sustentabilidade. Enfim, deve-se investigar e descobrir o que é certo para que se possa cobrar a prática equivalente. E, nesse processo, deve-se partir de pressupostos e, em seguida, testá-los pela prática efetiva, e não apenas apregoá-los por meio de discursos, por mais bonitos que sejam.

Resta Um

Análise crítica, em tom poético, das semelhanças e diferenças entre:
WCM - World Class Manufacturing; Lean Manufacturing; e Sistema Toyota de Produção

Texto produzido por Marco Túlio de Paula Lopes
Disciplina: EPD037 Introdução à Engenharia de Produção, 2011/1
Curso de Graduação em Engenharia de Produção da UFMG


Existe uma fruta cujo nome científico é Citrus reticulata. Mexerica, tangerina, mandarina, poncã: todos são nomes designados para essa fruta. Possuem mesmo gosto, textura e cheiro, porém, a mesma é reconhecida ainda assim por denominações distintas. Cada adaptação nominal faz sentido para determinada pessoa ou grupo de pessoas, sem alterar, obviamente, a imagem mental que se faz da fruta em questão.

As diferentes atribuições de nomes a uma mesma ideia é algo extremamente natural, e decorre da necessidade de se incluir a ideia em questão em um grupo, de forma que todos adiram e tenham clareza no entendimento desta. É uma espécie de “licença poética” dada ao grupo, visto que se carrega por muitas vezes, na palavra que representa a ideia, características regionais, circunstanciais ou simplesmente convenientes às pessoas que compõem o grupo.

É exatamente o que acontece, por exemplo, no contexto da Engenharia de Produção, quando se utilizam os termos “Sistema Toyota de Produção” (STP), “World Class Manufacturing ” (WCM), ou “Lean Production” para designar um sistema de produção. Os três termos constituem filosofias semelhantes de gerenciamento de produção de bens e/ou de serviços.

Caso se realize uma pesquisa envolvendo estes termos, verifica-se que suas definições são muito próximas ou até mesmo idênticas em diversos aspectos, dependendo das fontes utilizadas para a pesquisa. A implantação, em termos práticos, dos três sistemas, tende também à geração de efeitos muito próximos(qualitativa e quantitativamente) às empresas que os utilizam.

As especificidades de cada sistema citado anteriormente são direcionadas a aspectos distintos da produção, por exemplo: enquanto o WCM foca o aumento da competitividade da empresa no mercado no qual ela está inserida, o Lean Production tem como princípio básico uma produção “enxuta”, livre de gargalos ou obstáculos durante o processo de produção de determinado produto.

O fato é: ao aplicar-se um sistema Lean em uma empresa, os benefícios gerados, a médio e longo prazos, podem contribuir para que a empresa seja recolocada em seu mercado de forma favorável, causando consequentemente aumento de competitividade. Efeitos semelhantes acontecem ao se comparar também o STP com qualquer um dos outros dois.

É como no jogo denominado “Resta Um”. Resta Um é um quebra-cabeça composto por diversas peças idênticas, no qual o objetivo é, através de movimentos válidos, deixar apenas uma peça no tabuleiro (talvez você, leitor, conheça o jogo por outro nome). Cada peça desse jogo pode representar, para esta reflexão, uma denominação distinta para determinada ideia, de forma que cada grupo que tenha aceitado uma denominação diferente para ela tenta, por vezes de maneira conflitante, estabelecer sua visão particular sobre o assunto em questão, para assim manter a sua peça como a única ao fim do jogo.

Fontes consultadas para esta reflexão:
http://www.lean.org.br;
http://ogerente.com/logisticando;
http://www.fujitsu.com;
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470319_6837.pdf;
http://world-class-manufacturing.com/
Acessos feitos em 30/05/2011

Algumas expressões do método científico

Apontamentos preliminares para a compreensão da Dinâmica do Conhecimento


1. O Método Segundo Descartes
Descartes viveu no século XVI, uma época de profundas transformações na visão de mundo do homem ocidental, e de intensas descobertas. Ele via muitas buscas, muitos caminhos, e nenhum caminho seguro; por isso propôs um método para orientar a aplicação do bom senso, mais tarde chamado de método cartesiano ou método científico. Ele acreditava que o conhecimento decorreria da combinação de intuição, análise e síntese. Analisou os preceitos da lógica do seu tempo e retirou deles quatro pontos que constituiriam o seu famoso e, segundo alguns, banal, método científico. Ele o chamou de os quatro preceitos.

“O primeiro era o de jamais acolher alguma coisa como verdadeira que eu não conhecesse evidentemente como tal; isto é, de evitar cuidadosamente a precipitação e a prevenção, e de nada incluir em meus juízos que não se apresentasse tão clara e tão distintamente a meu espírito, que eu não tivesse nenhuma ocasião de pô-lo em dúvida.

O segundo, o de dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas parcelas quantas fossem possíveis e quantas necessárias fossem para melhor resolvê-las.

O terceiro, o de conduzir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir, pouco a pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma ordem entre os que não se precedem naturalmente uns aos outros.

E o último, o de fazer em toda parte enumerações tão completas e revisões tão gerais, que eu tivesse a certeza de nada omitir.”


2. O Método Segundo Bacon
Francis Bacon (1561-1626) teria sido o inventor do método experimental, fundador da ciência moderna e do empirismo. Ele acusou a filosofia, até os seus dias, de ter sido inútil para o bem-estar da humanidade, pois se perdia em disputas em torno de palavras. Para ele, só havia uma única fonte de verdade: a experiência; porém, a experiência deveria ser planejada, e não obtida ao acaso.

