Sistematização, ordenação, organização e padronização referem-se a termos equivalentes para os efeitos deste texto. Quando se tem em mente a Dinâmica do Conhecimento, ela só pode decorrer de pesquisas conjuntas entre especialistas e operadores, de forma a se chegar ao melhor modelo, ainda que provisório, de se conduzirem atividades repetitivas. Ressalte-se que as operações sistematizáveis são candidatas naturais à automação, já que a utilização mais adequada do ser humano ocorre em atividades criativas.
A sistematização, hoje, não pode ser feita nos mesmos moldes em que era feita na época de Taylor, quando o homem era tido como um complemento das máquinas. Na atualidade, como trabalhador da era do conhecimento, os sistemas inteligentes devem interagir amigavelmente com os seres humanos, porém estes devem, eles próprios, ser agentes ativos na sistematização e na operação dos sistemas.
Muitas vezes criam-se monstruosidades escondidas sob sistemas automatizados que impedem o uso da inteligência, ignoram os ritmos naturais das pessoas e tratam-nas como autômatos. Entretanto, é possível um mínimo de racionalidade na elaboração de sistemas operacionais, sejam pequenas tarefas, sejam os complexos sistemas produtivos, seja a consolidação da identidade organizacional caracterizada por missão, crenças e valores.
Missão, crenças e valores não refletidos e não praticados previamente antes de sua explicitação levam à destruição da confiança das pessoas na organização, e colocam-nas em oposição aos interesses que deveriam ser defendidos por todos. O exemplo clássico de sucesso sobre o tema é o do empresário Konosuke Matsushita, criador da marca Panasônic. Ele elaborou os princípios fundamentais de sua organização após ter certeza de que os praticara tempo suficiente para que, uma vez explicitados, pudessem ser prontamente reconhecidos e aceitos. Exemplo semelhante está descrito no livro Tecnologia Empresarial Odebrecht, quando o criador da empresa resolveu colocar no papel os princípios tácitos que praticara e compartilhara durante anos com seus colaboradores.
No caso da sistematização de sistemas de gestão, o exemplo mais interessante é a evolução do TQM – Gestão pela Qualidade Total - no Japão. Partiu-se do uso de métodos estatísticos, evoluiu-se para a humanização do trabalho via 5S e CCQ, consolidou-se o TQC para, finalmente, em 1996, consolidar o TQM. Essa sistematização, usada para a disseminação de um conceito, porém com liberdade para adaptações, foi de grande valor para o Japão e o mundo. Entretanto, a não compreensão dos fundamentos envolvidos tem gerado grande confusão entre os que se dispuseram a copiar o modelo sem repensá-lo.
No nível das atividades diárias, principalmente em casos de alto risco, a sistematização deve ser feita de forma que as ações decorrentes possam fluir sem a necessidade de compreensão das relações de causa-e-efeito pertinentes. Este é o caso das instruções de segurança para a eventualidade de acidentes com aviões. Os melhores modelos podem ser compreendidos num relance, embora exijam explicações rotineiras de como usá-los. Em alguns casos essas instruções são feitas por meio de vídeos que facilitam em muito a compreensão dos passageiros.
Quando mal feita, a sistematização pode criar a impossibilidade da ação racionalmente conduzida. O melhor exemplo negativo é o fato de as operações-padrão trazerem grandes transtornos quando são realizadas. Os trabalhadores provam, assim, que o trabalho seria improdutivo se seguissem os padrões vigentes criados pelos especialistas.
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