Newton e Einstein, entre outros cientistas, demonstraram a necessidade de diálogo entre o pensamento e o objeto inanimado para se apreenderem os segredos da natureza. Nesse diálogo o objeto da pesquisa mantém-se mudo, só revelando os seus segredos mais profundos aos que têm paciência, persistência e sutileza na abordagem. Takeuchi e Nonaka (A Criação de Conhecimento na Empresa) ressaltaram a necessidade do diálogo, usando metáforas e analogias, para se criarem produtos inovadores nas empresas. O conhecimento não nasce somente do diálogo isolado entre um homem e o seu objeto de pesquisa mas, também, a partir do diálogo dos homens entre si. Sócrates mostrou a importância do diálogo como forma de trazer à luz o conhecimento, o que foi chamado de maiêutica. Paulo Freire destacou a necessidade de uma educação dialógica.
Algumas pessoas aprenderam a dialogar consigo mesmas e, assim, se autoconhecerem. Outras dedicaram-se, como cientistas, a compreender o segredo da boa comunicação no dia-a-dia. Entre elas pode-se citar Carl Rogers que, nas décadas de 1960/70, procurou promover o encontro humano eficaz. Ele concluiu que a comunicação entre as pessoas é deficiente porque, geralmente, elas respondem antes de preparar o terreno. A Enciclopaedia Britannica produziu um vídeo chamado Saber Escutar, que ilustra as regras da comunicação eficiente a partir das descobertas de Rogers. O vídeo começa explicando que, “entre todas as ferramentas da administração, saber escutar é a mais simples e a mais fácil de ser mal compreendida.”
Pode-se representar o método de Rogers, com alguma adaptação, pelo acrônimo ocer – ouvir, compreender, enriquecer e responder. Ouvir não é tão fácil quanto parece, pois geralmente preferirmos falar ou, às vezes, ficar calados. O assunto tem merecido a atenção de grandes universidades. O professor Jorge Tadeu, da UFMG, afirmou ter feito uma disciplina durante o seu doutoramento na França cuja única atividade que se impunha ao aluno era ‘escutar’. Quando alguém nos fala, quase sempre não compreendemos o que é dito, por isso precisamos nos esforçar, perguntando e prestando atenção não só ao que se fala, mas sobretudo às mensagens subliminares, reveladas pelos sinais do corpo. Recentemente li uma pesquisa que dizia que cerca de 40% dos empregados norte-americanos não compreendem o que os seus chefes dizem. Apesar disso eles são obrigados a agir. Imaginem os resultados!
Após compreender, e antes de responder, é necessário enriquecer a conversa, concordando com o outro naquilo que julgamos que ele esteja certo. Isso faz com que ele perceba que o respeitamos, o que prepara o caminho para que passe a desejar ouvir-nos, ainda que não concordemos com ele. Fechando-se o ciclo ocer - ouvir, compreender, enriquecer e responder - aumentam-se as chances de se compreenderem as necessidades do cliente, do cidadão, do amigo, do parente e, até mesmo, do inimigo. Se o interlocutor não for determinado a dominar, como Hitler, até mesmo guerras poderiam ser evitadas. Novos produtos poderiam ser desenvolvidos sob medida, e o convívio poderia ser muito mais agradável. É preciso, portanto, dialogar para conhecer e para conviver.
sábado, 27 de novembro de 2010
quinta-feira, 28 de outubro de 2010
Ensino-aprendizagem: reflexão para a atualização de um Projeto Pedagógico
RESUMO
Esta reflexão visou a dar o primeiro passo para a atualização do Projeto Pedagógico do Curso de Engenharia de Produção da UFMG.
1. Começando pelo Perfil do Egresso
As exigências iniciais do MEC para abrir o processo de avaliação dos cursos de engenharia em 2008 começa pela definição do perfil do curso projetado para alcançar o perfil do egresso. Esse perfil do egresso, embora seja legalmente estabelecido, pode ser sintetizado de várias formas equivalentes, a partir de diversas fontes.
Jacques Delors, num relatório para a UNESCO (Highlights in Education, UNESCO, 1994) sobre os pilares fundamentais da educação para o século XXI, identificou um perfil composto de quatro pilares, todos eles suportados por uma base única: aprender. De acordo com esse relatório, o sistema educacional deveria preparar pessoas capazes de aprender a: ser, conviver, fazer e aprender. E isso por toda a vida, independente da delimitação dos contornos epistêmicos de uma profissão.
O projeto Perfil do Engenheiro no Século XXI, realizado no início da década de 1990, num convênio CONFEA/CREA’s/ABENGE, identificou um perfil genérico que inclui: iniciativa, criatividade, capacidade de trabalho em equipe, capacidade de comunicação oral, verbal e gráfica, além do uso rotineiro das ferramentas da informática. Esse perfil deveria ser atingido a partir de uma forte base em ciências exatas e ciências da engenharia, com acréscimo de temas das ciências humanas. Um núcleo profissional típico de cada engenharia seria responsável pela especificidade do profissional engenheiro, pelo menos nos primeiros anos do exercício profissional, pois os levantamentos feitos à época demonstraram que o engenheiro caminha inexoravelmente para compreender e dirigir processos produtivos cada vez mais abrangentes, ultrapassando a função puramente técnica.
Segundo dados do IBGE, apenas 32% dos engenheiros com 23 anos de idade alegam exercer atividades típicas do curso de engenharia no Brasil. Se, por outro lado, esses engenheiros tiverem aprendido a aprender, poderão usar essa habilidade em qualquer atividade e, assim, justificar o investimento em tempo e dinheiro feito ao cursar engenharia. Contudo, é preciso questionar o processo de ensino-aprendizagem, pois há fortes indícios de que o sistema de educação formal concentra-se mais no ensino, sob a perspectiva do professor, sem questionar o processo de aprendizagem do aluno.
2. Alguns Desabafos sobre a Tendência da Escola de Ensinar sem Compreender o Processo de Aprendizagem
Tony Buzan, autor do livro Use Your Head, afirmou: “Na escola, passei milhares de horas aprendendo matemática. Milhares de horas aprendendo linguagem e literatura. Milhares de horas em ciências, geografia e história. Então me perguntei: (...) Quantas horas aprendendo como aprender? Quantas horas aprendendo como o meu cérebro funciona? Quantas horas aprendendo sobre a natureza do meu pensamento e como ele afeta meu corpo? E a resposta foi: nenhuma, nenhuma, nenhuma, nenhuma. Em outras palavras, na verdade, não me ensinaram a usar minha cabeça”.
Einstein, no livro Notas Autobiográficas, afirmou que “Na verdade, é quase um milagre que os métodos modernos de instrução não tenham exterminado completamente a sagrada sede de saber, pois essa planta frágil da curiosidade científica necessita, além de estímulo, especialmente liberdade; sem ela, fenece e morre. É um grave erro supor que a satisfação de observar e pesquisar pode ser promovida por meio da coerção e da noção do dever. Muito ao contrário, acredito que seria possível eliminar por completo a voracidade de um animal predatório obrigando-o, à força, a se alimentar continuamente, mesmo quando não tem fome, especialmente se o alimento usado para a coerção for escolhido para isso.”
A crítica de Einstein à escola é reforçada por Feynmen (FEINMEN, Richard. Are You Joking Mr. Feynmen?) e por Schenberg (SCHENBER, Mário. Formação da Mentalidade Científica. Disponível em: digite o título no Google). O primeiro, Prêmio Nobel de Física de 1965, centra suas críticas na baixa qualidade do material de ensino e no despreparo do professor para ensinar. O segundo, um brasileiro parceiro de pesquisa de vários ganhadores do Prêmio Nobel em Física e Química, ressalta que o aluno é submetido a condições agressivas incompatíveis com a formação de uma mentalidade científica.
Babette e colaboradores afirmaram sua posição crítica já no título do livro: “Cuidado, Escola!”. O livro, apresentado pelo educador brasileiro Paulo Freire, faz uma reflexão crítica sobre a escola apresentando-a como “um mundo separado da vida, reprodutor de desigualdades socio-culturais, onde se aprende a dependência”. O aluno seria obrigado a usar o seu cérebro como depósito de informações inúteis para a vida, ao invés de ser educado para usá-lo de forma autônoma na solução de problemas reais.
Os questionamentos anteriores alertam sobre a necessidade de que os alunos sejam consultados sobre como aprendem, e como têm sido tratados pela escola. É provável que esse tipo de consulta identifique boas oportunidades para se fazer realizar o potencial de aprendizagem dos estudantes de engenharia, tornando-os não só mais produtivos, como também mais realizados como seres humanos.
3. Algumas Propostas de Ação
Paulo Freire, em diversas obras, propôs que se deve partir sempre da realidade, levando o aluno a aprender a pensar e a agir para resolver os problemas que afetam a sua existência, num processo de reflexão, julgamento e ação. Freire assumiu, implicitamente, que o desenvolvimento humano se dá pela solução de problemas em equipe, assim como preconizaram o psicólogo humanista Abraham Maslow e a escola de administração japonesa, centrada na prática efetiva do método científico por todos, numa forma instrumental apropriada.
Dryden & Vos, no livro Revolucionando o Aprendizado, constataram uma real preocupação com a questão ensino/aprendizagem em vários países, tendo feito uma espécie de mapa das melhores experiências mundiais sobre o tema. Tendo como referência principal o livro destes autores, além de outras fontes, podem-se destacar os seguintes aspectos que estão orientando a revolução da aprendizagem de vanguarda no mundo atualmente:
• a necessidade de selecionar um núcleo central de conhecimentos que permita lidar com os “conhecimentos” de utilidade transitória;
• reconhecimento de que existem diferentes tipos de inteligências, com indícios de que se originam em partes diferentes do cérebro e que precisam ser ativados;
• reconhecimento de que a emoção exerce papel fundamental na aprendizagem;
• a necessidade de integrar visão de futuro, imagens mentais, paixão e ação para se atingirem metas significativas;
• a constatação de que é preciso aprender fazendo, e que o conhecimento é construído e reconstruído o tempo todo, de forma coletiva;
• a ênfase na aprendizagem, em vez de ênfase no ensino;
• a valorização das experiências de vida da pessoa, bem como a indução do máximo de iniciativa pessoal para a criação do autodidata;
• a constatação de que existem diferentes estratégias de aprendizagem que precisam ser descobertas e respeitadas.
É provável que, com o uso da tecnologia da informação, e levando-se em conta as críticas e sugestões relatadas anteriormente, a aprendizagem possa ser acelerada, além de tornar-se um atividade agradável e por si mesma recompensadora. Para tal é necessário que cada professor se transforme, também, num pesquisador do processo ensino-aprendizagem, indo além de meras leituras a esse respeito.
4. Algumas Fontes de Aprendizagem sobre o Aprender a Aprender
A proposta clássica a respeito teve origem em Sócrates, com a sua maiêutica. Ele defendeu a idéia de que o conhecimento está gravado no interior das pessoas e que o papel do professor seria fazer o parto desse conhecimento, trazendo-o à luz. Essa forma de pensar, contudo, foi esquecida e distorcida até que se consolidou, na Idade Média, o pensamento escolástico, centrado na mera repetição das lições de Platão e de Aristóteles, discípulos de Sócrates.
