O Problema da Verdade e a Solução de Problemas

“E conhecereis a verdade, e a verdade vos libertará. João 8:32”.  Esta é uma afirmação cujo valor fundamental pode ser constatado por qualquer pessoa mentalmente sadia,  no tempo,  antes e após a tomada de decisões.  

Outra máxima de grande valor  vem do Bhagavad Gita, considerado o documento  síntese do pensamento védico que remonta a cerca de três mil anos antes de Cristo, procedente do Vale do Hindu, atual Índia: “O verdadeiro conhecimento é aquele no qual o conhecedor torna-se um com aquilo que é.” Dessa afirmação decorre que “ Aquilo que é, é a verdade.”   

Apesar das muitas acepções que os dicionários trazem sobre o vocábulo, evidencia-se, para mim, que sua definição mais precisa pode ser dada como: “A verdade é o que  é.” Essa definição dá uma solução literal genérica à pergunta “O que é a verdade?”, restando respondê-la para cada situação concreta particular, por meio de pesquisa, individual e coletiva, do tema em questão.

A filosofia, a religião e a  política evidenciam que o problema central da verdade é encontrar um critério de verdade que seja verdadeiro. Nesses campos, formam-se partidos que têm fé em certas visões de mundo, e seus adeptos, quando esgotam os seus argumentos, costumam, ou costumavam, agir com violência para impor os seus pontos de vista, exceto se adeptos da  não-violência.

De acordo com Einstein - veja-se o livro A Imaginação Científica, de Gerald Holton - é a fé que move a busca da verdade, principalmente na ciência avançada. A razão é o seu instrumento de pesquisa ou, como disse Freud "a fraca luz" que orienta essa busca. No livre mercado, nem mesmo está em jogo a busca da verdade, mas a satisfação de desejos, manifestos ou latentes, estes últimos estimulados a virem à tona pela propaganda. Contudo, a verdade acaba se impondo nas situações-limite nas quais as leis naturais são desafiadas. 

Nesta reflexão, interessa a verdade sob a perspectiva da vida prática. Admite-se que se deve partir do conhecimento mais avançado acessível, garantir o domínio desse conhecimento e caminhar buscando melhores soluções para os problemas práticos encontrados, sob as restrições inerentes à situação.  Contudo, esses resultados provisoriamente satisfatórios podem esconder verdades ocultas que são como passivos de riscos submersos que emergem em determinados momentos com consequências negativas avassaladoras.

Isso aconteceu muitas vezes ao longo da História, e ainda acontece hoje. Algumas dessas verdades não são tão ocultas, mas apenas  ignoradas em função de interesses de curto prazo,  até que imponham crises decisivas, exigindo uma nova postura. A busca da verdade visando à solução dos problemas da vida exige persistência, disciplina e método, sob a perspectiva  de um melhorismo contínuo da  qualidade dos resultados alcançados.  

A imitação, a imitação criativa e a inovação de ruptura embora, idealmente, devessem ser buscadas como etapas evolutivas sucessivas, - caso da Coreia do Sul -, podem conviver ao longo do tempo - caso da China atual -. Quanto ao método, ele consiste, grosso modo, em: ideação, experimentação, sistematização e posta em prática da solução encontrada,  com permanente atenção à pergunta  “sastisfaz?”. Quanto aos critérios de decisão, eles são vários, sejam tecnicamente necessários, legalmente impostos ou estabelecidos pelo acordo entre as partes envolvidas. E assim avança a tecnologia do conhecimento.

Aprendendo a aprender uma matéria que me causava terror

(Versão do documento: 07/02/2010)

Gustavo Nunes Martins
Atualmente trabalha na Alemanha em projetos de alta tecnologia. É Engenheiro Aeronáutico pelo ITA(Brasil), tendo cursado seu último ano de graduação na Universidade Técnica de Berlim (Alemanha)

Estudante da faculdade de engenharia conhecida por ser a mais estressante do Brasil (ITA), deparei–me com a situação de ter que fazer uma prova de recuperação de uma disciplina de Estruturas Aeronáuticas cujo apelido era “A Matéria do capeta”. Para as provas desta disciplina os alunos podem levar anotações de aula. Todos sempre levavam, mas a maioria ia mal, tamanha a complexidade das questões. Os três melhores alunos da sala conseguiam tirar, no máximo, 80% da nota máxima. O restante tinha notas entre 40% a 65%, nota insatisfatória, as quais era possível compensar fazendo listas de exercícios. Minha média nas provas tinha sido 35%, chegando a tirar até 10% em uma prova! Como eu não conseguia fazer as listas, eu me percebia como sendo o pior aluno da sala.

