Avaliação do desempenho do ser humano na empresa

Uma reflexão

RESUMO
A avaliação do desempenho da organização produtiva capitalista é feita de maneira automática pelo mercado. Cabe à direção, portanto, antecipar a avaliação da organização como um todo, tendo em vista os resultados finais que ela se propõe entregar aos seus parceiros, internos e externos, responsáveis por sua sobrevivência. Em especial, a avaliação de pessoas deve ser feita com muito cuidado, como veremos a seguir. Meu contato com o tema ocorreu na FCO - Fundação Christiano Ottoni, no Projeto Qualidade, quando participei do Grupo de RH.

1. INTRODUÇÃO
A organização humana é, acima de tudo, um sistema produtivo no qual o homem ocupa um lugar proeminente. O sistema todo segue um ciclo básico simples, o da Dinâmica do Conhecimento Produtivo, que consiste em: obter ideias, testá-las, sistematizar os bons resultados e garantir esses bons resultados no processo produtivo. Esse ciclo atua em três níveis básicos: 1. o da aprendizagem com as melhores práticas disponíveis; 2. o das pequenas melhorias; 3. o da inovação, esta como ruptura com o sistema existente, seja por necessidade, seja por conveniência.

O ser humano, considerado isoladamente ou em equipe, está no centro do sistema produtivo, pois é ele quem desenvolve soluções, atua para manter a rotina e para superar os resultados por meio de pequenas intervenções e pelo desenvolvimento de novos produtos e processos. Assim, ele deve ter: aptidão, ou capacidade básica para o trabalho; habilidade, como competência atual de realizá-lo; e motivação para realizar o seu trabalho. Obviamente que para fazer tudo isso ele precisa gozar de boa saúde, em sentido pleno.

A avaliação do homem, portanto, deve envolver esses três aspectos, levando-se em consideração as condições vigentes no sistema produtivo como um todo. Contudo, o melhor investimento que a empresa pode fazer é investir numa avaliação rigorosa dos candidatos aos seus processos seletivos. Se houver falhas nesse processo, isso representará custos para a empresa, e pode ser que ela demore a identificar suas falhas posteriormente.

2. Treinamento e Avaliação no Trabalho
O trabalho tem um ritmo próprio, imposto pelas condições do proceso produtivo típico. Pode ser que o trabalhador: 1. esteja ocupando um lugar icompatível com suas aptidões, por erros no processo de seleção; 2. não tenha as habilidades apropriadas para executar o seu trabalho por falta de treinamento; 3. tenha sofrido perdas de suas capacidades ou habilidades devido a danos em sua saúde; 4. esteja desmotivado para o trabalho que realiza; 5. esteja submetido a uma combinação de algumas ou de todas essas possibilidades.

Assim, o processo de avaliação deve funcionar como um diagnóstico das condições que afetam o desempenho esperado, mas sempre com a intenção de encontrar oportunidades de correção dos desvios ocorridos. A avaliação que privilegia a punição, e não a solução do problema, representa despreparo dos avaliadores para exercer suas funções. Eles próprios, portanto, precisam ser avaliados quando à sua competência para fazer o trabalho de avaliação. Havendo falhas, elas devem ser ser corrigidas por um método de solução de problemas centrado no processo, e não por meio de investigação do tipo "caça às bruxas". Isso não é fácil, mas pode e deve ser feito, sempre usando o mesmo ciclo da Dinâmica do Conhecimento.

2.1 - Exemplos
2.1.1 - Mudança de atitude da empresa
Uma grande multinacional avaliava seus gerentes pelos resultados finais, sem considerações sistêmicas. Seus gerentes instalaram o terror nos seus subordinados. Os resultados eram considerados excelentes em relação aos concorrentes, até que se descobriu que o passivo emocional e em saúde eram muito grandes. Descoberta a situação, a empresa mudou sua estratégia: os gerentes, além de obterem resultados, deveriam ser aceitos como líderes. Essa postura deu nova perspectiva à empresa, que se tornou mais robusta. Ela é conhecida por ter um excelente centro de treinamento, de forma que procura garantir que seus empregados estejam sempre capacitados para fazer o que se espera deles.

2.1.2 - Inserção de um sistema de avaliação 360 graus
Num primeiro momento, não havia avaliação sistemática, a não ser quanto aos resultados finais da organização, que atuava no setor financeiro. Ela partiu de um sistema de avaliação dos subordinados pelos chefes, avançou com a implementação de um sistema em que os subordinados podiam questionar a avaliação feita, até consolidar um sistema em que todos os envolvidos eram avaliados por todos que eram afetados por suas ações.