Bacon atacou os “ídolos” e noções falsas que impediam a busca de conhecimentos úteis à humanidade. Ele dizia que “os ídolos e noções falsas que ora ocupam o intelecto humano e nele se acham implantados não somente o obstruem, a ponto de ser difícil o acesso à verdade, como, mesmo depois de seu pórtico logrado e descerrado, ressurgirão como obstáculo à própria instauração das ciências, a não ser que os homens, já precavidos contra eles, se cuidem o mais que possam.”

Esses ídolos seriam de quatro tipos: “da tribo”, “da caverna”, “do foro” e “do teatro”. Os ídolos da tribo teriam como causa a falibilidade intrínseca à natureza humana, que tende a tomar por verdade os dados imediatos dos sentidos. Os ídolos da caverna teriam como causa a conformação de cada indivíduo em particular. Uns, por exemplo, tendem a destacar as diferenças, enquanto outros tendem a destacar as semelhanças, confundindo a realidade com a sua percepção, como na fábula da caverna, de Platão. Os ídolos do foro (ou do mercado, ou da feira) seriam devidos a questões de semântica, quando disputas e acordos aparentes sobre o significado das palavras impedem a comunicação eficaz. Finalmente, os ídolos do teatro teriam suas causas nos sistemas filosóficos, e em regras falseadas de demonstração. Esses sistemas filosóficos, como puras invenções teatrais, impediria os seus seguidores de buscar a verdade com espírito crítico. Entre esses sistemas cita, com especial ênfase, o de Aristóteles e o de Platão.

O método para buscar a verdade estaria na teoria da indução, exposta no Novum Organum, e que distingue a experiência vaga da experiência planejada e documentada. A primeira corresponderia às noções adquiridas pelo observador quando opera ao acaso; a segunda corresponderia ao resultado de experimentos intencionalmente realizados. Ele propôs o uso de tabelas de investigação como núcleo central do seu método. Os dados das experiências deveriam, então, ser coletados de acordo com suas características de afirmação ou negação, e da correlação entre variáveis. A partir da pesquisa de casos particulares, far-se-iam induções para se chegar a verdades mais gerais. Bacon instituiu um certo pragmatismo científico altamente produtivo, tendo recebido os apelidos de filósofo da idade industrial e filósofo da ciência planificada.


3. O Método Segundo Galileu e Newton
Galileu é conhecido como o criador da física moderna, por ter desvendado as leis do movimento; foi, também, um grande astrônomo. Sua contribuição definitiva para a humanidade, entretanto, foi a explicitação de um método científico contendo três princípios.

O seu primeiro princípio consiste em observar os fenômenos na forma como ocorrem, sem deixar-se influenciar por qualquer tipo de preconceito. Quando ele aperfeiçoou o telescópio, observou os astros deixando de lado a teoria da perfeição dos corpos celestes, uma teoria aristotélica tida como sagrada em sua época, e pôde comprovar que eles não eram mesmo perfeitos.

Seu segundo princípio baseia-se na experimentação como fonte da verdade, e na não aceitação de qualquer outra explicação.

Seu terceiro princípio estabelece que o correto conhecimento da natureza exige a criação de modelos matemáticos sobre o fenômeno.

Newton (1642-1727), adotou a exposição de Bacon do método científico para a pesquisa da natureza. Na sua obra Óptica afirma que o método científico consiste em “fazer experimentos e observações, e em derivar conclusões gerais das mesmas mediante indução, e em não admitir objeções contra as conclusões, exceto as que procedem de experimentos ou de certas outras verdades”. Em seguida à análise dedutiva seguir-se-ia a síntese, que consistiria em “assumir as causas descobertas e os princípios estabelecidos e, por seu intermédio, explicar os fenômenos que procedem deles e demonstrar as explicações”.

4. O Método Segundo Thomas Edison
Thomas Edison foi um autodidata em termos de aprendizagem, tendo dominado e colocado em prática os princípios da ciência de sua época. Criou uma organização específica para a invenção e melhoria de invenções, tendo sido titular de cerca de 1090 patentes.

Seu método foi descrido por seu amigo Henry Ford, com as seguintes palavras:

“Seu processo é sempre o mesmo. Em primeiro lugar determina exatamente o objetivo que pretende alcançar. Algumas vezes ele tentava melhorar projetos parcialmente realizados, como fez com a máquina de escrever, telefone e mais uma centena de aparelhos.

Em qualquer hipótese, seu primeiro cuidado é estudar profundamente tudo que se sabe sobre o assunto e comprovar todo fato que chega ao seu conhecimento. Algumas vezes ele próprio faz as experiências, mas na maioria das vezes escreve o que deseja numa folha de papel amarelo e a entrega a um ajudante.

Os ajudantes registram os resultados das experiências feitas durante o dia em livros que, todas as noites, são remetidos a Mr. Edison. (...)

Se as experiências não comprovam o que ele espera, escreve notas e indicações; se verifica que não vale a pena continuá-las, muda imediatamente de orientação. Está sempre tirando provas. (...)

Edison nunca dá instruções verbais, pois lhe é muito mais fácil escrever e desenhar que falar; também não costuma ditar, porque acha que se exprime com mais rapidez e clareza escrevendo com seu próprio punho, que ditando. (...)

(...) Considera uma experiência apenas como uma experiência; se não obtém o resultado que esperava, de qualquer forma ela lhe serviu como indicação dos elementos que devem ser postos de lado e, então, gradualmente, por um processo de eliminação, descobre o que deve fazer. (...).