A preparação para a prova de recuperação deveria ser feita durante meus três meses de férias, mas, por estar fazendo estágio intensivo, só tive duas semanas para me preparar. Os melhores alunos consideravam que fazer os exercícios era um pré-requisito para tirar alguma nota na matéria. Até mesmo aqueles que faziam todos os exercícios tinham dificuldades e obtinham, no máximo, a nota “suficiente”. Se quem fazia todos os exercícios ia mal, imaginem eu, que não estava com motivação nem tinha tempo para fazer nenhum! Pedi ajuda aos melhores alunos: eles não podiam me ajudar, pois já haviam esquecido a matéria. Não havia ninguém que pudesse me ajudar. Entrei em desespero total!

Para piorar, eu só seria “perdoado” pela minha faculdade caso tirasse 85% da nota na prova de recuperação. Caso contrário eu estaria preparando o caminho para ser desligado da faculdade na qual depositei minhas esperanças de uma carreira promissora! Se eu tirasse menos de 75% da nota teria que repetir a matéria no próximo ano. Se tirasse menos de 65%, seria obrigado a esperar o próximo ano para repetir todo o semestre! Esforcei-me para entender a matéria e fazer alguns exercícios, mas julguei a missão impossível!

Assim, pensei: - Pronto. Acabou-se a minha vida! Depois de passar por um terror psicológico, lembrei-me de que no Banco no qual estagiava eu fazia várias análises complexas e que, no início, ninguém entendia nada. Então, tomei a iniciativa de mostrar as mesmas informações da maneira mais simples possível para que todos pudessem entendê-las com o mínimo de esforço. A experiência me ensinou que qualquer gráfico que precisasse de um esforço mental para sua interpretação criava uma barreira imediata, pois as pessoas precisavam reservar o seu esforço mental para atividades que agregassem mais valor ao seu trabalho. Compreendi que era meu papel fornecer as informações de maneira tão organizada e clara que o entendimento poderia ser alcançado num relance.

A lembrança da experiência no Banco induziu-me a ter uma intuição, um clique: - “Uma tabela bem feita vale mais que um cérebro!” Assim, pesquisei todas as minhas provas antigas e fiz um diagrama de todos os meus erros mais comuns, tentando imaginar por que eles aconteciam. Depois de algumas horas, finalmente descobri como fazer um único diagrama que me permitiria entender todas as 400 paginas do livro de estruturas em um único olhar. Com esta tabela pude, ainda, descobrir que o livro era incompleto em alguns temas. A “Matéria do capeta” se tornou a matéria mais banal para mim.

Fiquei tão entusiasmado com o diagrama que, ao invés de fazer os exercícios imediatamente, resolvi fazer algumas simulações mentais para avaliar o grau de dificuldade dos mesmos. Verifiquei, surpreso, que o diagrama tinha todas as fórmulas possíveis, discriminando muito facilmente em qual situação cada uma delas deveria ser usada. Então, tive a confiança necessária para decidir que as simulações realizadas mentalmente tinham sido suficientes, e que não precisaria fazer nenhum exercício.

Dito e feito. Na hora da prova, inicialmente fiquei gelado, pois ela veio mais complexa do que o habitual. Entretanto, consultei meu diagrama, claro como cristal, e vi imediatamente como deveria proceder para solucionar as questões propostas. Superando a minha baixa auto-estima inicial, fui o único que tirou os tais 85% da nota máxima.

Minha conclusão: - "Uma tabela bem feita vale mais que um cérebro."