O pensamento escolástico foi combatido por Descartes (1596 –1650) e por Francis Bacon (1561 – 1626), este considerado responsável pelo nascimento do empreendimento científico em larga escala. Coube, entretanto, a Galileu Galilei (1564 – 1642) e Newton (1643 – 1727) a realização de pesquisas fundamentais sobre a natureza e, ao mesmo tempo, a consolidação de um método de aprender a aprender, ou o método científico (consulte-se a coleção Os Pensadores, com títulos equivalentes aos nomes das personalidades respectivas).
O engenheiro Taylor (TAYLOR, F. Winslow. Princípios de Administração Científica.) notabilizou-se por ter revolucionado a produtividade no século XX a partir da aplicação do método científico. Para ele, o aprender a aprender devia ser aplicado diariamente no processo produtivo, integrando o homem ao sistema técnico. O método que ele preconizava era o mesmo defendido por Newton e Galileu Galilei, porém aplicado ao processo produtivo por especialistas.
Com Einstein, entre outros, (HOLTON, Gerald. A Imaginação Científica.) consolidou-se o método científico na sua versão mais ampla, integrando o uso da lógica e da intuição, além da sensibilidade humana. Einstein afirmou ter visto mais longe do que Newton por estar nos seus ombros, tendo destacado que, os que se dispuserem a aprender com ele devem dedicar-se mais à compreensão de sua forma de pensar do que concentrar-se naquilo que ele fez como cientista (EINSTEIN, Albert. Nota Autobiográficas).
O Sistema Toyota de Produção, representante típico do modelo de gestão holístico que se consolidou a partir da Segunda Guerra Mundial, apropriou-se do conceito de aprender a aprender fazendo, sob um perspectiva do sistema produtivo integrado. Nesse modelo percebe-se, além da influência dos cientistas anteriores, uma aplicação prática do zenbudismo como método de interagir com a realidade. Na Toyota, argumenta-se que todo trabalhador é cientista/engenheiro/gerente, e que pode aprender com a forma de pensar dos cientistas, desde que essa seja instrumentalizada para uso de acordo com a capacidade do trabalhador.
Entretanto, mesmo no caso da Toyota, centrado na prática, pressupõe-se que os trabalhadores receberam a sua formação básica na escola. E isso exige que se analisem as teorias dos principais autores que se dedicaram a compreender o processo de formação da mente apta a aprender, a partir da escola. A esse respeito, destacam-se, entre outros, três nomes: Comenius (1592 –1670), John Dewey (1859 – 1952) e Jean Piaget (1896 – 1980).
Comenius, com sua obra clássica Didática Magna, inaugurou a moderna didática. Ele propunha seguir o exemplo da natureza no processo de ensino, de forma que o aprendiz evoluísse naturalmente, sem traumas. Na sua opinião, um professor devidamente preparado, com materiais didáticos apropriados e compreendendo a forma como o estudante aprende, poderia ensinar a centenas de alunos por vez, usando monitores adequadamente preparados para retransmitir as lições do mestre. Atualmente, com o avanço da informática, e com a criação de plataformas de ensino-aprendizagem, como o Teleduc, um professor bem preparado poderia atingir milhões de estudantes, de acordo com a filosofia de ensino-aprendizagem de Comenius.
John Dewey, dando seqüência á forma de pensar de Comenius, consolidou a versão do ensino centrado na prática, tendo influenciado o padrão americano de aprender a aprender fazendo a partir da década de 1920, nos Estados Unidos. Dewey iniciou o movimento da Nova Escola, defendido no Brasil por Anísio Teixeira, mas não implementado em larga escala por razões políticas. Sua proposta continua válida e aplicada, em parte, de forma tácita, nas universidades que envolvem os seus alunos no tripé ensino-pesquisa-extensão. Sua filosofia de ensino consolida-se, atualmente, com o envolvimento do aluno em estágios curriculares e monografias de final de curso.
Jean Piaget, com o seu construtivismo, procurou compreender não apenas a questão do ensino-aprendizagem, mas o desenvolvimento integral do ser humano. Para ele, o conhecimento se constrói enquanto se vive, ao longo de toda a vida. Ele defendeu que o processo de crescimento humano coincide com o processo de aprendizagem que, por sua vez, passa pela assimilação do existente, pela sua acomodação no organismo vivo e, em seguida, a equilibração com o meio, buscando novas adaptações na forma de um ciclo que se repete por toda a vida.
5. Conclusão
É necessário que se mude o foco do ensinar, centrado no professor, para o aprender a aprender, centrado no aluno. A dinâmica do conhecimento produtivo, envolvendo a criação e a difusão do conhecimento, precisa ser dominada sob uma perspectiva integrada, técnica e humana, mas também sob a perspectiva da compreensão da cadeia produtiva, num contexto de responsabilidade socio-ambiental. Viver, sob essa perspectiva, eqüivale a crescer em conhecimento, sob a orientação de uma ética orientada para a construção da vida saudável.
Esta reflexão visou a dar o primeiro passo para a atualização do Projeto Pedagógico do Curso de Engenharia de Produção da UFMG.
1. Começando pelo Perfil do Egresso
As exigências iniciais do MEC para abrir o processo de avaliação dos cursos de engenharia em 2008 começa pela definição do perfil do curso projetado para alcançar o perfil do egresso. Esse perfil do egresso, embora seja legalmente estabelecido, pode ser sintetizado de várias formas equivalentes, a partir de diversas fontes.
Jacques Delors, num relatório para a UNESCO (Highlights in Education, UNESCO, 1994) sobre os pilares fundamentais da educação para o século XXI, identificou um perfil composto de quatro pilares, todos eles suportados por uma base única: aprender. De acordo com esse relatório, o sistema educacional deveria preparar pessoas capazes de aprender a: ser, conviver, fazer e aprender. E isso por toda a vida, independente da delimitação dos contornos epistêmicos de uma profissão.
O projeto Perfil do Engenheiro no Século XXI, realizado no início da década de 1990, num convênio CONFEA/CREA’s/ABENGE, identificou um perfil genérico que inclui: iniciativa, criatividade, capacidade de trabalho em equipe, capacidade de comunicação oral, verbal e gráfica, além do uso rotineiro das ferramentas da informática. Esse perfil deveria ser atingido a partir de uma forte base em ciências exatas e ciências da engenharia, com acréscimo de temas das ciências humanas. Um núcleo profissional típico de cada engenharia seria responsável pela especificidade do profissional engenheiro, pelo menos nos primeiros anos do exercício profissional, pois os levantamentos feitos à época demonstraram que o engenheiro caminha inexoravelmente para compreender e dirigir processos produtivos cada vez mais abrangentes, ultrapassando a função puramente técnica.
Segundo dados do IBGE, apenas 32% dos engenheiros com 23 anos de idade alegam exercer atividades típicas do curso de engenharia no Brasil. Se, por outro lado, esses engenheiros tiverem aprendido a aprender, poderão usar essa habilidade em qualquer atividade e, assim, justificar o investimento em tempo e dinheiro feito ao cursar engenharia. Contudo, é preciso questionar o processo de ensino-aprendizagem, pois há fortes indícios de que o sistema de educação formal concentra-se mais no ensino, sob a perspectiva do professor, sem questionar o processo de aprendizagem do aluno.
2. Alguns Desabafos sobre a Tendência da Escola de Ensinar sem Compreender o Processo de Aprendizagem
Tony Buzan, autor do livro Use Your Head, afirmou: “Na escola, passei milhares de horas aprendendo matemática. Milhares de horas aprendendo linguagem e literatura. Milhares de horas em ciências, geografia e história. Então me perguntei: (...) Quantas horas aprendendo como aprender? Quantas horas aprendendo como o meu cérebro funciona? Quantas horas aprendendo sobre a natureza do meu pensamento e como ele afeta meu corpo? E a resposta foi: nenhuma, nenhuma, nenhuma, nenhuma. Em outras palavras, na verdade, não me ensinaram a usar minha cabeça”.
Einstein, no livro Notas Autobiográficas, afirmou que “Na verdade, é quase um milagre que os métodos modernos de instrução não tenham exterminado completamente a sagrada sede de saber, pois essa planta frágil da curiosidade científica necessita, além de estímulo, especialmente liberdade; sem ela, fenece e morre. É um grave erro supor que a satisfação de observar e pesquisar pode ser promovida por meio da coerção e da noção do dever. Muito ao contrário, acredito que seria possível eliminar por completo a voracidade de um animal predatório obrigando-o, à força, a se alimentar continuamente, mesmo quando não tem fome, especialmente se o alimento usado para a coerção for escolhido para isso.”
A crítica de Einstein à escola é reforçada por Feynmen (FEINMEN, Richard. Are You Joking Mr. Feynmen?) e por Schenberg (SCHENBER, Mário. Formação da Mentalidade Científica. Disponível em: digite o título no Google). O primeiro, Prêmio Nobel de Física de 1965, centra suas críticas na baixa qualidade do material de ensino e no despreparo do professor para ensinar. O segundo, um brasileiro parceiro de pesquisa de vários ganhadores do Prêmio Nobel em Física e Química, ressalta que o aluno é submetido a condições agressivas incompatíveis com a formação de uma mentalidade científica.
Babette e colaboradores afirmaram sua posição crítica já no título do livro: “Cuidado, Escola!”. O livro, apresentado pelo educador brasileiro Paulo Freire, faz uma reflexão crítica sobre a escola apresentando-a como “um mundo separado da vida, reprodutor de desigualdades socio-culturais, onde se aprende a dependência”. O aluno seria obrigado a usar o seu cérebro como depósito de informações inúteis para a vida, ao invés de ser educado para usá-lo de forma autônoma na solução de problemas reais.
Os questionamentos anteriores alertam sobre a necessidade de que os alunos sejam consultados sobre como aprendem, e como têm sido tratados pela escola. É provável que esse tipo de consulta identifique boas oportunidades para se fazer realizar o potencial de aprendizagem dos estudantes de engenharia, tornando-os não só mais produtivos, como também mais realizados como seres humanos.
3. Algumas Propostas de Ação
Paulo Freire, em diversas obras, propôs que se deve partir sempre da realidade, levando o aluno a aprender a pensar e a agir para resolver os problemas que afetam a sua existência, num processo de reflexão, julgamento e ação. Freire assumiu, implicitamente, que o desenvolvimento humano se dá pela solução de problemas em equipe, assim como preconizaram o psicólogo humanista Abraham Maslow e a escola de administração japonesa, centrada na prática efetiva do método científico por todos, numa forma instrumental apropriada.
