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RESUMO
Em maio de 1991, o engenheiro Itiro Miyauchi apresentou, formalmente, o 5S ao público brasileiro, em nome da JUSE - Associação dos Cientistas e Engenheiros Japoneses. Ele veio ao Brasil a convite dos professores Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy, ambos atuando, na época, no Projeto Qualidade da FCO - Fundação Christiano Ottoni,ligada à Escola de Engenharia de UFMG. Os professores Falconi e Godoy incumbiram-me de interpretar o 5S para a realidade brasileira, o que foi feito e divulgado por meio de cursos, apostilas e livros. Já naquela época pressenti a universalidade do 5S como fazendo parte da civilização e da cultura padrão mundial. Nos últimos 13 anos dediquei-me a encontrar o conceito unificador da gestão padrão mundial, tendo concluído que ele gravita em torno da Dinâmica do Conhecimento. O 5S, conforme o vejo agora, é uma forma de introduzir esse conceito de forma compartilhada, sob um voluntarismo induzido.
1. INTRODUÇÃO
Qualidade, produtividade, cooperação, competição, sustentabilidade, inovação e empreendedorismo são palavras da moda.
Os sistemas de gestão evocados para colocar tais palavras em prática são, entre outros: gestão para resultados, manufatura classe mundial (wcm), lean management e Sistema Toyota de Produção tudo isso, teoricamente, sintezado no TQM - Gestão pela Qualidade Total.
São muitos os nomes dados a aspectos acidentais, ou secundários, que estão em torno de uma essência. Entretanto, como compreender a essência para não alimentarmos o caos de terminologias que mudam de acordo com o soprar dos ventos?
Um dos consensos é que estamos em plena era do conhecimemto, e que esse conhecimento deve referir-se, antes de tudo, ao método e às pessoas que o usam, individualmente e em equipe. O método, adaptado às circunstâncias, é uma espécie de instrumento de coordenação das forças humanas criativas. Isso, levando em conta as restrições relativas às condições de sustentabilidade do Planeta.
Creio que a essência acima referida pode ser sintetizada na Dinâmica do Conhecimento. O exercício dessa dinâmica depende de hábitos, virtudes e um refinado senso crítico para planejar, executar e julgar.
Assim, o 5S, que se refere aos sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, pode e deve ser usado como uma introdução à preparação do ambiente da qualidade, mas tendo em vista a gestão da dinâmica do conhecimento.
Todos os elementos universais da gestão podem ser sintetizados no 5S, ou pode-se dar algum outro nome a esses elementos, mas tendo em vista prepararar as pessoas, a organização humana formal e a sociedade em geral para a prosperidade sustentável.
As considerações acima apontam para a necessidade de um 5S Avançado para a consolidação de uma sociedade do conhecimento e da sustentabilidade.
2. 0 5S DIFUNDIDO NO BRASIL DESDE 1991
2.1 - O 5S Conforme o Recebi dos Japoneses
O 5S que o Brasil recebeu dos japoneses em maio de 1991 já era um 5S avançado para a época, mas nem todos estavam preparados para compreendê-lo. A apostila que o engenheiro Ichiro Miyauchi nos trouxe, em nome da JUSE - Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros - foi traduzida do ingLês para o português como "5S: Conceitos para Revolucionar o Gerenciamento".
O nome era perfeito, mas sofreu restrições devido à palavra "revolucionar". Com certeza o título poderia ter continuado o mesmo até hoje se ele tivesse sido traduzido por 5S: Conceitos para Inovar o Gerenciamento, pois a palavra inovação está na moda.
2.2 - O 5S Conforme o Interpretei para o Brasil
Após testar a apostila do engenheiro Miyauchi em dezenas de empresas, e após consultá-las, conclui que o meu livro a respeito deveria chamar-se 5S: O Ambiente da Qualidade.
Os diversos S's - Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke -, após sua essência ter sido compreendida, foram traduzidos por Senso, seguido de: Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina.