Inovar no Brasil

(Autoria: alunos da disciplina EMN006 Inovação e Espírito Empreendedor 2012/2 UFMG, lecionada por mim)

De acordo com o último Relatório Global de Competitividade, divulgado pelo World Economic Forum (WEF) o Brasil passou da 58ª economia mais competitiva do mundo para a 53ª. Apesar de este “salto” revelar certo avanço do país, o posicionamento atual ainda é desconfortável, uma vez que o Brasil é a sexta maior economia do mundo.

Contribuindo com cerca de 56% de todas as publicações da América Latina, o país não possuir nenhuma universidade entre as 150 melhores do mundo, demonstrando que os professores e pesquisadores se destacam na publicação científica especializada. Apesar de ocupar posição admirável na produção científica mundial (13ª), o Brasil ainda não cobriu a lacuna que separa seu setor produtivo das universidades e segue com dificuldade de inovar.

Com a maioria dos cientistas e engenheiros distribuídos em atividades acadêmicas de P&D, a disponibilidade de mão-de-obra qualificada nas indústrias brasileiras ainda é um problema a ser solucionado (países desenvolvidos como os EUA possuem cerca de 80% de cientistas e engenheiros nas empresas), assim como a precariedade do sistema de ensino, principalmente em relação à qualidade do ensino de matemática e ciências.

O conhecimento gerado pelas instituições de ensino e pesquisa não é, de maneira expressiva, difundido e transferido para o ambiente no qual se insere as técnicas, os métodos e os conceitos já dominados, de forma que ele fica limitado às suas origens e não contribui para o desenvolvimento sustentável local. Surge, então, um dos principais gargalos nacionais: como transformar a excelência da pesquisa científica em práticas inovadoras?

Os limites existentes entre universidades e empresas devem-se principalmente aos objetivos às vezes antagônicos dessas entidades. Por um lado temos as empresas interessadas basicamente na industrialização, enquanto as universidades preocupam-se mais com a pesquisa básica. Percebe-se certo distanciamento entre o que o pesquisador pensa em fazer e o que o mercado realmente necessita. Dessa forma, muitas das tecnologias desenvolvidas não encontram aplicações práticas nas indústrias ou apresentam desempenho inferior ao que era esperado. Também há a possibilidade de as tecnologias tornarem-se obsoletas antes mesmo de serem oferecidas ao mercado, devido à demanda de ciclos de vida cada vez mais curtos e às diversas pesquisas realizadas simultaneamente em todo o mundo.

Podemos considerar que a inovação é importante para economias que se aproximam das fronteiras do conhecimento, como é o caso do Brasil. Segundo dados da Organisation for Economic Co-operation and Development, as atividades ligadas à geração, uso e difusão do conhecimento já correspondem a mais de 50% do PIB de países desenvolvidos. Apesar de todas as ações voltadas à inovação (recentemente o Plano Brasil Maior com o lema “Inovar para competir, competir para vencer”), os investimentos em ciência, tecnologia e inovação são ainda pouco significativos, com expectativa de alcançar apenas 1,8% do PIB em 2015.

De uma forma geral, sabemos que a inovação caminha lentamente em países com baixos níveis educacionais e com mercados ineficientes ou sem infraestrutura adequada. Da mesma forma, a inovação é também desfavorecida tanto em países sem instituições que garantam direitos de propriedade intelectual, quanto em países com baixa capacidade tecnológica, seja no sentido de transferência de tecnologia ou de alcance tecnológico.

O Brasil tem grande potencial para inovação, porém ainda temos muito a melhorar. A educação básica no país ainda é precária, existe pouca mão-de-obra qualificada nas empresas e a proteção de propriedade intelectual ainda é um processo crítico. Adicionalmente, podemos citar os seguintes fatores que são problemáticos no país: infraestrutura, crédito caro, práticas gerenciais ultrapassadas, estrutura tributária complexa, burocracia excessiva, corrupção e criminalidade elevada.

A GDC para todos, para muitos e para alguns

A Gestão da Dinâmica do Conhecimento, na sua forma mais simples, está ao alcance de todos. Ela se refere, inicialmente, a todos os hábitos que tenham sido bem escolhidos e transmitidos pela educação de berço. E também a todas as atividades que não dependem de teorias para serem executadas, podendo ser aprendidas diretamente ou mediante treinamento.