Dryden & Vos, no livro Revolucionando o Aprendizado, constataram uma real preocupação com a questão ensino/aprendizagem em vários países, tendo feito uma espécie de mapa das melhores experiências mundiais sobre o tema. Tendo como referência principal o livro destes autores, além de outras fontes, podem-se destacar os seguintes aspectos que estão orientando a revolução da aprendizagem de vanguarda no mundo atualmente:
• a necessidade de selecionar um núcleo central de conhecimentos que permita lidar com os “conhecimentos” de utilidade transitória;
• reconhecimento de que existem diferentes tipos de inteligências, com indícios de que se originam em partes diferentes do cérebro e que precisam ser ativados;
• reconhecimento de que a emoção exerce papel fundamental na aprendizagem;
• a necessidade de integrar visão de futuro, imagens mentais, paixão e ação para se atingirem metas significativas;
• a constatação de que é preciso aprender fazendo, e que o conhecimento é construído e reconstruído o tempo todo, de forma coletiva;
• a ênfase na aprendizagem, em vez de ênfase no ensino;
• a valorização das experiências de vida da pessoa, bem como a indução do máximo de iniciativa pessoal para a criação do autodidata;
• a constatação de que existem diferentes estratégias de aprendizagem que precisam ser descobertas e respeitadas.
É provável que, com o uso da tecnologia da informação, e levando-se em conta as críticas e sugestões relatadas anteriormente, a aprendizagem possa ser acelerada, além de tornar-se um atividade agradável e por si mesma recompensadora. Para tal é necessário que cada professor se transforme, também, num pesquisador do processo ensino-aprendizagem, indo além de meras leituras a esse respeito.
4. Algumas Fontes de Aprendizagem sobre o Aprender a Aprender
A proposta clássica a respeito teve origem em Sócrates, com a sua maiêutica. Ele defendeu a idéia de que o conhecimento está gravado no interior das pessoas e que o papel do professor seria fazer o parto desse conhecimento, trazendo-o à luz. Essa forma de pensar, contudo, foi esquecida e distorcida até que se consolidou, na Idade Média, o pensamento escolástico, centrado na mera repetição das lições de Platão e de Aristóteles, discípulos de Sócrates.
O pensamento escolástico foi combatido por Descartes (1596 –1650) e por Francis Bacon (1561 – 1626), este considerado responsável pelo nascimento do empreendimento científico em larga escala. Coube, entretanto, a Galileu Galilei (1564 – 1642) e Newton (1643 – 1727) a realização de pesquisas fundamentais sobre a natureza e, ao mesmo tempo, a consolidação de um método de aprender a aprender, ou o método científico (consulte-se a coleção Os Pensadores, com títulos equivalentes aos nomes das personalidades respectivas).
O engenheiro Taylor (TAYLOR, F. Winslow. Princípios de Administração Científica.) notabilizou-se por ter revolucionado a produtividade no século XX a partir da aplicação do método científico. Para ele, o aprender a aprender devia ser aplicado diariamente no processo produtivo, integrando o homem ao sistema técnico. O método que ele preconizava era o mesmo defendido por Newton e Galileu Galilei, porém aplicado ao processo produtivo por especialistas.
Com Einstein, entre outros, (HOLTON, Gerald. A Imaginação Científica.) consolidou-se o método científico na sua versão mais ampla, integrando o uso da lógica e da intuição, além da sensibilidade humana. Einstein afirmou ter visto mais longe do que Newton por estar nos seus ombros, tendo destacado que, os que se dispuserem a aprender com ele devem dedicar-se mais à compreensão de sua forma de pensar do que concentrar-se naquilo que ele fez como cientista (EINSTEIN, Albert. Nota Autobiográficas).
O Sistema Toyota de Produção, representante típico do modelo de gestão holístico que se consolidou a partir da Segunda Guerra Mundial, apropriou-se do conceito de aprender a aprender fazendo, sob um perspectiva do sistema produtivo integrado. Nesse modelo percebe-se, além da influência dos cientistas anteriores, uma aplicação prática do zenbudismo como método de interagir com a realidade. Na Toyota, argumenta-se que todo trabalhador é cientista/engenheiro/gerente, e que pode aprender com a forma de pensar dos cientistas, desde que essa seja instrumentalizada para uso de acordo com a capacidade do trabalhador.
Entretanto, mesmo no caso da Toyota, centrado na prática, pressupõe-se que os trabalhadores receberam a sua formação básica na escola. E isso exige que se analisem as teorias dos principais autores que se dedicaram a compreender o processo de formação da mente apta a aprender, a partir da escola. A esse respeito, destacam-se, entre outros, três nomes: Comenius (1592 –1670), John Dewey (1859 – 1952) e Jean Piaget (1896 – 1980).
Comenius, com sua obra clássica Didática Magna, inaugurou a moderna didática. Ele propunha seguir o exemplo da natureza no processo de ensino, de forma que o aprendiz evoluísse naturalmente, sem traumas. Na sua opinião, um professor devidamente preparado, com materiais didáticos apropriados e compreendendo a forma como o estudante aprende, poderia ensinar a centenas de alunos por vez, usando monitores adequadamente preparados para retransmitir as lições do mestre. Atualmente, com o avanço da informática, e com a criação de plataformas de ensino-aprendizagem, como o Teleduc, um professor bem preparado poderia atingir milhões de estudantes, de acordo com a filosofia de ensino-aprendizagem de Comenius.
John Dewey, dando seqüência á forma de pensar de Comenius, consolidou a versão do ensino centrado na prática, tendo influenciado o padrão americano de aprender a aprender fazendo a partir da década de 1920, nos Estados Unidos. Dewey iniciou o movimento da Nova Escola, defendido no Brasil por Anísio Teixeira, mas não implementado em larga escala por razões políticas. Sua proposta continua válida e aplicada, em parte, de forma tácita, nas universidades que envolvem os seus alunos no tripé ensino-pesquisa-extensão. Sua filosofia de ensino consolida-se, atualmente, com o envolvimento do aluno em estágios curriculares e monografias de final de curso.
Jean Piaget, com o seu construtivismo, procurou compreender não apenas a questão do ensino-aprendizagem, mas o desenvolvimento integral do ser humano. Para ele, o conhecimento se constrói enquanto se vive, ao longo de toda a vida. Ele defendeu que o processo de crescimento humano coincide com o processo de aprendizagem que, por sua vez, passa pela assimilação do existente, pela sua acomodação no organismo vivo e, em seguida, a equilibração com o meio, buscando novas adaptações na forma de um ciclo que se repete por toda a vida.
5. Conclusão
É necessário que se mude o foco do ensinar, centrado no professor, para o aprender a aprender, centrado no aluno. A dinâmica do conhecimento produtivo, envolvendo a criação e a difusão do conhecimento, precisa ser dominada sob uma perspectiva integrada, técnica e humana, mas também sob a perspectiva da compreensão da cadeia produtiva, num contexto de responsabilidade socio-ambiental. Viver, sob essa perspectiva, eqüivale a crescer em conhecimento, sob a orientação de uma ética orientada para a construção da vida saudável.
Educação e treinamento
Na década de 1990 participei intensamente do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade. Uma das preocupações que tínhamos era compreender a distinção entre educação e treinamento Na dúvida, sempre os referíamos a E & T, deixando claro que não havia como distinguir as duas coisas.
O pressuposto da educação é que se forme a consciência crítica e prática para se dominar a dinâmica do conhecimento. Esse é um processo vivo que depende de ideias que venham da observação da realidade, mas que se consolida na experimentação, na sistemação, na operação das soluções.
Mas o processo não termina ai. É preciso estar sempre atento à melhoria, esta podendo ser tanto incrental quanto de ruptura. Ao abordar o ciclo da dinãmica do conhecimento, completam-se os objetivos tanto da educação quanto do treinamento. Isso implica aprender com as melhores práticas disponíveis e, ao mesmo tempo, dedicar parte do tempo para fazer aquilo que nunca foi feito.
Alguns educadores pensam que podem separar a educação do treinamento. Mas isso é um erro. Todo bom treinamento é um processo prático de educação. Toda boa educação fecha o seu ciclo no treinamento. E a consciência crítica une os dois conceitos, tornando-os uma coisa só.
Praxis seria um bom nome para representar a união dos conceitos se o marxismo não tivesse contaminado o termo com o tal materialismo dialético. Pragma poderia ser, igualmente, um bom nome se o capitalismo não tivesse contaminado o termo com a ideia de materialismo liberal.
Talvez seja melhor manter o dístico Educação e Treinamento.
O pressuposto da educação é que se forme a consciência crítica e prática para se dominar a dinâmica do conhecimento. Esse é um processo vivo que depende de ideias que venham da observação da realidade, mas que se consolida na experimentação, na sistemação, na operação das soluções.
Mas o processo não termina ai. É preciso estar sempre atento à melhoria, esta podendo ser tanto incrental quanto de ruptura. Ao abordar o ciclo da dinãmica do conhecimento, completam-se os objetivos tanto da educação quanto do treinamento. Isso implica aprender com as melhores práticas disponíveis e, ao mesmo tempo, dedicar parte do tempo para fazer aquilo que nunca foi feito.
Alguns educadores pensam que podem separar a educação do treinamento. Mas isso é um erro. Todo bom treinamento é um processo prático de educação. Toda boa educação fecha o seu ciclo no treinamento. E a consciência crítica une os dois conceitos, tornando-os uma coisa só.
Praxis seria um bom nome para representar a união dos conceitos se o marxismo não tivesse contaminado o termo com o tal materialismo dialético. Pragma poderia ser, igualmente, um bom nome se o capitalismo não tivesse contaminado o termo com a ideia de materialismo liberal.
Talvez seja melhor manter o dístico Educação e Treinamento.
sábado, 25 de setembro de 2010
Qualidade versus inovação
Na década de 1990 estava na moda falar em qualidade. Atualmente está na moda falar em inovação. Mas há uma pequena confusão semântica nessas modas.
A busca da qualidade de vida é anseio eterno. Isso implica ter qualidade: no produto, nas relações humanas, no meio ambiente, etc ...
A qualidade pode ser obtida por imitação ou por inovação. Esta pode ser fruto de um aperfeiçoamento do existente, de forma incremental, ou de uma ruptura com o existente.
Assim, a meta é sempre obter qualidade como condição prévia para se conseguir produtividade.
Pode ser que, usando a palavra inovação, tenha-se um novo impulso para se buscar a qualidade de vida que todos querem. Porém, é muito importante fixar os significados perenes dos termos. Fora isso trata-se de alimentar a confusão semântica.
No caso do Japão, por exemplo, a qualidade foi buscada por todos, o que levou à Gestão pela Qualidade. Esse país começou imitando, incorporou a ideia de melhoria contínua incremental e aplicou recursos visando à melhoria radical.
No caso da Coreia do Sul o caminho foi o mesmo do Japão, porém o processo ocorreu numa velociadade maior.
Empresas como a Apple estão na liderança em inovação. Mas o que se compra, ao final, é a qualidade de seus produtos.
Enfim, pode-se afirmar que a qualidade é a meta. A inovação, um meio.
quinta-feira, 23 de setembro de 2010
Liderando pelo Conhecimento
Peter Drucker afirmou que só há uma definição para líderes: - aquele que tem seguidores. Warren Bennis afirmou que compete ao líder iniciar e manter a ação. Falconi Campos ressaltou que o líder deve ser avaliado pelos resultados que consegue extrair de sua equipe. Mas, em qualquer das hipóteses, o líder deve saber lidar com o processo do conhecimento envolvido nas atividades em que está à frente.