Se se trata de matéria inteiramente desconhecida, Edison faz experiências no intuito de comprovar suas teorias a respeito do que lhe parece ser mais conveniente. (...)”.

Enquanto Édison creditou o seu sucesso a 99% de transpiração e 1% de inspiração, NakaMats, o maior inventor do mundo, ainda vivo, credita o seu sucesso à “ikispiração”, incluindo os três elementos da criação: suji a teoria do conhecimento, pika, ou inspiração e iki, ou praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.

Segundo Nakamats, as facilidades oferecidas pelo computador eliminaria os 99% de transpiração, transferindo o diferencial de sucesso para a inspiração. Ele diz que os pesquisadores muitas vezes têm problemas com pika, pois se concentram demais em um elemento particular. Na sua opinião, a inspiração acontece para as pessoas ecléticas, familiarizadas com muitas coisas: arte, música, ciência e esportes.

Os métodos de Edison e NaKamats, como se depreende da exposição anterior, consiste em planejar, realizar o experimento, analisar os resultados e tomar ações corretivas para a correção dos rumos da pesquisa. Édison enfatizou o trabalho árduo, o estudo e a busca obstinada de objetivos previamente estabelecidos, porém sem dogma. NaKamats enfatizou a importância da inspiração, da compreensão do próprio sistema de produção de idéias, além de se levar em conta as necessidades reais do mercado, para que o conhecimento redunde em bens e serviços comercializáveis. Como veremos a seguir, a JUSE procurou formular um método que incorporasse a experiência de todos que se dedicaram de forma sistemática à aprendizagem, melhoria e inovação.

5. O Método Segundo a JUSE
A JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers, inspirada em Deming , adotou a sigla PDCA (plan, do, chek, act) como a síntese de um método geral de aquisição de conhecimento, seja técnica ou gerencial. O PDCA, que Deming mais tarde rebatizou de PDSA (plan, do, study, actc), passou a ser visto como o método dos métodos, visando a criar, manter e melhorar os resultados da empresa. Deming referiu-se a ele como um fluxograma de aprendizagem e melhoria contínua.

Um dos autores, em missão de aprendizagem gerencial ao Japão, em 1993, ouviu o seguinte depoimento do presidente de uma importante empresa multinacional japonesa: “As pessoas que vêm ao Japão parecem não estar preparadas para entender o que, realmente, estamos fazendo. Quero deixar claro que estamos dando a cada operário as armas de Einstein e Galileu Galilei”. Em seguida ele ilustrou como, apesar de não falar português, ensinou um grupo de pessoas a utilizar a metodologia científica numa empresa brasileira, com o agravante de os operários serem analfabetos. Com isso, demonstrou que não existe limite algum ao ensino do método científico, desde que se queira fazê-lo, partindo-se da realidade do aprendiz.

O PDCA consolidou-se como uma forma instrumental do método científico, aplicável em quaisquer situações, assumindo diferentes graus de complexidade. A ele podem-se agregar ferramentas de apoio selecionadas, de acordo com o grau de dificuldade do problema e formação intelectual do grupo. Quando isso é feito, o podem-se fazer referências a métodos e programas derivados, tais como: MASP, CEDAC e Seis Sigmas. Contudo, a dinâmica do conhecimento inclui o PDCA, e o ultrapassa.

O fator tempo na obtenção de resultados

Todos querem colher resultados, mas nem todos querem preparar o terreno e plantar a árvore que dá resultados a longo prazo. Contudo, há árvores que já estão plantadas e que foram abandonadas. Com um pouco de cuidado elas podem gerar resultados em tempo relativamente curto.

Fala-se de um certo tipo de bambu chinês que deita raízes por cerca de 4 anos, mas cresce 25 metros no quinto ano, quando suas bases já estão sólidas. Embora eu não conheça pessoalmente tal bambu, ele serve como analogia para grande parte dos processos reais da vida produtiva.

Henry Ford aperfeiçou o automóvel por 15 anos antes de produzi-lo em larga escala. Os japoneses prepararam-se arduamente por cerca de 30 anos para atingir o padrão americano de qualidade automotiva.

A revolução da educação no Japão começou em 1868, mas até hoje merece atenção para manutenção e melhoria do seu padrão. Já a Coreia do Sul conseguiu resultados excepcionais em menos de 30 anos, embora sua cultura tenha enraizamento de mais de mil anos. No momento a China está demonstrando o valor do investimento em educação para a realização de qualquer grande ideal de afirmação nacional.

Singapura, contudo, deu um grande salto sem ter tradição anterior. Esse caso demonstra que há margem para conseguir resultados em tempo relativamente curto no desenvolvimento integrado de um país. Diga-se de passagem que esse país é muito pequeno, mas pode servir como uma espécie de experimento em pequena escala para estimular os demais.

Pessoalmente, eu não sabia ler e escrever até os 10 anos, embora tenha ido á escola regularmente. Uma professora recolocou-me nos trilhos em um ano, quando pude despertar e tornar-me o primeiro aluno da classe durante vários anos.

O que interessa, portanto, é conhecer a natureza do processo e investir o tempo necessário para que ele dê resultados. Há situações em que bastam iniciativas de organização e estimulação para que os resultados possam ser colhidos em tempo relativamente curto. Isso ocorreu, por exemplo, em 2002, quando a usina da Mannesman, no Barreiro, Belo Horizonte, foi revitalizada em menos de 3 anos por meio do Programa 5S. Mas há processos que envolvem toda a Humanidade, e só dão resultados após séculos de maturação.