Essa empresa montou um sistema de treinamento na sua intranet, e um calendário de treinamento para cada funcionário. Todos os conteúdos de rotina estavam acessíveis, inclusive com um sistema de avaliação automático, por meio de perguntas de múltiplas escolhas. O próprio funcionário podia repetir o seu treinamento por duas ou três vezes, até que fosse considerado apto para realizar a tarefa na qual estava recebendo treinamento. Os treinamentos que exigiam a participação direta de um instrutor eram presenciais.

2.1.3 - Exemplo de empresa alemã de alta tecnologia
Nessa empresa, inicialmente o funcionário é contratado em função da excelência da Escola em que estudou. Em seguida, ele é submetido a treinamento no trabalho, no qual ele acompanha um expert em ação. Quanto ao seu treinamento em atividades específicas, ele tem prazos para treinar-se por meio dos softwares disponíveis. Ao fim de cada treinamento, ele próprio assina um documento afirmando que está qualificado para a tarefa. A autogestão é estimulada ao máximo.

2.2 - Avaliações Periódicas
Em certa empresa as avaliações ocorrem a cada seis meses. O chefe avalia o funcionário, discute com ele item a item, e entrega-lhe o formulário com um espaço apropriado para que se posicione sobre a avaliação, justificando-se ou defendendo-se de uma eventual injustiça.

Num dos casos em questão o funcionário estava acometido de doença crônica que havia reduzido sua capacide natural de desempenho em cerca de 30%, mas estava sendo avaliado como os colegas que tinham suas faculdades em plenas condições de uso. A solução só ocorreu com a mudança da chefia, pois o antigo chefe tinha uma tendência a ignorar os direitos do funcionarío, avaliando-o de acordo com sua própria crença de que sua doença não devia ser levada em consideração.

Eu mesmo participei de uma situação em que o funcionário fazia sua autoavaliação independente, o chefe fazia sua avaliação e discutia os seus motivos, dando a ao funcionário o direito de defender-se. O resultado final era a média das duas avaliações. Essa situação geralmente gerava constrangimento, principalmente pelo fato de que não havia uma tradição de avaliação na organização considerada.

2.3 - Avaliações Efetivadas no Processo de Progressão Funcional
A avalição que funcionou de maneira quase automática ocorreu quando ela foi atrelada ao processo de progressão funcional. O funcionário candidatava-se e apresentava documentos que comprovavam estar apto à progressão, a partir de itens que eram previamente conhecidos por todos e passíveis de avaliação quantitativa direta. Essa condição incluia, por exemplo, ter graus mínimos de qualificação formal para avançar ou conseguir bônus para a função chamada de gratificada.

3. Montagem de um Sistema de Avaliação
Seguindo o próprio roteiro da Dinâmica do Conhecimento, o primeiro modelo de avaliaçã dever ser construído a partir das melhores práticas disponíveis no mercado, ainda que o modelo não seja o melhor possível. É preciso submeter o próprio processo de avaliação à melhoria contínua, e sempre levar em conta que o objetivo da avaliação é idenficar oportunidades de melhoria do desempenho, e não a punição pura e simples.

Numa empresa japonesa à qual tive acesso, o Gerente de Recursos Humanos confessou que o processo da empresa era falho e ele era obrigado, junto com todos os colegas, a fraudá-lo para sanar as falhas de conhecimento e sabedoria embutidas no processo adotado. Ele afirmou que se usasse o modelo oficial, o resultado teria sido desatroso em todos os sentidos. Com o tempo ele conseguiu fazer com que a empresa corrigisse o seu modelo, tornando-o mais racional e, ao mesmo tempo, mais humano.

Os Passos Recomendados:

1. Pesquisar modelos de referência;
2. Criar um modelo próprio que leve em consideração as características locais;
3. Simular a avaliação para detectar possíveis oportunidades de melhoria do modelo adotado;
4. Implementar o modelo;
5. Analisar os resultados e identificar as oportunidades de melhoria;
6. Planejar e implementar as correções identificadas;
7. Continuar o processo de avaliação conectado com a solução dos problemas detectados.

4. CONCLUSÃO
A avaliação deve visar a identificar oportunidades de melhorias na conexão entre fins e meios do processo produtivo. Ela deve ser feita no contexto de um ciclo completo da dinâmica do conhecimento produtivo, e não como um processo isolado. O próprio processo de avaliação deve passar por um ciclo completo para correção de desvios e melhorias do processo.

Uma avaliação racionalmente conduzida não pode ter a finalidade de promover a famosa caça às bruxas. Trata-se de um processo que deve aliar racionalidade e sensibilidade, inclusive levando-se em consideração aspectos legais e éticos. Se isso não for observado, ela pode trazer mais problemas do que soluções.