Digo líder, e não gerente, pois, idealmente, todo gerente deveria ser um líder. Não podendo sê-lo, mesmo assim deve lidar com conhecimento. Mas, o gerente que não é líder, embora seja inevitável que existam alguns assim, gera muitos atritos emocionais para conseguir resultados. Eventualmente, ele age como chefe, o que ainda é pior. Como já sabemos, o chefe manda, o gerente age burocraticamente. Só o líder mobiliza corações e mentes.
Se o fizer, pois, com conhecimento, obtém os melhores resultados possíveis com o menor desgaste emocional dos liderados. A empresa pode, então, tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado. Mas, o mais importante não é o estoque de conhecimento que o líder tem. Ele precisa dominar o processo de geração de conhecimento que, em última instância, se transforma nos bens, nos serviços e nos sentimentos necessários à vida de boa qualidade.
Para aprender mais sobre o assunto, leia: DEMING, W. Edwards. A Nova Economia.
Digo líder, e não gerente, pois, idealmente, todo gerente deveria ser um líder. Não podendo sê-lo, mesmo assim deve lidar com conhecimento. Mas, o gerente que não é líder, embora seja inevitável que existam alguns assim, gera muitos atritos emocionais para conseguir resultados. Eventualmente, ele age como chefe, o que ainda é pior. Como já sabemos, o chefe manda, o gerente age burocraticamente. Só o líder mobiliza corações e mentes.
Se o fizer, pois, com conhecimento, obtém os melhores resultados possíveis com o menor desgaste emocional dos liderados. A empresa pode, então, tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado. Mas, o mais importante não é o estoque de conhecimento que o líder tem. Ele precisa dominar o processo de geração de conhecimento que, em última instância, se transforma nos bens, nos serviços e nos sentimentos necessários à vida de boa qualidade.
Para aprender mais sobre o assunto, leia: DEMING, W. Edwards. A Nova Economia.
quinta-feira, 26 de agosto de 2010
Padronização versus inovação
Há quem pense que a padronização é pouco nobre, e que é preferível inovar sempre. Mas essa é uma ideia errônea que decorre da falta de domínio da dinâmica do conhecimento produtivo.
Se a empresa está em operação, e é desorganizada, ela precisa da padronização que decorra de estudos que identifiquem os processos que valem a pena ser padronizados. Num primeiro momento, há que se restaurar o bom hábito da organização em geral, mobilizando a todos para eliminar a bagunça e criar um ambiente ordenado e propírico à inovação.
Para tal é preciso fazer um diagnóstico da situação, bem como proposições que alimentarão experimentos de padronização. Estes, se bem sucedidos, precisam então ser cofirmados por algum tempo durante a operação propriamente dita até que os resultados obtidos tenham se estabilizado.
O objetivo de uma padronização bem-feita é alcançar previsibilidade nos resultados. Só então pode-se caminhar rumo à inovação como um investimento necessário para se garantir um futuro sustentável.
Em alguns casos a inovação se impõe como condição de vida ou morte, e não há como planejá-la nos mínimos detalhes. Em outros, é possível dedicar parte dos recursos financeiros e do tempo em experimentos de inovação. A empresa 3M, por exemplo, estimula que cada colaborador dedique cerca de 15% do seu tempo a projetos de inovação livremente escolhidos.
Pelo mecanismo de crescimento e poda a 3M seleciona, ao longo do tempo, os projetos mais promissores para dar-lhes suporte. Isso faz com que a empresa mantenha um ambiente apropriado à inovação, mas sem forçar a situação. Ela prepara o terreno, planta sementes nem sempre puras, e elimina o joio do trigo após o seu nascimento.
A empresa Aple tem sido reconhecida por sua grande capacidade de inovar, neste caso tendo como principal agente impulsionador do processo seu fundador Steve Jobs. Porém, mesmo essa empresa precisa produzir e, durante a produção, ter certeza de que os processos e os produtos sejam padronizados para garantir a qualidade final.
Assim, percebe-se que não há choque entre padronização e inovação, pois eles são conceitos complementares para a melhoria contínua do desempenho das empresas no mercado competitivo.
Se a empresa está em operação, e é desorganizada, ela precisa da padronização que decorra de estudos que identifiquem os processos que valem a pena ser padronizados. Num primeiro momento, há que se restaurar o bom hábito da organização em geral, mobilizando a todos para eliminar a bagunça e criar um ambiente ordenado e propírico à inovação.
Para tal é preciso fazer um diagnóstico da situação, bem como proposições que alimentarão experimentos de padronização. Estes, se bem sucedidos, precisam então ser cofirmados por algum tempo durante a operação propriamente dita até que os resultados obtidos tenham se estabilizado.
O objetivo de uma padronização bem-feita é alcançar previsibilidade nos resultados. Só então pode-se caminhar rumo à inovação como um investimento necessário para se garantir um futuro sustentável.
Em alguns casos a inovação se impõe como condição de vida ou morte, e não há como planejá-la nos mínimos detalhes. Em outros, é possível dedicar parte dos recursos financeiros e do tempo em experimentos de inovação. A empresa 3M, por exemplo, estimula que cada colaborador dedique cerca de 15% do seu tempo a projetos de inovação livremente escolhidos.
Pelo mecanismo de crescimento e poda a 3M seleciona, ao longo do tempo, os projetos mais promissores para dar-lhes suporte. Isso faz com que a empresa mantenha um ambiente apropriado à inovação, mas sem forçar a situação. Ela prepara o terreno, planta sementes nem sempre puras, e elimina o joio do trigo após o seu nascimento.
A empresa Aple tem sido reconhecida por sua grande capacidade de inovar, neste caso tendo como principal agente impulsionador do processo seu fundador Steve Jobs. Porém, mesmo essa empresa precisa produzir e, durante a produção, ter certeza de que os processos e os produtos sejam padronizados para garantir a qualidade final.
Assim, percebe-se que não há choque entre padronização e inovação, pois eles são conceitos complementares para a melhoria contínua do desempenho das empresas no mercado competitivo.
quarta-feira, 7 de julho de 2010
5S: promovendo a transformação cultural do Brasil
Existem, no Brasil, vários movimentos com filosofias semelhantes à do 5S que estão transformando a cultura nacional, mas que precisam de um eixo comum, para que gerem mais e mais frutos. Proponho que este eixo comum se concretize no Movimento Cultural 5S (MC5S). Embora cada pessoa e organização deva interpretá-lo de acordo com a sua realidade, segue-se uma interpretação atualizada do 5S compatível com as necessidades brasileiras atuais.
Com o desenvolvimento de um senso de utilização os recursos em geral serão melhor empregados. O desperdício será combatido, como no Sistema Toyota de Produção. No caso do Brasil, é necessário que os recursos sejam re-alocados para combater a fome e a miséria, o que poderá ser feito com as economias procedentes do combate ao desperdício em todas as frentes – cerca de 30% do PIB. Com o melhor uso dos talentos humanos, novos produtos, processos e negócios serão criados, aumentando a competitividade do Brasil.
O desenvolvimento do senso de ordenação, ou de organização, ou de sistematização, decorre do domínio da dinâmica do conhecimento. Domina-se essa dinâmica a partir da compreensão do estado da arte das boas práticas da gestão e da educação; avança-se pelo aperfeiçoamento dessas práticas no dia-a-dia e, finalmente, adquire-se competência e coragem para inovações radicais, antes mesmo que as crises exijam essa atitude.
O desenvolvimento de um senso de limpeza é fundamental para se conservar os meios de produção, o meio ambiente, a higiene pessoal e as boas relações humanas. Limpeza, no plano físico, significa ausência de resíduos indesejáveis, como poeira e outros. No plano social, significa ausência de ruídos que impedem o fluxo da comunicação eficiente. Quando o jogo é limpo, transparente, e com reciprocidade entre as partes, cria-se a credibilidade necessária para a cooperação. O trabalho limpo e com estilo representa uma competência distintiva de alto valor de mercado. Praias e cidades limpas, organizadas e seguras, e cidadãos cordiais, são a garantia de captação de bilhões de dólares de turistas ávidos pelas belezas naturais brasileiras.
O crescimento em relação aos três primeiros sensos prepara as bases da qualidade, da produtividade, da segurança do trabalho e da saúde ocupacional; entretanto, é preciso enfrentar o desafio da saúde, em sentido pleno. A plenitude da energia necessária à ação inteligente só se obtém de pessoas saudáveis em termos físicos, emocionais e espirituais. O resultado final da ênfase em saúde deve ser o prazer de trabalhar, de criar e de transformar, coletivamente, a realidade indesejável. Apesar de estarmos longe desse ideal, é preciso tê-lo como uma visão poderosa.
O desenvolvimento dos quatro sensos anteriores conduzem, com o tempo, ao crescimento em autodisciplina, virtude suprema de todas as culturas/civilizações, filosofias e religiões. A autodisciplina, por outro lado, é o motor da transformação racional do mundo. Não se implanta de forma mágica, mas decorre do esforço para a permanente atualização do potencial humano. Conforme esclareceu o grande psicólogo humanista Abraham Maslow, o crescimento humano ocorre com a solução de problemas, pequenos ou grandes, pelo indivíduo e pela equipe.
Em síntese, o 5S assim concebido é uma das formas mais efetivas de se transformar indivíduos, pessoas, organizações e países, conforme demonstra a prática. Países como Japão, Singapura, Coréia do Sul e Taiwan reconheceram-no explicitamente. Em outros países, como Alemanha, França e Estados Unidos, o conceito pode ser percebido implicitamente. Mesmo nesses países o 5S tem sido disseminado em larga escala ultimamente. Portanto, é urgente acelerar o Movimento Cultural 5S, já em curso no Brasil.
Link: Uma Questão de Bom Senso (vídeo ilustativo)
Com o desenvolvimento de um senso de utilização os recursos em geral serão melhor empregados. O desperdício será combatido, como no Sistema Toyota de Produção. No caso do Brasil, é necessário que os recursos sejam re-alocados para combater a fome e a miséria, o que poderá ser feito com as economias procedentes do combate ao desperdício em todas as frentes – cerca de 30% do PIB. Com o melhor uso dos talentos humanos, novos produtos, processos e negócios serão criados, aumentando a competitividade do Brasil.
O desenvolvimento do senso de ordenação, ou de organização, ou de sistematização, decorre do domínio da dinâmica do conhecimento. Domina-se essa dinâmica a partir da compreensão do estado da arte das boas práticas da gestão e da educação; avança-se pelo aperfeiçoamento dessas práticas no dia-a-dia e, finalmente, adquire-se competência e coragem para inovações radicais, antes mesmo que as crises exijam essa atitude.