Evoco, mais uma vez, um possível ditado chinês. Quem quiser resultados rápidos, que plante verduras. Resultados em prazos médios podem ser obtidos com o plantio de cereais. Resultados de mais longo prazo podem ser obtidos plantando-se árvores frutíferas. Porém, resultados permanentes a longo prazo só podem ser obtidos com a formação de cidadãos produtivos em larga escala.

Curvemo-nos diante da realidade. Devemos conhecê-la antes de fazer-lhe exigências absurdas. Há tempo para tudo. O insensato, contudo, tenta colher o que não plantou e, muitas vezes, antes que os frutos tenham amadurecido.

Inovação padrão mundial na UFMG

Aeronave leve mais rápida do mundo

Clique aqui para ler a reportagem.

O Brasil dominando a engenharia do conhecimento!

Velhas e sempre novas ideias

Um "brainstorm"

O brainstorm a seguir pode ser ampliado e, em seguida, organizado para implementação no momento oportuno.

Aprender a sorrir
Exercitar a arte de aprender a aprender
Tomar a iniciativa para fazer o que deve ser feito
Automativar-se para não se tornar depende de motivação externa
Aprender com as melhores práticas
Melhorar tudo que estiver ao alcance
Experimentar novas ideias
Guardar os nomes das pessoas
Substituir o medo por coragem responsável
Criar o hábito de anotar as boas ideias
Estar atento aos momentos propícios às boas ideias
Adquirir autodisciplina para não precisar ser disciplinado por pressão externa
Fazer o que gosta, mas aprender a gostar daquilo que é obrigado a fazer
Aprender a colocar-se no lugar do outro
Usar agenda
Usar um caderno para rabiscar ideias e conceitos
Folhear um livro antes de lê-lo
Aprender a fazer diagramas conceituais e de conteúdo
Aprender a fazer relatórios executivos de uma página
Aprender a observar
Aprender a ouvir
Fazer experiênicas com as boas ideias
Aprender a fazer fluxogramas de processos visando a melhorá-los
Pensar antes de falar
Fazer elogios sinceros
Valer sempre mais do que ganha
Ter foco, mas ser capaz de pensar livremente
Criar uma Poupança de Ideias para usar quando for necessário
Aprender a falar em público
Prestar um favor sem esperar recompensa
Ler os livros sagrados das principais religiões
Saber quando respeitar e quando quebrar regras
Ajudar alguém a tornar-se independente
Ser capaz de viver com pouco, mesmo quando se tem muito
Parar de reclamar da vida e lutar para melhorá-la
Buscar o autoconhecimento
Mapear o poder nos ambientes em que estiver
Aprender a domar o leão humano
Aprender a lidar com as próprias emoções
Aprender a amar o próximo sem esperar nada em troca
Alimentar-se da fonte de poder inesgotável que está por trás de tudo que existe

Engenharia de Gestão

Uma reflexão


RESUMO
Esta reflexão ilustra o fato de que foram os engenheiros que primeiro sentiram a necessidade de explicitar os princípios, o método e as ferramentas da gestão. Rigorosamente falando, eles apenas tentaram instrumentalizar o método científico aplicado aos processos produtivso. Assim, quando se fala em administração, ou gestão, sob a perspectiva da engenharia, podem-se usar termos do tipo: engenharia industrial, engenharia de produção e engenharia de gestão como possuindo sentidos cada vez mais amplos, mas sempre partindo do mesmo núcleo. Sob esta perspectiva, a engenharia evoluiu de um núcleo técnico e incluiu o humano, consolidando a idéia de sistema produtivo integrado, até o limite da cadeia produtiva completa.


1 Evolução da Terminologia
Frederick Taylor, um engenheiro, cunhou a expressão “administração científica”. Henry Fayol, outro engenheiro, cunhou o termo “administração industrial”. Os dois autores fizeram trabalhos complementares e independentes, compondo uma visão clássica da gestão que é prontamente reconhecida nos livros textos de administração. Taylor cuidou da eficiência da fábrica, sob um perspectiva técnica ampliada para a incorporação do homem, enquanto Fayol enfatizou os princípios de uma teoria geral da organização envolvendo a sua base técnica. Pode-se dizer que ambos estavam criando, juntos, o que mais tarde passou a ser chamado, numa perspectiva ampliada e progressiva, a engenharia industrial, a engenharia de produção e a engenharia de gestão.

Shewhart, outro engenheiro, focalizou o controle econômico da qualidade que Deming, engenheiro com doutorado em física e atuação como estatístico, adaptou ao conceito de dinâmica dos sistemas produtivos e ensinou aos japoneses. Deming, tendo participado da experiência de Howthorne, que estabeleceu a importância do trabalho em grupo, enfatizou junto aos japoneses a necessidade de respeito pelo ser humano e da compreensão do sistema produtivo integrado.

Simultaneamente com Deming, Juran, a partir de 1954, ensinou gestão aos japoneses, do ponto de vista da engenharia, tendo em vista a obtenção de qualidade do produto. Juran tomou emprestado conceitos que vieram do setor financeiro. Feigenbaum, em 1961, cunhou o ermo TQC – Controle da Qualidade Total, que os japoneses adotaram a adaptaram ao seu estilo, sob a liderança de Kaoru Ishikawa. Juran, Ishikawa e Feigenbaum têm em comum, entre outros fatores, o fato de serem engenheiros.

Coube à Associação dos Engenheiros e Cientistas Japoneses estruturar o modelo de gestão mais aceito no Japão e, posteriormente, difundido por todo o mundo. Na Toyota Motors, um grupo de engenheiros liderados por Taichi Ohno consolidou o Sistema Toyota de Produção que, a partir do livro A Máquina que Mudou o Mundo, passou a ser considerado um marco no avanço da gestão para todos os setores de atividades. Atualmente o Sistema Toyota está sendo copiado parcilmente com os nomes de WCM - Manufatura Classe Mundial, ou Lean - Produção Enxuta.