Contudo, todos podem ter mais consciência da aplicação da GDC. E, se tiverem tal consciência, poderão avançar para temas cada vez mais complexos, mas sempre a partir dos seus melhores praticantes disponíveis. O resultado serão novos hábitos e, se houver boa discussão crítica, mais cuidado na análise e proposta de solução de cada problema novo.

Se na sua versão para todos, a GDC pode ser praticada individualmente e, eventualmente, coletivamente, na  sua versão para muitos ela exige treinamento mais detalhado para o trabalho em equipe. Essas equipes podem ser do tipo voluntárias, como nos Círculos de Controle de Qualidade, ou no formato de equipes montadas especialmente para resolver certos problemas em caráter eventual.

Contudo, ainda se pode pensar na GDC sendo aplicada por poucos - os especialistas-. Eles precisam ter formação quanto às ferramentas da Engenharia de Produção, por exemplo. Neste caso, pode-se chegar a algo parecido com a metodologia Six Sigma, ou outras que exijam grande preparação para solução de problemas considerados como altamente especializados, e passíveis de produzirem resultados de alto impacto.

Essa analogia está de acordo com a metodologia adota por Singapura para melhorar sua competitividade. Neste caso o para todos foi implementado com a aplicação nacional do Programa 5S. O para muitos foi implementado por algo semelhante aos Círculos de Controle da Qualidade. O para poucos foi implementado por meio da aplicação das ferramentas da Engenharia de Produção.

Na primeira versão, basta mobilizar corações e mentres apresentando o conceito de forma simples. Na segunda, é preciso mobilizar equipes, apresentando o conceito tanto na sua forma simples, como ligeiramente mais detalhada, para efeito de treinamento. No terceira, é preciso um treinamento avançado. Nas três versões, contudo, é preciso estar atento ao fato de a avaliação inicial sobre a natureza do problema poder estar equivocada.

Às vezes, algo considerado simples pode tornar-se complicado. E algo considerado difícil e complicado pode ter uma solução simples. Dai a necessidade de saber quando é melhor solicitar que especialistas sejam mobilizados para resolver o problema, ou quando vale a pena treinar equipes para que elas aprendam a resolver problemas, tendo em vista aplicações futuras.

RESUMO

A GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento - é, antes de tudo, gestão. Ela pressupõe que haja um método genérico de se conseguirem resultados em todas as áreas onde se pode agir com intenção, abrindo o caminho para o estímulo ao empreendedorismo, da imitação à inovação de ruptura. Se não garante o sucesso, ela diminui os riscos dos empreendimentos, além de garantir a qualidade do produto e a produtividade.

A dinâmica do conhecimento é intuitiva, mas é melhor dominada coletivamente quando expressa num método passível de treinamento. Ela consiste em imitar, aperfeiçoar e inovar. Neste contexto, aperfeiçoar equivale a imitar criativamente, enquanto inovar se refere a romper com o existente e ir além, criando soluções antes inexistentes. Ela combina a melhoria contínua no estilo japonês com a inovação de ruptura no padrão típico americano.

O roteiro para imitar, aperfeiçoar e inovar é sempre o mesmo em todas as áreas da atividade humana: ideação, experimentação - simulada e física -, julgamento dos resultados, consolidação de um sistema e a sua posta em marcha para gerar resultados, sempre atento a pergunta-chave: satisfaz? Imagine o padrão Microsoft, ou o padrão Apple. Em ambos os casos, são lançados produtos inovadores em versão Beta, a serem melhorados em versões contínuas. Isso implica que não se deve buscar a perfeição logo de início, mas oferecer diferenciais capazes de tornar o produto ou serviço atrativo para o público em condições de adquiri-lo.

Sua raiz está no método científico conforme descrito por Galileu Galilei, Newton e Einstein, e na mobilização de corações e mentes para a realização do potencial humano de construir suas condições de existência. Depois da Segunda Guerra esse tipo de mobilização foi feito por países como a Alemanha, o Japão e a Coreia do Sul, com excelentes resultados.