O desenvolvimento de um senso de limpeza é fundamental para se conservar os meios de produção, o meio ambiente, a higiene pessoal e as boas relações humanas. Limpeza, no plano físico, significa ausência de resíduos indesejáveis, como poeira e outros. No plano social, significa ausência de ruídos que impedem o fluxo da comunicação eficiente. Quando o jogo é limpo, transparente, e com reciprocidade entre as partes, cria-se a credibilidade necessária para a cooperação. O trabalho limpo e com estilo representa uma competência distintiva de alto valor de mercado. Praias e cidades limpas, organizadas e seguras, e cidadãos cordiais, são a garantia de captação de bilhões de dólares de turistas ávidos pelas belezas naturais brasileiras.
O crescimento em relação aos três primeiros sensos prepara as bases da qualidade, da produtividade, da segurança do trabalho e da saúde ocupacional; entretanto, é preciso enfrentar o desafio da saúde, em sentido pleno. A plenitude da energia necessária à ação inteligente só se obtém de pessoas saudáveis em termos físicos, emocionais e espirituais. O resultado final da ênfase em saúde deve ser o prazer de trabalhar, de criar e de transformar, coletivamente, a realidade indesejável. Apesar de estarmos longe desse ideal, é preciso tê-lo como uma visão poderosa.
O desenvolvimento dos quatro sensos anteriores conduzem, com o tempo, ao crescimento em autodisciplina, virtude suprema de todas as culturas/civilizações, filosofias e religiões. A autodisciplina, por outro lado, é o motor da transformação racional do mundo. Não se implanta de forma mágica, mas decorre do esforço para a permanente atualização do potencial humano. Conforme esclareceu o grande psicólogo humanista Abraham Maslow, o crescimento humano ocorre com a solução de problemas, pequenos ou grandes, pelo indivíduo e pela equipe.
Em síntese, o 5S assim concebido é uma das formas mais efetivas de se transformar indivíduos, pessoas, organizações e países, conforme demonstra a prática. Países como Japão, Singapura, Coréia do Sul e Taiwan reconheceram-no explicitamente. Em outros países, como Alemanha, França e Estados Unidos, o conceito pode ser percebido implicitamente. Mesmo nesses países o 5S tem sido disseminado em larga escala ultimamente. Portanto, é urgente acelerar o Movimento Cultural 5S, já em curso no Brasil.
Link: Uma Questão de Bom Senso (vídeo ilustativo)
sexta-feira, 30 de abril de 2010
Ferramentas de gestão usadas pela GERDAU
Compilação feita, a meu pedido, por
João Paulo Arruda Amaral
Disciplina: EPD001 Organização Industrial para Engenharia
Curso: Controle e Automação
Primeiro Semestre de 2010/1
Prof. João Martins da Silva – Depto de Enga de Produção
Material compilado para divulgação, sem alteração dos textos originais, conforme disponível em: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-ferramentas-de-gestao.aspx, acesso no dia 29/4/2012, às 08:28
1. Gestão de Rotina
5S
O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho. É composta de cinco princípios ou sensos, cujas palavras transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se com a letra "S". O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaços ao ar livre, residências, pequenos ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais, especialmente os desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
Os 5 Ss são:
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de Saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado e práticas favoráveis a saúde física, mental e ambiental.
Shitsuke(躾): Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
Objetivos:
• Criar ambientes agradáveis, limpos e seguros;
• Melhorar a qualidade de vida;
• Educar e treinar as pessoas;
• Desenvolver ambientes propícios à implantação de outros programas.
Capacitação:
• Livro “Five S – Creating the Productive Workplace” – Mike Bresko
• Livro “5S: O Ambiente da Qualidade na Prática” – João M. da Silva
Análise da Causa Fundamental – 5 Porquês
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicação é mais fácil com um exemplo:
• Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
• Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
• Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.
• Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.
• Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.
• Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
Objetivo:
• Encontrar a causa fundamental de um problema ou falha
Auditoria de padrões
Objetivos:
• Garantir a qualidade e a correta utilização dos padrões existentes;
• Garantir as condições necessárias para que as tarefas sejam executadas conforme os padrões.
Etapas:
1. Desenhar fluxo do processo;
2. Identificar as tarefas críticas;
3. Verificar padrões existentes para as tarefas críticas;
4. Elaborar cronogramas de auditorias;
5. Tarefa x Operador x Padrão;
6. Identificar pontos críticos na tarefa antes da auditoria;
7. Registrar no formulário de auditoria;
8. Observar o Operador executando a tarefa;
9. Anotar resultados e sugestões, dando feedback ao Operador;
10. Tratar pendências e melhorias;
11. Implantar.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Avaliação de processos
Objetivos:
• Avaliar a estabilidade dos resultados de um processo;
• Avaliar a capacidade de um processo atender às especificações solicitadas pelos clientes.
CEP – Controle Estatístico do Processo
O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nas indústrias e nos processos produtivos com objetivo de aumentar a economia evitando desperdícios de matéria-prima, insumos e outros produtos de industrialização, a otimização de trabalhos tornando as atividades menos estressantes.
Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o PRV – Plano de Remuneração Variável. Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenas uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.
Objetivo:
• Fornecer um sinal estatístico sempre que houver evidências da presença de causas especiais, permitindo o seu tratamento e retorno do processo à condição de estável.
Etapas:
1. Definir objetivos;
2. Coletar dados;
3. Calcular a medida de posição central;
4. Calcular a medida de dispersão;
5. Calcular os limites de controle;
6. Construir cartas de controle;
7. Plotar dados na carta de controle;
8. Analisar cartas de controle;
9. Atuar sobre problemas identificados.
Capacitação:
• Livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” – Walter Shewhart
Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.
O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (Just in time).
Objetivos:
• Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção;
• Fornecimento das ordens de produção entre os processos;
• Eliminação das perdas;
• Reposição baseada no consumo/demanda;
• Controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor.
Capacitação:
• Livro “Kanban” – Reinaldo A. Mour
Mapa de processo
Objetivos:
• Visualizar o processo de forma ampla, conhecendo fornecedores, entradas, clientes, saídas e tarefas do processo;
• Identificar variáveis de controle e de ruído dos processos.
Etapas:
1. Definir as etapas ou o fluxograma do processo;
2. Listar o produto final do processo (PF);
3. Listar os produtos em processo (PP);
4. Listar os parâmetros do produto final (Y);
5. Listar os parâmetros dos produtos em processo (y);
6. Listar os parâmetros do processo (X);
7. Classificar os parâmetros do processo em variáveis de controle (C) ou de ruído (R);
8. Identificar os parâmetros de processos críticos (*).
Capacitação:
• Treinamento externo para formação de Green Belts e Black Belts.
Método de Cumbuca
Grupos de Estudo
Objetivos:
• Aprofundar conhecimentos obtidos por meio da leitura e discussão coletiva de algum livro ou publicação técnica;
• Fazer com que as pessoas estudem determinado assunto e aprendam com ele em um grupo de discussão.
Etapas:
1. Selecionar um tema para a cumbuca com as seguintes características:
• Interesse de várias pessoas;
• Necessidade de nivelar entendimento;
• Divisível em etapas para diversas sessões.
2. Identificar pessoas com interesse e tempo para preparar o tema e para participar das reuniões.
3. Organizar agenda de reunião: local, horário, duração.
4. A cada reunião selecionar a etapa que será discutida na próxima (todos devem preparar-se para apresentá-la).
5. No início de cada reunião sortear a pessoa que fará a apresentação; os demais devem participar, contribuindo com questões e esclarecimentos.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campo
Padronização
Objetivos:
• Servir de base para a elaboração dos documentos controlados para qualidade;
• Estabelecer os tipos de padrões.
Capacitação:
• Livro “Standardization” – Japanese Standard Association
• Livro “Padronização de Empresas” – Vicente Falconi Campos
Tratamento de Falhas
Objetivo:
• Tratar falhas que ocorrem no dia-a-dia, buscando o bloqueio de suas causas fundamentais.
Etapas:
1. Identificar as falhas;
2. Remover sintomas;
3. Registrar as falhas;
4. Separar as falhas irrelevantes;
5. Analisar as falhas;
6. Elaborar e executar plano de ação;
7. Confirmar bloqueio das causas;
8. Completar relatório.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Troca Rápida de Ferramentas
Objetivo:
• Metodologia utilizada para redução de tempos de intervenção (parada) dos equipamentos, garantindo:
- Maior produtividade;
- Melhor utilização;
- Maior flexibilidade;
- Redução dos custos envolvidos;
• O TRF pode ser aplicado para intervenções das mais diferentes naturezas (câmbios, manutenções preventivas, corretivas, etc.).
Etapas:
1. Formar uma equipe de melhoria;
2. Analisar minuciosamente a operação de setup;
3. Eliminar atividades desnecessárias e aplicar o 5S para eliminar as perdas;
4. Converter atividades internas em atividades externas;
5. Melhorar as atividades de preparação interna;
6. Melhorar as atividades de preparação externa.
Capacitação:
• Livro “Sistema de Troca Rápida de Ferramenta, uma revolução nos sistemas produtivos” – Shingo, Shigueo
2. Gestão de Melhorias e Inovação
5W1H
Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa devemos montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada.
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens:
What? O que será feito?
When? Quando será feito?
Where? Onde será feito?
Why? Por que será feito?
Who? Quem o fará?
How? Como será feito?
O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.
Objetivo:
• Detalhar projetos / subprojetos com todas as informações necessárias para sua execução.
7 Ferramentas da Qualidade
As 7 ferramentas do controle de qualidade são:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Histogramas
4. Folhas de verificação
5. Gráficos de dispersão
6. Fluxogramas
7. Cartas de controle
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Objetivos:
• Buscar a melhoria contínua por meio do uso de ferramentas que ajudem a analisar melhor um problema, definindo claramente suas características;
• Manter e melhorar o resultado de um processo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
7 Ferramentas do Planejamento
- Affinity Diagram
- Interrelationship Digraph
- Tree Diagram
- Prioritization Matrices
- Matrix Diagram
- Process Decision Program Chart (PDPC)
- Activity Network Diagram
Objetivos:
• Facilitar a análise de informações e organizar o planejamento;
• Entender determinado problema, estabelecendo e priorizando ações para solucioná-lo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
Análise do Fluxo de Valor
Objetivos:
• Identificar as ações necessárias para projetar e produzir um produto específico dividindo-as em três categorias: aquelas que realmente agregam valor, conforme percebido pelo cliente; aquelas que não agregam valor, mas são necessárias para os sistemas de atendimento de pedidos ou produção; e as ações que não agregam valor e que podem ser eliminadas;
• Permitir a visualização de todas as etapas de processo para uma cadeia de valor, identificando os fluxos de informação, fluxos de materiais, fontes de desperdício, lead time total e de cada processo.
Capacitação:
• Livro “Aprendendo a Enxergar” – Mike Rother
• Livro “Criando o Fluxo Contínuo” – Mike Rother
• Livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” – Daniel Jones & James Womack
Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
Objetivos:
• Estabelecer metas desafiadoras usando como referência o desempenho de organizações de classe mundial;
• Buscar conhecimento e melhores práticas nos referenciais de excelência para suportar o alcance das metas estabelecidas;
• Identificar e atingir sistematicamente melhores desempenhos, através da implantação de melhores práticas.