No Brasil, na década de 90, coube aos engenheiros Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy liderar o Movimento Brasileiro pela Qualidade, por meio da difusão da GQT – Gestão pela Qualidade Total, de inspiração japonesa. A GQT de então pretendia ser uma versão universal da gestão na versão brasileira recriada a partir da versão da JUSE - Associação de Cientistas e Engenheiros Japonseses.

O TQC japonês foi absorvido pela Marinha Americana, por meio de engenheiros, como TQM – Gestão pela Qualidade Total, conceito que foi, novamente, adotado pelos japoneses a partir de 1996 como constituindo uma evolução natural do próprio TQC.

Vannevar Bush, o engenheiro mentor e principal articulador do poderio americano baseado em ciência e tecnologia lastreadas no complexo de pesquisa e produção industrial-militar afirmou, em retrospectiva: “I was denseley ignorant. I knew a bit of phisics and mathematics. I had graduated in engineering. But I was not an engineer. An engineer has to know a lot about people, the ways they organize and work together, or against one another, the ways in wich business makes a profit or fails to, especially about how new things become conceived, analyzed, developed, manufactured, put into use. So I charged that invention off to experience... and I reoriented my thinking. In fact for the first time, I resolved to become a real engineer. I resolvedo to learn about men as well as about things.”

No Brasil, coube ao engenheiro Norbert Odebrecht formular a Tecnologia Empresarial Odebrecht, um modelo de gestão vitorioso.

Pela exposição anterior, vê-se que os engenheiros estão intimamente ligados ao desenvolvimento da gestão. Seja como engenheiros de base tecnológica à qual acrescentaram outros conhecimentos, seja como engenheiros industriais, ou de produção, ou de qualidade. Justifica-se, portanto, cunhar o termo Engenharia de Gestão para caracterizar a gestão sob o ponto de vista de engenharia, embora ela contenha todos os elementos da gestão em geral.


2 Visão Atualizada da Gestão
Seguindo, portanto, a tradição da engenharia, será adotado, neste texto, a estrutura geral do TQM, como evolução do TQC, formulado no Japão em 1996. Essa versão não pretende mais ressaltar aspectos típicos da cultura japonesa, mas apenas aqueles aspectos universais da gestão, passíveis de aplicação em qualquer ambiente, mediante as adaptações convenientes. O modelo geral é apenas uma indicação estruturada a partir da melhor experiência disponível, não pretendo impor-se com norma ou padrão para a gestão. De fato, ele pode ser recriado à vontade e, até mesmo, ignorado formalmente, visto que, naquilo em que está certo, qualquer modelo bem-sucedido inclui os seus fatores principais. O modelo, explicitado a seguir, receberá o nome de SIGQ: Sistema Integrado de Gestão pela Qualidade.

Forte liderança(1) da Alta Administração, e clara definição de visão e estratégias (1) de médio e longo prazos. Utilização adequada de conceitos, valores (2) e métodos e ferramentas científicos (3). Reconhecimento dos recursos humanos (4) e da informação (5) como fatores vitais. Consolidação de um sistema de gestão (6) que opere efetivamente um sistema de garantia da qualidade (7) e outros sistemas multifuncionais de custos, entrega, meio ambiente e segurança (8). Suporte de forças organizacionais fundamentais, tais como: tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade (9 a), boas relações com consumidores, empregados, sociedade, fornecedores e acionistas (9 b). Atenção permanente à missão, construção de uma presença respeitável na sociedade e auferição contínua de lucros (10).

O SIGQ, conforme apresentado em seus elementos gerais, é uma necessidade imposta pelo atual ambiente de negócios caracterizado, entre outros fatores, por: exigências sociais crescentes de transparência e cidadania empresarial; evolução da tecnologia da informação e globabilização; maior escolaridade e cobrança de mais humanidade e respeito por parte dos trabalhadores; aumento da incerteza devido a mudanças aceleradas na política, economia, sociedade e tecnologia. Os elementos de 1 a 10 serão discutidos a seguir.

(1) A visão diz respeito a aonde se quer chegar no futuro, e tem a função de alimentar a esperança e mobilizar as forças corporais e mentais dos membros da organização. A estratégia corresponde às decisões antecipadas sobre os passos a seguir para alcançar a visão, tendo em vista os diferentes cenários possíveis; enquanto a liderança se refere à capacidade de mobilização de corações e mentes para o alcance da visão. A conjunção de visão, estratégia e liderança da Alta Administração são o fundamento do sucesso ou fracasso, não podendo ser confundidos com os movimentos internos de busca de eficiência operacional, passíveis de delegação.

(2) Entre as palavras-chave relevantes de um SIGQ destacam-se: qualidade, aprendizagem, melhoria, inovação, gerência de processos, padronização etc.. Quanto aos valores, é importante ressaltar o respeito pelo ser humano, tendo em vista suprir suas necessidades de desenvolvimento ao mesmo tempo que se obtém sua contribuição para o desenvolvimento da organização e da sociedade. Nas condições atuais, diante da necessidade de volta aos valores universais, eles poderiam ser expressos de forma sintética como sendo: competência, integridade e solidariedade.