Essa interpretação já levava em consideração os estudos realizados sobre filosofia, cultura e demandas de sustentabilidade do Planeta, além da situação específica do Brasil, em que o desperdício, em todos os níveis e áreas, mostrava-se uma cultura viciosa. Quanto a isso, infelizmente as coisas ainda não mudaram de forma significativa.
2.3 - O 5S Conforme o Enxerguei em Outras Fontes
Entre as fontes nas quais enxerguei o 5S, cito:
2.3.1 - Sócrates
Sócrates alertou-nos que é preciso conhecer para agir melhor. Ele destacou a necessidade do conhecimento de si mesmo, embora não tenha dado instrumentos práticos para tal. O conceito de sustentabilidade está implícito em sua filosofia, que pressupõe que o homem mais rico é aquele que, embora esteja atualizado quanto aos seus potenciais, inclusive de criar riquezas, necessite de pouco para viver de forma saudável.
2.3.2 - Platão
Platão contribui com as virtudes cardeais, que deveriam fazer parte da educação de todo cidadão, a saber: justiça, coragem, temperança e sabedoria. Esse conjunto, embora seja clássico, não é instrumentalizado para a educação imdediata. Assim, ele torna-se mais uma teoria bonita em busca de um método para sua implementação.
2.3.3 - Aristóteles
Na ética a Nicômaco, Aristóteles apresenta os fundamentos da vida feliz e saudável, mas sua terminologia não apresenta facilidade de uso no dia-a-dia. Fica claro, contudo, que ele vê na autodisiciplina a qualidade necessária para que o homem se autorrealize na sociedade.
2.3.4 - Os Samurais
Eles sintetizaram filosofia e religião em preceitos para a vida, mas, igualmente, não ofereceram uma forma instrumental apropriado à educação em massa. As qualidades que estavam implícitas em sua filosofia são a autodisciplina, a honra, a coragem, a busca da perfeitção, entre outras, conforme se pode ver no filme O Ùltimo Samurai.
2.3.5 - Sigmundo Freud
Surpreendetemente, verifiquei que Freud, no seu livro O Mal Estar na Civilização, identificou cinco palavras-chave para explicar o eixo da civilização, a saber: parcimônia, ordem, limpeza, beleza e autodomônio.
Estranha coincidência, até parece que os japoneses se inspiraram em Freud para formular o 5S. Porém, pode ter sido apenas uma coincidência que veio a comprovar a universabilidade do conceito.
2.3.6 - Os Estudos sobre Sustentabilidade
Esses estudos, mais uma vez, reforçaram que o desenvolvimento dos sensos de: utilização, limpeza, saúde e autodisciplina, estão no centro da educação para a cidadania e sustentabilidade.
2.3.7 - Conclusão preliminar
Realmente, o 5S é portador dos conceitos fundamentais para revolucionar, como queria o engenheiro Miyachi, ou criar o ambiente da qualidade, ou, usando a termilogia atual, inovar: a educação, a gestão, a cidadania. Porém, ficou faltando integrá-lo ao conceito de conhecimento.
3. REINTERPRETANDO O 5S NO CONTEXTO DA DINÂMICA DO CONHECIMENTO
3.1 - Buscando em Einstein
Descartes, Francis Bacon, Galileu Galileu e Newton preocuparam-se em descrever o método para se adquirir conhecimento, às vezes chamado de método científico. Frederick Taylor propõs que esse método fosse usado nas fábricas, o que implicou um grande salto na produtividade no século XX.
Porém, coube a Einstein dar a versão mais avançada do método científico e, ao mesmo tempo, apresentá-lo da forma mais simples e concisa. Ao invés de apresentar o método de Einstein, que pode ser visto diretamente no seu livro Notas Autobiográficas, e no livro de Gerald Holton "A Imaginação Científica", ele será apresentado já no contexto da dinâmica do conhecimento, a seguir.
3.2 - A Dinâmica do Conhecimento
Essa dinâmica está em curso na História, seja de forma implícita, ou explícita. Começa-se sempre pela insatisfação com a situação atual, e busca-se dar um solução que, se repetitiva, pode ser padronizada por meio de hábitos e/ou documentos e, atualmente, na forma de softwares.