Etapas:
1. Definir as prioridades para realização de benchmarking (processos, indicadores, produtos e serviços);
2. Identificar os referenciais de excelência (benchmarks);
3. Coletar e analisar as informações (lições aprendidas, melhores práticas, desempenhos diferenciados, etc.);
4. Definir e implementar melhorias.
Capacitação:
• Livro “Benchmarking” – Michael J. Spendolini
• Livro “Benchmarking – Relatório do Comitê Temático” – Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
• Livro “Benchmarking dos Processos de Negócios” – Robert C. Camp
• Livro “Benchmarking Performance” – Jac Fitz-enz
Brainstorming
De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitui-se na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.
Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.
Objetivos:
• Coletar e organizar idéias de todos os participantes de um grupo de trabalho, sem críticas ou julgamentos;
• Obter sinergia entre as contribuições individuais.
Etapas:
• Escolha do tema;
• Escolha do coordenador do grupo;
• Formação da equipe;
• Criar ambiente favorável;
• Geração de idéias;
• Organização preliminar das informações;
• Análise das informações.
Capacitação:
• Livro “Times da Qualidade” – Peter R. Scholtes
FMEA
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade.
Objetivos:
• Garantir processos mais robustos e estáveis;
• Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo;
• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência dessas falhas;
• Documentar o estudo, criando um referencial técnico.
Capacitação:
• Livro “FMEA-3: Potential Failure Effects Analysis” – AIAG
• Livro “FMEA – Análise dos Modos de Falha e Efeitos” – Paul Palady
Gerenciamento de Projetos
Objetivo:
• Aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto*, de forma a satisfazer os requisitos do mesmo, garantido especialmente que o escopo definido seja entregue completo, dentro dos prazos e custos aprovados.
• Projeto é definido como um esforço progressivo e temporário, isto é, com início e fim definidos, realizado para gerar um produto ou serviço único, geralmente envolvendo certo grau de incerteza.
Ciclo:
• Planejamento
• Execução
• Controle
• Ação corretiva
Capacitação:
• Livro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – Project Management Institute
• Livro “Project Management” – Harold Kerzner
• Livro “Gerenciamento de Projetos nas Organizações” – Darci Prado
• Livro “Planejamento e Controle de Projetos” – Darci Prado
GSP – Grupo de Solução de Problemas
Objetivos:
• Incentivar a criatividade e a participação de todos;
• Estimular o trabalho em equipe;
• Promover melhorias nos processos e produtos;
• Promover o uso de metodologia para solucionar problemas;
Capacitação:
• Livro “Quality Control Circles at Work” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Guide to Quality Control” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Como desenvolver equipes bem sucedidas” – Thomas L. Quick
MASP
O MASP é a abreviatura de Método de Análise e Solução de Problemas. Trata-se de um roteiro estruturado para resolução de problemas complexos em empresas, relacionados a produtos, processos ou serviços.
O MASP possui oito passos:
1 - Identificação do problema
2 – Observação
3 – Análise
4 - Plano de Ação
5 – Ação
6 – Verificação
7 – Padronização
8 – conclusão
É um método que deriva do ciclo PDCA e que possui várias influências da metodologia científica, que é a forma que trabalham os cientistas para descoberta de soluções para todas as áreas do conhecimento humano.
O MASP se aplica a problemas complexos, problemas crônicos e problemas sistêmicos, como, por exemplo, aqueles em que a empresa já fez de tudo para tentar resolvê-los, mas não teve sucesso.
O MASP caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimização, ou seja, é um método com caminhos lógicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opiniões e que procura o maior benefício ao menor esforço.
Objetivos:
• Resolver problemas de forma sistemática e com uso intenso de ferramentas da qualidade, com envolvimento da equipe;
• Transmitir para outros a história da solução de um problema.
Etapas:
• Identificação do problema
• Observação
• Análise
• Plano de Ação
• Ação
• Verificação
• Padronização
• Conclusão
Capacitação:
• Livro “Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade” – Hitoshi Kume
Plano de Ação Anual
Objetivos:
• Desdobrar as metas do Plano de Longo Prazo;
• Detalhar os projetos necessários para atingir as metas estabelecidas.
Etapas:
• Receber metas e projetos do Plano de Longo Prazo;
• Desdobrar ICs e metas (por área, processo, célula, etc.);
• Desdobrar projetos e subprojetos;
• Detalhar projetos e subprojetos utilizando 5W1H;
• Divulgar para todos os envolvidos;
• Executar as ações, acompanhar resultados dos ICs e dos projetos e realizar ajustes necessários utilizando o Relatório de Três Gerações.
QFD
O QFD (Quality Function Deployment) é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a execução de todo o projeto.
Objetivos:
• Traduzir os quesitos demandados pelo cliente em especificações do produto e do processo através do uso de matrizes de informação;
• Assegurar uma vantagem competitiva à empresa, através de um melhor planejamento de seus produtos e serviços;
• Manter as decisões relativas a produto e processo com o foco no cliente.
Etapas:
1. Pesquisa de Mercado
2. Matriz da Qualidade
3. Matriz das Partes
4. Matriz dos Processos
5. Matriz dos Recursos
6. Planejamento das Ações de Melhoria
7. Padronização
Métodos / Ferramentas / Formulários:
• 7 Ferramentas do Planejamento
• Cronograma
• 5W1H
• Matrizes QFD
Capacitação:
• Livro “Quality Function Deployment” – Yoji Akao
• Livro “QFD – Perspectivas gerenciais do Desdobramento da Função Qualidade” – William E. Eureka & Nancy E. Ryan
Seis Sigma
Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes.
Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Objetivos:
• Atingir metas estratégicas desafiadoras e com retorno financeiro vantajoso através do uso de ferramentas estatísticas avançadas;
• Reduzir a variabilidade dos processos (domínio dos processos).
Etapas:
1. Identificação das prioridades;
2. Estabelecimento da Meta Geral;
3. Desdobramento do Problema;
4. Determinação de oportunidades nas variações;
5. Estabelecimento das metas específicas;
6. Identificação das causas potenciais de cada problema;
7. Quantificação e priorização das causas potenciais;
8. Teste de Medidas e Elaboração do Plano de Ação;
9. Execução do Plano;
10. Verificação;
11. Ações a serem executadas.
Capacitação:
• Livro “Criando a Cultura Seis Sigma” – Cristina Werkema
• Livro “Desvendando o Minitab” – Marco A. Siqueira Campos
João Paulo Arruda Amaral
Disciplina: EPD001 Organização Industrial para Engenharia
Curso: Controle e Automação
Primeiro Semestre de 2010/1
Prof. João Martins da Silva – Depto de Enga de Produção
Material compilado para divulgação, sem alteração dos textos originais, conforme disponível em: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-ferramentas-de-gestao.aspx, acesso no dia 29/4/2012, às 08:28
1. Gestão de Rotina
5S
O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho. É composta de cinco princípios ou sensos, cujas palavras transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se com a letra "S". O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaços ao ar livre, residências, pequenos ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais, especialmente os desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
Os 5 Ss são:
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de Saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado e práticas favoráveis a saúde física, mental e ambiental.
Shitsuke(躾): Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
Objetivos:
• Criar ambientes agradáveis, limpos e seguros;
• Melhorar a qualidade de vida;
• Educar e treinar as pessoas;
• Desenvolver ambientes propícios à implantação de outros programas.
Capacitação:
• Livro “Five S – Creating the Productive Workplace” – Mike Bresko
• Livro “5S: O Ambiente da Qualidade na Prática” – João M. da Silva
Análise da Causa Fundamental – 5 Porquês
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicação é mais fácil com um exemplo:
• Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
• Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
• Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.
• Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.
• Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.
• Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
Objetivo:
• Encontrar a causa fundamental de um problema ou falha
Auditoria de padrões
Objetivos:
• Garantir a qualidade e a correta utilização dos padrões existentes;
• Garantir as condições necessárias para que as tarefas sejam executadas conforme os padrões.
Etapas:
1. Desenhar fluxo do processo;
2. Identificar as tarefas críticas;
3. Verificar padrões existentes para as tarefas críticas;
4. Elaborar cronogramas de auditorias;
5. Tarefa x Operador x Padrão;
6. Identificar pontos críticos na tarefa antes da auditoria;
7. Registrar no formulário de auditoria;
8. Observar o Operador executando a tarefa;
9. Anotar resultados e sugestões, dando feedback ao Operador;
10. Tratar pendências e melhorias;
11. Implantar.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Avaliação de processos
Objetivos:
• Avaliar a estabilidade dos resultados de um processo;
• Avaliar a capacidade de um processo atender às especificações solicitadas pelos clientes.
CEP – Controle Estatístico do Processo
O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nas indústrias e nos processos produtivos com objetivo de aumentar a economia evitando desperdícios de matéria-prima, insumos e outros produtos de industrialização, a otimização de trabalhos tornando as atividades menos estressantes.
Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o PRV – Plano de Remuneração Variável. Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenas uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.
Objetivo:
• Fornecer um sinal estatístico sempre que houver evidências da presença de causas especiais, permitindo o seu tratamento e retorno do processo à condição de estável.
Etapas:
1. Definir objetivos;
2. Coletar dados;
3. Calcular a medida de posição central;
4. Calcular a medida de dispersão;
5. Calcular os limites de controle;
6. Construir cartas de controle;
7. Plotar dados na carta de controle;
8. Analisar cartas de controle;
9. Atuar sobre problemas identificados.
Capacitação:
• Livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” – Walter Shewhart
Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.
O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (Just in time).
Objetivos:
• Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção;
• Fornecimento das ordens de produção entre os processos;
• Eliminação das perdas;
• Reposição baseada no consumo/demanda;
• Controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor.
Capacitação:
• Livro “Kanban” – Reinaldo A. Mour
Mapa de processo
Objetivos:
• Visualizar o processo de forma ampla, conhecendo fornecedores, entradas, clientes, saídas e tarefas do processo;
• Identificar variáveis de controle e de ruído dos processos.
Etapas:
1. Definir as etapas ou o fluxograma do processo;
2. Listar o produto final do processo (PF);
3. Listar os produtos em processo (PP);
4. Listar os parâmetros do produto final (Y);
5. Listar os parâmetros dos produtos em processo (y);
6. Listar os parâmetros do processo (X);
7. Classificar os parâmetros do processo em variáveis de controle (C) ou de ruído (R);
8. Identificar os parâmetros de processos críticos (*).
Capacitação:
• Treinamento externo para formação de Green Belts e Black Belts.
Método de Cumbuca
Grupos de Estudo
Objetivos:
• Aprofundar conhecimentos obtidos por meio da leitura e discussão coletiva de algum livro ou publicação técnica;
• Fazer com que as pessoas estudem determinado assunto e aprendam com ele em um grupo de discussão.
Etapas:
1. Selecionar um tema para a cumbuca com as seguintes características:
• Interesse de várias pessoas;
• Necessidade de nivelar entendimento;
• Divisível em etapas para diversas sessões.