(3) Os métodos e ferramentas científicos são diversos, devendo ser constantemente avaliados quanto à sua aplicabilidade, numa hierarquia do tipo: universais, intermediários e especializados. Os métodos de solução de problemas poderiam, por exemplo, ser classificados quanto a sua aplicabilidade à solução de problemas com diferentes graus de dificuldade. O PDCA, entendido como uma versão instrumental do método científico, poderia, por exemplo, ser apresentado com diferentes níveis de complexidade, indicando-se as ferramentas sugeridas para a realização de suas diversas etapas, como é o caso das ferramentas universais que os japoneses denominaram as Sete Ferramentas da Qualidade.

(4) Os recursos humanos não são apenas meios para se atingir determinados fins, pois os seres humanos são fins em si mesmos. A organização representa o lugar onde se desenvolvem, satisfazem suas necessidades e conseguem meios de cuidar de suas famílias contribuindo, simultaneamente, para o desenvolvimento da organização, ajudando-a a criar uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Salário, segurança no emprego, educação e treinamento, ambiente social sadio, retroalimentação quanto ao desempenho, reconhecimento, crescimento profissional e outros benefícios fazem parte da boa gestão de recursos humanos.

(5) Exige-se o adequado uso da informação tendo em vista a gestão do negócio, considerando: informações sobre o ambiente de negócios; comunicação durante as operações; base de conhecimento tecnológico e base de dados sobre o cliente. É necessário que se tenha um sistema de informações com os seguintes componentes: base de dados; informações em tempo real; rede de informações etc. A organização deve reforçar sua capacidade de análise usando métodos e ferramentas analíticas para a extração, o processamento e a integração da informação, além de padronizar os modelos de se trabalhar com os dados.

(6) O sistema de gestão deve levar em consideração: a estrutura organizacional e sua forma de operação; o gerenciamento da rotina diária; o estabelecimento de diretrizes para o futuro; o relacionamento com programas específicos, tais como: TPM – manutenção produtiva total, JIT – no momento exato, ISO 9000, ISO 14000 etc; alem da promoção geral de uma cultura da qualidade por meio de conceitos semelhantes ao 5S, CCQ e Sistema de Sugestões.

(7) O sistema de garantia da qualidade deve ser aplicado a: planejamento do produto; produção propriamente dita; compras; vendas e serviços. A ISO 9000 contém os elementos principais para orientar o desenvolvimento de um sistema eficiente de garantia de qualidade.

(8) Um sistema de gestão multifuncional é necessário para cuidar daqueles aspectos comuns, tais como: custo, qualidade, segurança e saúde do trabalhador e meio ambiente. A gestão multifuncional consiste, basicamente, na promoção do encontro humano direcionado para identificar e resolver os problemas comuns às diversas funções da organização.

(9 a) Tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade exigem atenção especial, já que há uma tendência em considerá-los como algo à parte da gestão. Quanto à tecnologia intrínseca é necessário: dominá-la; conhecer o seu estágio no mercado; estabelecer estratégias; estar atento à questão das patentes e propriedade intelectual e estabelecer uma competência central (core competence).

(9 b) É necessário administrar as relações com todos os públicos que interagem com a organização: consumidores, empregados, sociedade em geral e acionistas, tendo em vista compatibilizar suas demandas, manifestas e latentes, com as possibilidades de atendê-las.

(10) Em última análise, o SIGQ, constantemente aperfeiçoado para aplicar-se à realidade, visa a ajudar a organização a atingir os seus grandes objetivos, que são: cumprir sua missão; construir uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Na forma como ele foi apresentado, trata-se apenas de um referencial, sem a pretensão de que o sistema seja adotado de forma rígida.


3 O Método Fundamental da Gestão
O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.

O método fundamental da engenharia de gestão será aqui chamado de Dinâmica do Conhecimento, uma versão conveniente do método científico, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.

A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.

A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.

Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?

Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?

Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.


4 Conclusão
Não há conflito entre engenharia e gestão, pois a engenharia propriamente dita, que cuida da parte tecnológica, precisa gerar resultados. E isso exige gestão. Portanto, ao se falar em engenharia, a palavra gestão deve estar implícita; enquanto, ao se falar em gestão, deve estar implícito que existe um sistema produtivo que parte da tecnologia intrínseca que, em outros tempos, atribuía-se à engenharia.

Pode-se falar, apropriadamente, do núcleo central do sistema produtivo, baseado em técnica, e do seu entorno, baseado em homens e sistemas. A engenharia, em sentido amplo, refere-se ao sistema total e, neste sentido, trata-se de uma Engenharia de Gestão.

Minha trajetória como empreendedor

Marcone Aparecido Nunes Miranda
Diretor-Presidente do BIG MAIS SUPERMERCADOS(GV,MG)

A minha história como fundador do BIG MAIS SUPERMERCADOS tem seu princípio no arrojo comercial. Sou filho de agricultor e de uma professora primária e sempre me pautei pelos princípios éticos e religiosos ensinados e influenciados por ELES. Fiz curso técnico de informática, testei o mercado de trabalho e conclui que não teria futuro nele. Decidi que não faria curso superior, mas que montaria um negócio. Enquanto não o encontrava, vi uma oportunidade de comprar motos em BH e as vender com lucro em Governador Valadares (GV). Especialmente devido à grande inflação da época, ganhei algum dinheiro. De forma corajosa, comprava as motos e sempre viajava nelas para GV enfrentando os perigos da estrada. (correr riscos calculados)

Analisando o mercado, conclui que não poderia manter-me nele profissionalmente. Contabilizei todas as economias que fiz com minha atividade anterior e comecei a pesquisar sistematicamente outras oportunidades, mas com alguns critérios bem definidos. Um deles era que o negócio fosse capaz de oferecer condições para a criação de uma família com dignidade(objetivos claros). Vi que, na minha condição, uma casa de carnes poderia atender a esse critério. Em minhas pesquisas, circulei por várias cidades (busca de informações), quando descobri uma novidade que adotei mais tarde: carnes temperadas para churrasco.