A aprendizagem parte da imitação, avança com a agregação de pequenas melhorias e, se necessário ou conveniente, culmina na inovação, no sentido de ruptura com o existente. Para tal, o talento individual, combinado com o trabalho em equipe, interage com a inteligência disponível globalmente para dar soluções às insatisfações detectadas.
O ciclo da dinâmica do conhecimento começa com as idéias, que podem ser buscadas em qualquer lugar, com qualquer pessoa. Estas são analisadas, classificadas e hierarquizadas para alimentar experimentos. Se os resultados são satisfatórios, os processos segudios são sistematizados para a operação automática, manual ou por meio de máquinas. Os resultados continuam sendo continuamente avaliados para correção e/ou novas e melhores soluções.
Por analogia com o método de Einstein, a descrição do método ficaria mais ou menos assim:
"As experiências básicas nos são dadas pela vida, ou buscadas intencionalmente. Envolvendo-nos com elas com a finalidade específica de compreender, ou de atingir um resultado, chega-nos, sem explicação, o axioma que, neste casom equivale á ideia brilhante portadora da oportunidade a ser realizada. A ideia, ou axioma, apresenta-se como algo que se impõe a nós e, eventualmete, passamos a acreditar nela com muita força. Então, analisamos as consquências lógicas dessa idéia, e buscamos os meios necessários para confirmá-las por meio de experimentos. Em seguida, sistematizamos a solução no processo produtivo que, inserido no mercado, deve continuar continuamente sendo analisado para sua manutenção e melhoria, desde pequenas melhorias até grandes rupturas com a situação existente."
A descrição acima, feita por analogia, é a descrição geral do método. Einstein ainda nos brindou com a lembrança de que tudo é acionado por seres humanos que, como tais, exigem um ambiente de de senbilidade ás suas condições de existência que inclui, entre outros fatores: fé, amor ao belo e a alegria da descoberta de soluções. Portanto, de acordo com a vocação de cada um, e sob a coordenação de um método, pode-se fazer realizar o potencial humano de cooperação para se alcançar a prosperidade a ser compartilhada, respeitando as restrições que a própria natureza impõe aos empreendimentos humanos.
4. CRIANDO O AMBIENTE DO CONHECIMENTO PRODUTIVO
Entendo, agora, que é preciso criar o ambiente da qualidade como prerrequisito para se obter produtividade e sustentabilidade. Mas, sobretudo, é preciso preparar o ambiente para que todos realizem os seu potenciais de aprender e, assim, gerar conhecimento útil. E isso exige liderança.
A mobilização para a criação desse ambiente pode começar pelo 5S, usando-se como referência as experiFênicas das diversas empresas que o implementaram com sucesso, mas sempre atento ao fato de que ele não é um programa centrado em ações mecânicas. O movimento pode e deve ser usado para: a)reforçar a identidade da empresa; b) reforçar os bons hábitos e as qualidades inerentes ao cidadão produtivo; c)treinar o senso crítico na identificação e solução de problemas.
5. CONCLUSÃO
O Brasil precisa, urgentemente, tornar-se um País do Conhecimento. Sua sustentabilidade, alinhada com a sustentabilidade do Planeta, depende disso. O 5S, visto sob essa perspectiva avançada, equivale ao primeiro passo para se criar uma base sólida para o desenvolvimento de bons hábitos, virtudes e senso crítico, sob a coordenação do método científico. Visto sob a perpspectiva da Dinâmica do Conhecimento, ele pode mesmo revolucionar, ou inovar a gestão e a educação em larga escala.
6. BIBLIOGRAFIA
MIAUCHY, Itiro. Concepts for Revolutionary Management.
SILVA, João Martins da. 5S - O Ambiente da Qualidade. Editora FCO, 1994.
SILVA, João Martins da. 5S Para Praticantes. Editora FCO, 1995.
SILVA, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática - 5S. Edtitora FCO, 1996.