2. Identificar pessoas com interesse e tempo para preparar o tema e para participar das reuniões.
3. Organizar agenda de reunião: local, horário, duração.
4. A cada reunião selecionar a etapa que será discutida na próxima (todos devem preparar-se para apresentá-la).
5. No início de cada reunião sortear a pessoa que fará a apresentação; os demais devem participar, contribuindo com questões e esclarecimentos.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campo
Padronização
Objetivos:
• Servir de base para a elaboração dos documentos controlados para qualidade;
• Estabelecer os tipos de padrões.
Capacitação:
• Livro “Standardization” – Japanese Standard Association
• Livro “Padronização de Empresas” – Vicente Falconi Campos
Tratamento de Falhas
Objetivo:
• Tratar falhas que ocorrem no dia-a-dia, buscando o bloqueio de suas causas fundamentais.
Etapas:
1. Identificar as falhas;
2. Remover sintomas;
3. Registrar as falhas;
4. Separar as falhas irrelevantes;
5. Analisar as falhas;
6. Elaborar e executar plano de ação;
7. Confirmar bloqueio das causas;
8. Completar relatório.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Troca Rápida de Ferramentas
Objetivo:
• Metodologia utilizada para redução de tempos de intervenção (parada) dos equipamentos, garantindo:
- Maior produtividade;
- Melhor utilização;
- Maior flexibilidade;
- Redução dos custos envolvidos;
• O TRF pode ser aplicado para intervenções das mais diferentes naturezas (câmbios, manutenções preventivas, corretivas, etc.).
Etapas:
1. Formar uma equipe de melhoria;
2. Analisar minuciosamente a operação de setup;
3. Eliminar atividades desnecessárias e aplicar o 5S para eliminar as perdas;
4. Converter atividades internas em atividades externas;
5. Melhorar as atividades de preparação interna;
6. Melhorar as atividades de preparação externa.
Capacitação:
• Livro “Sistema de Troca Rápida de Ferramenta, uma revolução nos sistemas produtivos” – Shingo, Shigueo
2. Gestão de Melhorias e Inovação
5W1H
Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa devemos montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada.
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens:
What? O que será feito?
When? Quando será feito?
Where? Onde será feito?
Why? Por que será feito?
Who? Quem o fará?
How? Como será feito?
O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.
Objetivo:
• Detalhar projetos / subprojetos com todas as informações necessárias para sua execução.
7 Ferramentas da Qualidade
As 7 ferramentas do controle de qualidade são:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Histogramas
4. Folhas de verificação
5. Gráficos de dispersão
6. Fluxogramas
7. Cartas de controle
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Objetivos:
• Buscar a melhoria contínua por meio do uso de ferramentas que ajudem a analisar melhor um problema, definindo claramente suas características;
• Manter e melhorar o resultado de um processo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
7 Ferramentas do Planejamento
- Affinity Diagram
- Interrelationship Digraph
- Tree Diagram
- Prioritization Matrices
- Matrix Diagram
- Process Decision Program Chart (PDPC)
- Activity Network Diagram
Objetivos:
• Facilitar a análise de informações e organizar o planejamento;
• Entender determinado problema, estabelecendo e priorizando ações para solucioná-lo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
Análise do Fluxo de Valor
Objetivos:
• Identificar as ações necessárias para projetar e produzir um produto específico dividindo-as em três categorias: aquelas que realmente agregam valor, conforme percebido pelo cliente; aquelas que não agregam valor, mas são necessárias para os sistemas de atendimento de pedidos ou produção; e as ações que não agregam valor e que podem ser eliminadas;
• Permitir a visualização de todas as etapas de processo para uma cadeia de valor, identificando os fluxos de informação, fluxos de materiais, fontes de desperdício, lead time total e de cada processo.
Capacitação:
• Livro “Aprendendo a Enxergar” – Mike Rother
• Livro “Criando o Fluxo Contínuo” – Mike Rother
• Livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” – Daniel Jones & James Womack
Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
Objetivos:
• Estabelecer metas desafiadoras usando como referência o desempenho de organizações de classe mundial;
• Buscar conhecimento e melhores práticas nos referenciais de excelência para suportar o alcance das metas estabelecidas;
• Identificar e atingir sistematicamente melhores desempenhos, através da implantação de melhores práticas.
Etapas:
1. Definir as prioridades para realização de benchmarking (processos, indicadores, produtos e serviços);
2. Identificar os referenciais de excelência (benchmarks);
3. Coletar e analisar as informações (lições aprendidas, melhores práticas, desempenhos diferenciados, etc.);
4. Definir e implementar melhorias.
Capacitação:
• Livro “Benchmarking” – Michael J. Spendolini
• Livro “Benchmarking – Relatório do Comitê Temático” – Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
• Livro “Benchmarking dos Processos de Negócios” – Robert C. Camp
• Livro “Benchmarking Performance” – Jac Fitz-enz
Brainstorming
De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitui-se na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.
Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.
Objetivos:
• Coletar e organizar idéias de todos os participantes de um grupo de trabalho, sem críticas ou julgamentos;
• Obter sinergia entre as contribuições individuais.
Etapas:
• Escolha do tema;
• Escolha do coordenador do grupo;
• Formação da equipe;
• Criar ambiente favorável;
• Geração de idéias;
• Organização preliminar das informações;
• Análise das informações.
Capacitação:
• Livro “Times da Qualidade” – Peter R. Scholtes
FMEA
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade.
Objetivos:
• Garantir processos mais robustos e estáveis;
• Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo;
• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência dessas falhas;
• Documentar o estudo, criando um referencial técnico.
Capacitação:
• Livro “FMEA-3: Potential Failure Effects Analysis” – AIAG
• Livro “FMEA – Análise dos Modos de Falha e Efeitos” – Paul Palady
Gerenciamento de Projetos
Objetivo:
• Aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto*, de forma a satisfazer os requisitos do mesmo, garantido especialmente que o escopo definido seja entregue completo, dentro dos prazos e custos aprovados.
• Projeto é definido como um esforço progressivo e temporário, isto é, com início e fim definidos, realizado para gerar um produto ou serviço único, geralmente envolvendo certo grau de incerteza.
Ciclo:
• Planejamento
• Execução
• Controle
• Ação corretiva
Capacitação:
• Livro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – Project Management Institute
• Livro “Project Management” – Harold Kerzner
• Livro “Gerenciamento de Projetos nas Organizações” – Darci Prado
• Livro “Planejamento e Controle de Projetos” – Darci Prado
GSP – Grupo de Solução de Problemas
Objetivos:
• Incentivar a criatividade e a participação de todos;
• Estimular o trabalho em equipe;
• Promover melhorias nos processos e produtos;
• Promover o uso de metodologia para solucionar problemas;
Capacitação:
• Livro “Quality Control Circles at Work” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Guide to Quality Control” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Como desenvolver equipes bem sucedidas” – Thomas L. Quick
MASP
O MASP é a abreviatura de Método de Análise e Solução de Problemas. Trata-se de um roteiro estruturado para resolução de problemas complexos em empresas, relacionados a produtos, processos ou serviços.
O MASP possui oito passos:
1 - Identificação do problema
2 – Observação
3 – Análise
4 - Plano de Ação
5 – Ação
6 – Verificação
7 – Padronização
8 – conclusão
É um método que deriva do ciclo PDCA e que possui várias influências da metodologia científica, que é a forma que trabalham os cientistas para descoberta de soluções para todas as áreas do conhecimento humano.
O MASP se aplica a problemas complexos, problemas crônicos e problemas sistêmicos, como, por exemplo, aqueles em que a empresa já fez de tudo para tentar resolvê-los, mas não teve sucesso.
O MASP caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimização, ou seja, é um método com caminhos lógicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opiniões e que procura o maior benefício ao menor esforço.
Objetivos:
• Resolver problemas de forma sistemática e com uso intenso de ferramentas da qualidade, com envolvimento da equipe;
• Transmitir para outros a história da solução de um problema.
Etapas:
• Identificação do problema
• Observação
• Análise
• Plano de Ação
• Ação
• Verificação
• Padronização
• Conclusão
Capacitação:
• Livro “Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade” – Hitoshi Kume
Plano de Ação Anual
Objetivos:
• Desdobrar as metas do Plano de Longo Prazo;
• Detalhar os projetos necessários para atingir as metas estabelecidas.
Etapas:
• Receber metas e projetos do Plano de Longo Prazo;
• Desdobrar ICs e metas (por área, processo, célula, etc.);
• Desdobrar projetos e subprojetos;
• Detalhar projetos e subprojetos utilizando 5W1H;
• Divulgar para todos os envolvidos;
• Executar as ações, acompanhar resultados dos ICs e dos projetos e realizar ajustes necessários utilizando o Relatório de Três Gerações.
QFD
O QFD (Quality Function Deployment) é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a execução de todo o projeto.
Objetivos:
• Traduzir os quesitos demandados pelo cliente em especificações do produto e do processo através do uso de matrizes de informação;
• Assegurar uma vantagem competitiva à empresa, através de um melhor planejamento de seus produtos e serviços;
• Manter as decisões relativas a produto e processo com o foco no cliente.
Etapas:
1. Pesquisa de Mercado
2. Matriz da Qualidade
3. Matriz das Partes
4. Matriz dos Processos
5. Matriz dos Recursos
6. Planejamento das Ações de Melhoria
7. Padronização
Métodos / Ferramentas / Formulários:
• 7 Ferramentas do Planejamento
• Cronograma
• 5W1H
• Matrizes QFD
Capacitação:
• Livro “Quality Function Deployment” – Yoji Akao
• Livro “QFD – Perspectivas gerenciais do Desdobramento da Função Qualidade” – William E. Eureka & Nancy E. Ryan
Seis Sigma
Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes.
Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Objetivos:
• Atingir metas estratégicas desafiadoras e com retorno financeiro vantajoso através do uso de ferramentas estatísticas avançadas;
• Reduzir a variabilidade dos processos (domínio dos processos).
Etapas:
1. Identificação das prioridades;
2. Estabelecimento da Meta Geral;
3. Desdobramento do Problema;
4. Determinação de oportunidades nas variações;
5. Estabelecimento das metas específicas;
6. Identificação das causas potenciais de cada problema;
7. Quantificação e priorização das causas potenciais;
8. Teste de Medidas e Elaboração do Plano de Ação;
9. Execução do Plano;
10. Verificação;
11. Ações a serem executadas.
Capacitação:
• Livro “Criando a Cultura Seis Sigma” – Cristina Werkema
• Livro “Desvendando o Minitab” – Marco A. Siqueira Campos
sexta-feira, 2 de abril de 2010
Com o tempo se aprende que ...
Aquele que tenta controlar o outro, ao invés de controlar-se, é um ser humano verdadeiramente fracassado, não importa quanto dinheiro, poder e fama tenha conseguido na vida.
Rico não é o que mais tem, mas o que de menos necessita.
O passado já passou, o futuro ainda não chegou. Você só pode contar com o presente para ser o que pretende ser.
Não importa o quanto você se importe; algumas pessoas nunca se importarão. Portanto, não espere pelos outros, faça o que deve ser feito em todas as oportunidades.