Na minha busca contínua (persistência), acabei encontrando o lugar perfeito para o empreendimento. Implantei idéias pertinentes à época: o cliente em primeiro lugar; empregados capazes de encantar o cliente; higiene total; entre outras coisas como: um mix de produtos diferenciados e instalações muito superiores às dos concorrentes (estratégias). Isso era novidade, especialmente no bairro no qual me instalei. Em local bem visível para todos, escrevi: “Tudo posso n’Aquele que me fortalece”, transmitindo credibilidade aos clientes. A casa de carnes foi um sucesso!

Conquistei clientes fiéis, especialmente entre os mais idosos que se encantavam com o tratamento respeitoso e familiar(empatia baseada em valores compartilhados). Continuei sempre atento por onde quer que fosse, em busca de boas idéias para manter, melhorar e ampliar minha atuação como empresário (busca de oportunidades). Após três anos, enxerguei outra oportunidade de negócio no bairro: uma mercearia. Com algumas economias (hábito de economizar), adquiri o imóvel de frente à Casa de Carnes e dei início ao novo empreendimento, época em que convidei meu irmão mais novo, recém-formado em engenharia, para me auxiliar no novo empreendimento.

No início era uma Casa de Carnes com 3 colaboradores. Hoje eles são 450. O sucesso de minha trajetória teve muitas causas, mas algumas delas foram fundamentais: boa saúde; capacidade de observação; paciência; persistência; confiança em mim mesmo gerada por minha fé em Deus; formação de uma rede de relações estratégicas e, sobretudo, disposição para o trabalho. Enfim, os sensos de realidade, oportunidade, competitividade e autoconfiança aliados a uma capacidade intuitiva.

Avaliação do desempenho do ser humano na empresa

Uma reflexão

RESUMO
A avaliação do desempenho da organização produtiva capitalista é feita de maneira automática pelo mercado. Cabe à direção, portanto, antecipar a avaliação da organização como um todo, tendo em vista os resultados finais que ela se propõe entregar aos seus parceiros, internos e externos, responsáveis por sua sobrevivência. Em especial, a avaliação de pessoas deve ser feita com muito cuidado, como veremos a seguir. Meu contato com o tema ocorreu na FCO - Fundação Christiano Ottoni, no Projeto Qualidade, quando participei do Grupo de RH.

1. INTRODUÇÃO
A organização humana é, acima de tudo, um sistema produtivo no qual o homem ocupa um lugar proeminente. O sistema todo segue um ciclo básico simples, o da Dinâmica do Conhecimento Produtivo, que consiste em: obter ideias, testá-las, sistematizar os bons resultados e garantir esses bons resultados no processo produtivo. Esse ciclo atua em três níveis básicos: 1. o da aprendizagem com as melhores práticas disponíveis; 2. o das pequenas melhorias; 3. o da inovação, esta como ruptura com o sistema existente, seja por necessidade, seja por conveniência.

O ser humano, considerado isoladamente ou em equipe, está no centro do sistema produtivo, pois é ele quem desenvolve soluções, atua para manter a rotina e para superar os resultados por meio de pequenas intervenções e pelo desenvolvimento de novos produtos e processos. Assim, ele deve ter: aptidão, ou capacidade básica para o trabalho; habilidade, como competência atual de realizá-lo; e motivação para realizar o seu trabalho. Obviamente que para fazer tudo isso ele precisa gozar de boa saúde, em sentido pleno.

A avaliação do homem, portanto, deve envolver esses três aspectos, levando-se em consideração as condições vigentes no sistema produtivo como um todo. Contudo, o melhor investimento que a empresa pode fazer é investir numa avaliação rigorosa dos candidatos aos seus processos seletivos. Se houver falhas nesse processo, isso representará custos para a empresa, e pode ser que ela demore a identificar suas falhas posteriormente.

2. Treinamento e Avaliação no Trabalho
O trabalho tem um ritmo próprio, imposto pelas condições do proceso produtivo típico. Pode ser que o trabalhador: 1. esteja ocupando um lugar icompatível com suas aptidões, por erros no processo de seleção; 2. não tenha as habilidades apropriadas para executar o seu trabalho por falta de treinamento; 3. tenha sofrido perdas de suas capacidades ou habilidades devido a danos em sua saúde; 4. esteja desmotivado para o trabalho que realiza; 5. esteja submetido a uma combinação de algumas ou de todas essas possibilidades.

Assim, o processo de avaliação deve funcionar como um diagnóstico das condições que afetam o desempenho esperado, mas sempre com a intenção de encontrar oportunidades de correção dos desvios ocorridos. A avaliação que privilegia a punição, e não a solução do problema, representa despreparo dos avaliadores para exercer suas funções. Eles próprios, portanto, precisam ser avaliados quando à sua competência para fazer o trabalho de avaliação. Havendo falhas, elas devem ser ser corrigidas por um método de solução de problemas centrado no processo, e não por meio de investigação do tipo "caça às bruxas". Isso não é fácil, mas pode e deve ser feito, sempre usando o mesmo ciclo da Dinâmica do Conhecimento.