SILVA, João Martins da. Conceitos para Aprender, Conviver e Liderar. Editora FCO, 1998.
segunda-feira, 26 de dezembro de 2011
sexta-feira, 11 de novembro de 2011
Dificuldades inerentes à gestão integrada
Uma reflexão
Existe um número imenso de propostas de conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de gestão para que as organizações alcancem os resultados necessários à sua sobrevivência, crescimento e perpetuação. Entre os sistemas que têm sido apresentados como abrangentes, alguns dos quais na moda atualmente, citam-se, entre outros: Administração Científica, Gestão pela Qualidade Total, Administração por Objetivos, Gestão Estratégica, Gestão pelas Diretrizes, Gestão para Resultados, Balanced Score Card, Gestão do Conhecimento, Sistema Toyota de Produção, Produção Enxuta e IS0 9000.
Em verdade, interessa apenas o sistema de gestão da organização, que deveria ser, por definição, integrado. Às vezes adotam-se várias nomenclaturas simultâneas, ou mudam-se essas nomenclaturas sucessivamente, gerando grande confusão e desconfiança. Em nome do predomínio da ação sobre a reflexão, como se não fosse necessário fundir as duas perspectivas, evita-se refletir sobre a essência do sistema de produção de bens e serviços. Assim, muitas vezes se confunde o método de solução de problemas, que pode ser moldado à vontade como expressão do método científico, com a organização para fazer a coisa acontecer. Confundem-se programas de capacitação permanente, que podem ou não produzir resultados imediatos, com intervenções tópicas para estancar perdas ou agregar valor ao empreendimento.
Entre as tentativas de nivelamento e uniformização de linguagem rumo a uma gestão integrada, destacam-se: 1) as estruturas sistêmicas indutoras contidas nos Prêmios Nacionais da Qualidade; 2) as estruturas sistêmicas normatizadas, como as Normas IS0 Série 9000; 3) as estruturas sistêmicas proposicionais, cujo melhor representante é o TQM japonês; 4) os modelos de gestão das organizações bem-sucedidas por longo período de tempo, como o da Toyota Motors. Existem muitos outros pacotes específicos, formatados com embalagens atraentes, que podem trazer resultados igualmente bons, em proporção ao fato de contemplarem a compreensão da essência dos sistemas de produção.
A gestão integrada deve partir da compreensão do trabalho real a ser feito, organizar o sistema produtivo de forma alinhada com a cadeia de produção e consumo, e articular princípios, métodos, técnicas e ferramentas para atingir os objetivos corporativos em sintonia com exigências técnicas, legais, éticas e comerciais. O sistema de gestão decorrente deve ser ágil, inteligente, energizado e conter uma vontade consolidada, o que exige muitos anos de trabalho árduo.
Adotando-se como referência o Sistema Toyota de Produção, inspiração maior para muitas entre as melhores organizações do mundo, pode-se ter uma visão panorâmica das dificuldades inerentes à construção de sistemas de gestão realmente integrados. Em primeiro lugar, poderíamos partir da própria definição de sistema como “um conjunto de partes interligadas que visam a um objetivo comum”. Ora, no Brasil, não há uma cultura de forte ligação entre os interesses do capital e do trabalho, principalmente quando há excesso de trabalhadores e carência de capital; assim, exceto em casos excepcionais, pode-se esperar uma zona de fraqueza permanente nas interfaces em que o ser humano esteja envolvido.
Como origem e destino dos resultados da organização, o ser humano deve representar o elemento integrador por excelência o que, devido às suas particularidades, restringe a margem de ação da organização. Como ser complexo, bio-psico-social, portador de objetividade e subjetividade, sonhador e realizador, forte e frágil, intrinsecamente contraditório, toda tentativa de ignorar essas caracterísitcas transformará o sistema integrado de gestão numa ilusão, e a organização numa máquina insensível, num hospital ou num hospício.
