Se, algumas vezes, a premência das circunstâncias exige que se haja sem reflexão, a insistência na ação impensada cobra um alto preço a médio e longo prazos. É o caso, por exemplo, quando se adota a prática, oriunda das experiências de guerras, de definir metas que, sabidamente, estão muito acima da capacidade que as pessoas têm de realizá-las no tempo previsto e com os recursos disponíveis. As organizações que adotam essa prática como estilo de gestão são detestadas secretamente. Abrigam verdadeiros guerrilheiros, prontos para abandoná-las e, até, sabotá-las na primeira oportunidade.
Sabe-se que a definição de metas pode ser feita com alguma racionalidade. Uma das maneiras de pensar a respeito está em determinar a capacidade instalada do sistema produtivo como um todo, dos processos críticos e das pessoas que os conduzem. Definida a capacidade instalada, todo o esforço racional consiste em atingi-la, além de pesquisar e realizar oportunidades de ampliação da capacidade para atender às necessidades e desejos envolvidos. Se o ambiente for propício, podem-se conseguir resultados fantásticos, com grande alegria, ainda que se trabalhe intensamente.
Outra maneira de pensar sobre a definição de metas consiste na observação das melhores práticas e tentar copiá-las. Logo após a Segunda Guerra Mundial, a Toyota deu três anos aos seus engenheiros para que alcançassem a produtividade da Ford. Os engenheiros da Toyota, sabendo que o desafio era impossível, pois a produtividade da Ford era oito vezes superior, decidiram que a meta seria, na prática, fazer o que estivesse ao seu alcance. O desafio foi vencido cerca de quinze anos depois, assombrando o mundo pela sua grandiosidade. Isso só foi possível porque o ambiente criado na Toyota era de total convergência de interesses, negociado após uma dura batalha campal entre capital e trabalho.
Algumas pessoas alegam que Jack Welch, da General Electric, foi capaz de atingir resultados superiores por meio do estabelecimento de metas "quase impossíveis", e tentam copiá-lo sem prestar atenção ao seu método. Quando perguntado sobre o que acontece se os funcionários não atingem as metas, Welch diz que esta é uma "questão crucial", dando a seguinte explicação:
"Se eles não funcionam eficazmente, você lhes dá outra chance. Se não conseguem novamente, você entrega o reino a outra pessoa. Mas você não os pune por não atingirem os grandes alvos. Se dez é o alvo e eles estão em dois, faremos uma festa quando chegarem em quatro. São outorgadas bonificações e todos sairão juntos para tomar um drinque. Quando seis for atingido, comemoraremos outra vez. Não gastamos tempo e dinheiro fazendo orçamentos de 4,12 a 5,13 a 6,17." (Jack Welch, Executivo do Século, pág. 177).
Welch chegou a elogiar um gerente que se recusou a aceitar uma posição superior que lhe exigiria sacrifícios na área familiar, situação que, em algumas empresas guerreiras, decretariam a morte profissional do gerente. Apesar desses atenuantes, Welch foi apelidado de Jack Neutron, em homenagem àquela bomba projetada para matar as pessoas e proteger os equipamentos. Só que, copiá-lo sem reflexão, pode levar a resultados ainda piores: a morte das pessoas e o comprometimento dos equipamentos.
Quando se adota um postura centrada em conhecimento, procura-se estabelecer um sistema capaz de atingir metas. A primeira grande meta geral passa a ser, nesses casos, conhecer a capacidade do sistema e fazê-la realizar. Em seguida, deve-se questionar se o sistema pode ser mudado para novos níveis de desempenho e assim por diante.
Deve-se estar atento, portanto, aos critérios de definição de metas para que não se mate a galinha dos ovos de ouro. Segundo o ditado popular, “se apertar demais a porca espana”. É preciso superar a má fé e a ignorância para um novo sistema de definição de metas centrado em conhecimento e humanismo.
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