2.1 - Exemplos
2.1.1 - Mudança de atitude da empresa
Uma grande multinacional avaliava seus gerentes pelos resultados finais, sem considerações sistêmicas. Seus gerentes instalaram o terror nos seus subordinados. Os resultados eram considerados excelentes em relação aos concorrentes, até que se descobriu que o passivo emocional e em saúde eram muito grandes. Descoberta a situação, a empresa mudou sua estratégia: os gerentes, além de obterem resultados, deveriam ser aceitos como líderes. Essa postura deu nova perspectiva à empresa, que se tornou mais robusta. Ela é conhecida por ter um excelente centro de treinamento, de forma que procura garantir que seus empregados estejam sempre capacitados para fazer o que se espera deles.

2.1.2 - Inserção de um sistema de avaliação 360 graus
Num primeiro momento, não havia avaliação sistemática, a não ser quanto aos resultados finais da organização, que atuava no setor financeiro. Ela partiu de um sistema de avaliação dos subordinados pelos chefes, avançou com a implementação de um sistema em que os subordinados podiam questionar a avaliação feita, até consolidar um sistema em que todos os envolvidos eram avaliados por todos que eram afetados por suas ações.

Essa empresa montou um sistema de treinamento na sua intranet, e um calendário de treinamento para cada funcionário. Todos os conteúdos de rotina estavam acessíveis, inclusive com um sistema de avaliação automático, por meio de perguntas de múltiplas escolhas. O próprio funcionário podia repetir o seu treinamento por duas ou três vezes, até que fosse considerado apto para realizar a tarefa na qual estava recebendo treinamento. Os treinamentos que exigiam a participação direta de um instrutor eram presenciais.

2.1.3 - Exemplo de empresa alemã de alta tecnologia
Nessa empresa, inicialmente o funcionário é contratado em função da excelência da Escola em que estudou. Em seguida, ele é submetido a treinamento no trabalho, no qual ele acompanha um expert em ação. Quanto ao seu treinamento em atividades específicas, ele tem prazos para treinar-se por meio dos softwares disponíveis. Ao fim de cada treinamento, ele próprio assina um documento afirmando que está qualificado para a tarefa. A autogestão é estimulada ao máximo.

2.2 - Avaliações Periódicas
Em certa empresa as avaliações ocorrem a cada seis meses. O chefe avalia o funcionário, discute com ele item a item, e entrega-lhe o formulário com um espaço apropriado para que se posicione sobre a avaliação, justificando-se ou defendendo-se de uma eventual injustiça.

Num dos casos em questão o funcionário estava acometido de doença crônica que havia reduzido sua capacide natural de desempenho em cerca de 30%, mas estava sendo avaliado como os colegas que tinham suas faculdades em plenas condições de uso. A solução só ocorreu com a mudança da chefia, pois o antigo chefe tinha uma tendência a ignorar os direitos do funcionarío, avaliando-o de acordo com sua própria crença de que sua doença não devia ser levada em consideração.

Eu mesmo participei de uma situação em que o funcionário fazia sua autoavaliação independente, o chefe fazia sua avaliação e discutia os seus motivos, dando a ao funcionário o direito de defender-se. O resultado final era a média das duas avaliações. Essa situação geralmente gerava constrangimento, principalmente pelo fato de que não havia uma tradição de avaliação na organização considerada.

2.3 - Avaliações Efetivadas no Processo de Progressão Funcional
A avalição que funcionou de maneira quase automática ocorreu quando ela foi atrelada ao processo de progressão funcional. O funcionário candidatava-se e apresentava documentos que comprovavam estar apto à progressão, a partir de itens que eram previamente conhecidos por todos e passíveis de avaliação quantitativa direta. Essa condição incluia, por exemplo, ter graus mínimos de qualificação formal para avançar ou conseguir bônus para a função chamada de gratificada.

3. Montagem de um Sistema de Avaliação
Seguindo o próprio roteiro da Dinâmica do Conhecimento, o primeiro modelo de avaliaçã dever ser construído a partir das melhores práticas disponíveis no mercado, ainda que o modelo não seja o melhor possível. É preciso submeter o próprio processo de avaliação à melhoria contínua, e sempre levar em conta que o objetivo da avaliação é idenficar oportunidades de melhoria do desempenho, e não a punição pura e simples.

Numa empresa japonesa à qual tive acesso, o Gerente de Recursos Humanos confessou que o processo da empresa era falho e ele era obrigado, junto com todos os colegas, a fraudá-lo para sanar as falhas de conhecimento e sabedoria embutidas no processo adotado. Ele afirmou que se usasse o modelo oficial, o resultado teria sido desatroso em todos os sentidos. Com o tempo ele conseguiu fazer com que a empresa corrigisse o seu modelo, tornando-o mais racional e, ao mesmo tempo, mais humano.

Os Passos Recomendados:

1. Pesquisar modelos de referência;
2. Criar um modelo próprio que leve em consideração as características locais;
3. Simular a avaliação para detectar possíveis oportunidades de melhoria do modelo adotado;
4. Implementar o modelo;
5. Analisar os resultados e identificar as oportunidades de melhoria;
6. Planejar e implementar as correções identificadas;
7. Continuar o processo de avaliação conectado com a solução dos problemas detectados.

4. CONCLUSÃO
A avaliação deve visar a identificar oportunidades de melhorias na conexão entre fins e meios do processo produtivo. Ela deve ser feita no contexto de um ciclo completo da dinâmica do conhecimento produtivo, e não como um processo isolado. O próprio processo de avaliação deve passar por um ciclo completo para correção de desvios e melhorias do processo.

Uma avaliação racionalmente conduzida não pode ter a finalidade de promover a famosa caça às bruxas. Trata-se de um processo que deve aliar racionalidade e sensibilidade, inclusive levando-se em consideração aspectos legais e éticos. Se isso não for observado, ela pode trazer mais problemas do que soluções.