Reconhecendo Maslow, mas indo um pouco além dele, pode-se tornar ainda mais evidente as dificuldades de se fazer a gestão integrada ao rememorar alguns aspectos fundamentais das necessidades humanas. As exaustivas pesquisas de Fromm levaram-no à conclusão de que as condições de existência do ser humano impõem-lhe a necessidade de: 1) pertencer a um sistema que possa oferecer-lhe um quadro de orientação e devoção, 2) enraizamento, 3) sentimento de unidade consigo mesmo, 4) excitação e estímulo, 5) eficácia, e 6) consolidação do caráter. Quando tais necessidades não podem ser satisfeitas, no todo ou em parte, as pessoas tendem a adoecer. Seu comportamento poderá apresentar alta variabilidade, atingindo a apatia total, passar pela agressividade biologicamente adaptativa e chegar, no extremo, à agressividade destrutiva. Algumas pessoas fixam-se nesses estágios, consolidando, na linguagem de Fromm, um caráter improdutivo, ainda quando produzam muita riqueza material.
Tanto quanto possível, a Toyota construiu um sistema integrado a partir das e para as pessoas. Começou com a visão unilateral do capital, logo após a Segunda Guerra Mundial; foi intermediada no conflito capital-trabalho pelo governo japonês, que chegou a forçar o afastamento do presidente proprietário da empresa; e, por fim, fez um pacto de cooperação com os trabalhadores que é respeitado até hoje. Esses são os fundamentos latentes, e sempre esquecidos, do seu sistema integrado, construído paulatinamente por tentativa e erro e que, ainda hoje, a empresa considera estar em permanente construção para adaptar-se às condições sempre mutáveis do ambiente competitivo.
Atenta à saúde dos seus trabalhadores, a empresa faz constantes revisões de suas políticas, inclusive quanto à automação. O filme Fábrica de Loucuras ilustra o caso de uma unidade de produção da General Motors (GM) que, ao invés de ser submetida ao programa de automação da empresa, foi entregue à administração da Toyota. Consta que a fábrica tornou-se mais produtiva do que todas as fábricas automatizadas da GM, resultado que foi atribuído ao fato de a Toyota ter mobilizado o potencial humano disponível antes de partir para a automação impensada.
A Toyota é conhecida por compreender a dinâmica do conhecimento em sua extensão real, envolvendo a inteligência, a vontade e a emoção das pessoas, além da interação entre os aspectos tácito e explícito do conhecimento. Assim, a empresa pôde, desde sua fase heróica do pós-Guerra, conseguir resultados impressionantes a partir de recursos mínimos. Sua aprendizagem, contudo, não foi fácil. Em muitas ocasiões, até que ela tornou-se totalmente consciente de suas responsabilidades, eram comuns as mortes súbitas por excesso de trabalho.
O caso Toyota ilustra que a integração real dos sistemas de produção e de gestão, que atualmente pode ser acelerada pela tecnologia da informação, tem o seu elo crítico no ser humano. A integração inepta pode levar ao estabelecimento de sistemas incompatíveis com a saúde física e mental das pessoas, forçando-as a reagirem como guerrilheiras infiltradas no sistema desumano. Os bons resultados financeiros conseguidos no curto prazo podem, conforme demonstram muitas experiências, estar contaminados com poderosas bombas de efeito retardado.
As dificuldades de integração, em termos gerais, podem envolver: conhecimento, ética e saúde.
Quanto ao conhecimento, melhor seria pensar numa dinâmica do conhecimento, em permanente movimento; quanto à ética, é importante saber quais são os valores em curso, às vezes em conflito com o conhecimento e com o estado da arte da civilização. Quanto à saúde, em sentido pleno, é importante ressaltar que ela é o motivo fundamental que, em última análise, justifica a existência pacífica neste mundo. Sobreviver, crescer e perpetuar é, sob a perspectiva secular, a missão universal das pessoas, das organizações e dos países. As pessoas são, portanto, a origem e o destino dos resultados gerados pelas organizações, além de serem o elemento central da gestão integrada.