Para a consolidação do conceito de GDC aqui expresso, combinaram-se os métodos descritos e/ou observados na filosofia, na ciência, na tecnologia e nos negócios, sempre atentos á ideia de se criar o sistema gerador de resultados. Entretanto, presume-se que ele poderia gerar os seus melhores resultados o desenvolvimento humano em geral, dando a cada pessoa as armas de Newton, Einstein, Bill Gates e Steve Jobs, dentro do possível.

Sua inspiração prática inspira-se no Programa 5S, nos Círculos de Controle da Qualidade e nos Sistema de Sugestões. Sua visão integrada, além do Sistema Toyota, calca-se na experiência do TQM - Total Quality Management, no estilo japonês. Quando se pensa na gestão padrão mundial, esse movimento foi liderado no Brasil pelos professores Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoi, a partir de sua matriz japonesa.

Sua representação foi conduzida tendo em vista a experiência do autor com a pesquisa, o ensino e a extensão de conhecimentos à sociedade, sob as diretrizes inerentes ao método da ciência e da engenharia. Em especial, o autor teve a sua experiência culminante ao adaptar, a pedido dos professores Falconi e Godoi, o Programa 5S à realidade brasileira. Seus livros sobre o tema venderam cerca de 120 mil exemplares desde que foram lançados, a partir de 1994.

Espero que essa abordagem possa ser útil às pessoas e às organizações humanas em geral, cabendo aos usuários finais avaliá-la.

AGRADECIMENTOS

No desenvolvimento do tema GDC sou devedor de muitos. Tantos são os que estão por trás da versão que me coube organizar, que seria  melhor não citar nomes. Contudo, vou correr o risco consciente de citar alguns que tiveram contribuição excepcional, conforme registrado na minha falha memória.

Em primeiro lugar, agradeço ao Altíssimo, Inteligência Suprema, que está por trás de toda a realidade aparente. Ele dá a cada um um pouco de Sua Inteligência, permitindo que todos possam sentir-se agentes ativos da História.

Em segundo lugar, agradeço ao meu avô João Martins de Oliveira por ter iniciado um ramo da família humana, junto com sua humilde esposa, que deu bons frutos apesar das condições iniciais muito difíceis, e que poderiam ter levado uma pessoa comum a desistir da vida digna.

Em segundo lugar, agradeço aos meus pais, Antônio Euzébio da Silva, e Florentina Maria da Silva, por terrem constituído uma família pobre, mas digna. Eles me ensinaram que a vida não vale a pena ser vivida sem solidariedade.

Em terceiro lugar, agradeço à minha irmã Maria Florentina da Silva, que me orientou no caminho dos estudos, quando eu poderia ter optado por caminhos incompatíveis com a realização da minha missão na vida. Em especial, ela fez a minha conexão com a Professora Iêda de Araújo Neto que demonstrou que, aos 10 anos, uma criança considerada "velha e burra", era apenas um ser humano esperando pelo apoio certo para compreender como lidar com a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.

Não posso deixar de citar, ainda, minha esposa Maria Márcia, meu filho Gustavo e minha filha Marina. Eles foram meus consultores especiais, além de propiciarem o ambiente emocional adequado para que eu não perdesse de vista a minha missão na vida. Eles representam para mim amor e vida.

Alguns professores da UFMG tiveram influência decisiva para mim: Irene Carvalho Balbino, José Alício de Carvalho Sobrinho, Élcio Marques Coelho, Carlos Alberto Bottrel Coutinho, José Martins da Godoy e Vicente Falconi Campos. Foram eles que me colocaram em contato com a ideia de que até mesmo o bom senso funciona melhor quando estruturado sistematicamente para efeito de educação e treinamento.

De importância estratégica, embora eu já esteja ampliando os riscos de citar nomes, foi o melhor estagiário e amigo que eu pude ter num momento decisivo da minha preparação em gestão: Antônio Lourenço Filho.

Às demais pessoas que me ajudaram eu peço perdão por não citá-las, pois a lista seria muito grande. Como eu poderia citar, por exemplo, as centenas de alunos com os quais aprendi e interagi?