As pessoas que você mais admira irão feri-lo de vez em quando, e você precisa perdoá-las. Assim, você aprenderá a perdoar a si mesmo quando for necessário.
Leva-se anos para se conquistar a confiança que pode ser perdida em segundos, e você poderá fazer coisas em segundos das quais se arrependerá pelo resto de sua vida.
As pessoas que você mais ama na vida poderão ser-lhes tomadas num piscar de olhos, por isso sempre que se despedir delas deixe-lhes uma lembrança do seu amor.
Ser o melhor de si mesmo é a coisa mais digna que você pode fazer. Procurar ser o melhor do mundo, ou melhor do que alguém, é uma grande demonstração de imaturidade. Entretanto, você pode aprender com qualquer um, mas deve ter os melhores como referência.
Heróis são pessoas que fizeram o que é necessário fazer, enfrentando as conseqüências.
A pessoa que você espera que o chute quando cai, pode ser uma das poucas que o ajudarão a levantar-se.
Nunca se deve dizer a uma criança que sonhos são bobagens. Poucas coisas são tão humilhantes, e seria uma tragédia se elas acreditassem nisso.
Quando você está com raiva, tem o direito de estar com raiva, mas não tem o direito de fazer com que a sua raiva machuque os outros. Mas se isso acontecer, acalme-se e peça desculpas.
Quem mata o tempo comete suicídio.
Portanto, plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que realmente pode suportar... que realmente é forte, e que pode ir muito mais longe depois de pensar que não pode mais.
Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos conquistar, se não fosse o medo de tentar (William Shakespeare).
Rico não é o que mais tem, mas o que de menos necessita.
O passado já passou, o futuro ainda não chegou. Você só pode contar com o presente para ser o que pretende ser.
Não importa o quanto você se importe; algumas pessoas nunca se importarão. Portanto, não espere pelos outros, faça o que deve ser feito em todas as oportunidades.
As pessoas que você mais admira irão feri-lo de vez em quando, e você precisa perdoá-las. Assim, você aprenderá a perdoar a si mesmo quando for necessário.
Leva-se anos para se conquistar a confiança que pode ser perdida em segundos, e você poderá fazer coisas em segundos das quais se arrependerá pelo resto de sua vida.
As pessoas que você mais ama na vida poderão ser-lhes tomadas num piscar de olhos, por isso sempre que se despedir delas deixe-lhes uma lembrança do seu amor.
Ser o melhor de si mesmo é a coisa mais digna que você pode fazer. Procurar ser o melhor do mundo, ou melhor do que alguém, é uma grande demonstração de imaturidade. Entretanto, você pode aprender com qualquer um, mas deve ter os melhores como referência.
Heróis são pessoas que fizeram o que é necessário fazer, enfrentando as conseqüências.
A pessoa que você espera que o chute quando cai, pode ser uma das poucas que o ajudarão a levantar-se.
Nunca se deve dizer a uma criança que sonhos são bobagens. Poucas coisas são tão humilhantes, e seria uma tragédia se elas acreditassem nisso.
Quando você está com raiva, tem o direito de estar com raiva, mas não tem o direito de fazer com que a sua raiva machuque os outros. Mas se isso acontecer, acalme-se e peça desculpas.
Quem mata o tempo comete suicídio.
Portanto, plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que realmente pode suportar... que realmente é forte, e que pode ir muito mais longe depois de pensar que não pode mais.
Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos conquistar, se não fosse o medo de tentar (William Shakespeare).
sexta-feira, 26 de março de 2010
A sabedoria do Chefe Seattle
Por volta de 1852, o governo dos Estados Unidos contatou o Chefe Seattle sobre a possibilidade de comprar terras de sua tribo para os imigrantes que chegavam ao pais. Recebeu a seguinte carta como resposta.
“O Presidente, em Washington, informa que deseja comprar nossa terra. Mas como é possível comprar ou vender o céu, ou a terra? A idéia nos é estranha. Se não possuímos o frescor do ar e a vivacidade da água, como vocês poderão comprá-los?
Cada parte desta terra é sagrada para meu povo. Cada arbusto brilhante do pinheiro, cada porção de praia, cada bruma na floresta escura, cada campina, cada inseto que zune. Todos são sagrados na memória e na experiência do meu povo.
Conhecemos a seiva que circula nas árvores, como conhecemos o sangue que circula em nossas veias. Somos parte da terra, e ela é parte de nós. As flores perfumadas são nossas irmãs. O urso, o gamo e a grande águia são nossos irmãos. O topo das montanhas, o húmus das campinas, o calor do corpo do pônei, e o homem, pertencem todos à mesma família.
A água brilhante que se move nos rios e riachos não é apenas água, mas o sangue de nossos ancestrais. Se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão lembrar-se de que ela é sagrada. Cada reflexo espectral nas claras águas dos lagos fala de eventos e memórias na vida do meu povo. O murmúrio da água é a voz do pai do meu pai.
Os rios são nossos irmãos. Eles saciam nossa sede, conduzem nossas canoas e alimentam nossos filhos. Assim, é preciso dedicar aos rios a mesma bondade que se dedicaria a um irmão.
Se lhes vendermos nossa terra, lembrem-se de que o ar é precioso para nós, o ar partilha seu espírito com toda a vida que ampara. O vento, que deu ao nosso avô seu primeiro alento, também recebe seu último suspiro. O vento também dá às nossas crianças o espírito da vida. Assim, se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão mantê-la à parte e sagrada, como um lugar onde o homem possa ir apreciar o vento, adocicado pelas flores da campina.
Ensinarão vocês às suas crianças o que ensinamos às nossas? Que a terra é nossa mãe? O que acontece à terra acontece a todos os filhos da terra.
O que sabemos é isto: a terra não pertence ao homem, o homem pertence à terra. Todas as coisas estão ligadas, assim como o sangue nos une a todos. O homem não teceu a rede da vida, é apenas um dos fios dela. O que quer que ele faça à rede, fará a si mesmo.
Uma coisa sabemos: nosso deus é também o seu deus. A terra é preciosa para ele e magoá-la é acumular contrariedades sobre o seu criador.
O destino de vocês é um mistério para nós. O que acontecerá quando os búfalos forem todos sacrificados? Os cavalos selvagens, todos domados? O que acontecerá quando os cantos secretos da floresta forem ocupados pelo odor de muitos homens e a vista dos montes floridos for bloqueada pelos fios que falam? Onde estarão as matas? Sumiram! Onde estará a águia? Desapareceu! E o que será dizer adeus ao pônei arisco e à caça? Será o fim da vida e o início da sobrevivência.
Quando o último pele-vermelha desaparecer, junto com sua vastidão selvagem, e a sua memória for apenas a sombra de uma nuvem se movendo sobre a planície... estas praias e estas florestas ainda estarão ai? Alguma coisa do espírito do meu povo ainda restará?
Amamos esta terra como o recém-nascido ama as batidas do coração da mãe. Assim, se lhes vendermos nossa terra, amem-na como a temos amado. Cuidem dela como temos cuidado. Gravem em suas mentes a memória da terra tal como estiver quando a receberam. Preservem a terra para todas as crianças e amem-na, como Deus nos ama a todos.
Assim como somos parte da terra, vocês também são parte da terra. Esta terra é preciosa para nós, também é preciosa para vocês. Uma coisa sabemos: existe apenas um Deus. Nenhuma homem, vermelho ou branco, pode viver à parte. Afinal, somos irmãos.”
“O Presidente, em Washington, informa que deseja comprar nossa terra. Mas como é possível comprar ou vender o céu, ou a terra? A idéia nos é estranha. Se não possuímos o frescor do ar e a vivacidade da água, como vocês poderão comprá-los?
Cada parte desta terra é sagrada para meu povo. Cada arbusto brilhante do pinheiro, cada porção de praia, cada bruma na floresta escura, cada campina, cada inseto que zune. Todos são sagrados na memória e na experiência do meu povo.
Conhecemos a seiva que circula nas árvores, como conhecemos o sangue que circula em nossas veias. Somos parte da terra, e ela é parte de nós. As flores perfumadas são nossas irmãs. O urso, o gamo e a grande águia são nossos irmãos. O topo das montanhas, o húmus das campinas, o calor do corpo do pônei, e o homem, pertencem todos à mesma família.
A água brilhante que se move nos rios e riachos não é apenas água, mas o sangue de nossos ancestrais. Se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão lembrar-se de que ela é sagrada. Cada reflexo espectral nas claras águas dos lagos fala de eventos e memórias na vida do meu povo. O murmúrio da água é a voz do pai do meu pai.
Os rios são nossos irmãos. Eles saciam nossa sede, conduzem nossas canoas e alimentam nossos filhos. Assim, é preciso dedicar aos rios a mesma bondade que se dedicaria a um irmão.
Se lhes vendermos nossa terra, lembrem-se de que o ar é precioso para nós, o ar partilha seu espírito com toda a vida que ampara. O vento, que deu ao nosso avô seu primeiro alento, também recebe seu último suspiro. O vento também dá às nossas crianças o espírito da vida. Assim, se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão mantê-la à parte e sagrada, como um lugar onde o homem possa ir apreciar o vento, adocicado pelas flores da campina.
Ensinarão vocês às suas crianças o que ensinamos às nossas? Que a terra é nossa mãe? O que acontece à terra acontece a todos os filhos da terra.
O que sabemos é isto: a terra não pertence ao homem, o homem pertence à terra. Todas as coisas estão ligadas, assim como o sangue nos une a todos. O homem não teceu a rede da vida, é apenas um dos fios dela. O que quer que ele faça à rede, fará a si mesmo.
Uma coisa sabemos: nosso deus é também o seu deus. A terra é preciosa para ele e magoá-la é acumular contrariedades sobre o seu criador.
O destino de vocês é um mistério para nós. O que acontecerá quando os búfalos forem todos sacrificados? Os cavalos selvagens, todos domados? O que acontecerá quando os cantos secretos da floresta forem ocupados pelo odor de muitos homens e a vista dos montes floridos for bloqueada pelos fios que falam? Onde estarão as matas? Sumiram! Onde estará a águia? Desapareceu! E o que será dizer adeus ao pônei arisco e à caça? Será o fim da vida e o início da sobrevivência.
Quando o último pele-vermelha desaparecer, junto com sua vastidão selvagem, e a sua memória for apenas a sombra de uma nuvem se movendo sobre a planície... estas praias e estas florestas ainda estarão ai? Alguma coisa do espírito do meu povo ainda restará?
Amamos esta terra como o recém-nascido ama as batidas do coração da mãe. Assim, se lhes vendermos nossa terra, amem-na como a temos amado. Cuidem dela como temos cuidado. Gravem em suas mentes a memória da terra tal como estiver quando a receberam. Preservem a terra para todas as crianças e amem-na, como Deus nos ama a todos.
Assim como somos parte da terra, vocês também são parte da terra. Esta terra é preciosa para nós, também é preciosa para vocês. Uma coisa sabemos: existe apenas um Deus. Nenhuma homem, vermelho ou branco, pode viver à parte. Afinal, somos irmãos.”
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