Do que foi dito até aqui, podem-se elencar algumas exigências para se construírem sistemas integrados e racionais de gestão: 1) partir de uma visão de futuro para o modelo de gestão integrada, mas construí-lo no dia-a-dia, de forma participativa; 2) apropriar-se da tecnologia da informação e da automação, mas estar sempre atento às suas ciladas; 3) mobilizar todas as pessoas para construir uma cultura de qualidade e produtividade, sempre atento às suas necessidades reais; 4) capacitar todas as pessoas para identificar e resolver problemas dentro da organização, atendendo a critérios de necessidade e conveniência; 5) fazer distinções entre processos abertos e fechados, independentes e interdependentes, sob e fora de controle estatístico e, com isso, diminuir as injustiças no julgamento de pessoas que, além de terem capacidades desiguais, estão submetidas a condições desiguais; 6) evitar que os sistemas formais do tipo IS0, e outros, engessem as pessoas e as impeçam de lidar, de forma apropriada, com os problemas reais, sempre incompatíveis com as exigências dos sistemas formais; 7) levar em consideração que o ser humano é frágil e falível, ainda que queira, às vezes, parecer durão e infalível.
As organizações, como sistemas artificiais complexos são, também, sensíveis, e apresentam alta variabilidade em aspectos vitais. Muitas de suas variáveis, bem como as interações entre essas variáveis, não são conhecidas. A consolidação de uma nova cultura organizacional pode exigir um longo período, como naquele caso do bambu chinês que fortalece suas raízes durante quatro anos para, no último ano, crescer cerca de 25 metros.
Desenvolver uma cultura de qualidade, produtividade e flexibilidade, para adaptar-se ao ambiente mutante, torna-se um grande desafio a ser vencido pelas organizações. Impor-lhes modelos artificiais rígidos pode ser o caminho mais curto para torná-las inaptas a se adaptarem ao ambiente dinamicamente competitivo. Essa é uma das grandes lições aprendidas quanto se analisam sistemas complexos (Leia-se WADDINGTON, C.H. Instrumental para o Pensamento).
Existe um número imenso de propostas de conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de gestão para que as organizações alcancem os resultados necessários à sua sobrevivência, crescimento e perpetuação. Entre os sistemas que têm sido apresentados como abrangentes, alguns dos quais na moda atualmente, citam-se, entre outros: Administração Científica, Gestão pela Qualidade Total, Administração por Objetivos, Gestão Estratégica, Gestão pelas Diretrizes, Gestão para Resultados, Balanced Score Card, Gestão do Conhecimento, Sistema Toyota de Produção, Produção Enxuta e IS0 9000.
Em verdade, interessa apenas o sistema de gestão da organização, que deveria ser, por definição, integrado. Às vezes adotam-se várias nomenclaturas simultâneas, ou mudam-se essas nomenclaturas sucessivamente, gerando grande confusão e desconfiança. Em nome do predomínio da ação sobre a reflexão, como se não fosse necessário fundir as duas perspectivas, evita-se refletir sobre a essência do sistema de produção de bens e serviços. Assim, muitas vezes se confunde o método de solução de problemas, que pode ser moldado à vontade como expressão do método científico, com a organização para fazer a coisa acontecer. Confundem-se programas de capacitação permanente, que podem ou não produzir resultados imediatos, com intervenções tópicas para estancar perdas ou agregar valor ao empreendimento.
Entre as tentativas de nivelamento e uniformização de linguagem rumo a uma gestão integrada, destacam-se: 1) as estruturas sistêmicas indutoras contidas nos Prêmios Nacionais da Qualidade; 2) as estruturas sistêmicas normatizadas, como as Normas IS0 Série 9000; 3) as estruturas sistêmicas proposicionais, cujo melhor representante é o TQM japonês; 4) os modelos de gestão das organizações bem-sucedidas por longo período de tempo, como o da Toyota Motors. Existem muitos outros pacotes específicos, formatados com embalagens atraentes, que podem trazer resultados igualmente bons, em proporção ao fato de contemplarem a compreensão da essência dos sistemas de produção.
A gestão integrada deve partir da compreensão do trabalho real a ser feito, organizar o sistema produtivo de forma alinhada com a cadeia de produção e consumo, e articular princípios, métodos, técnicas e ferramentas para atingir os objetivos corporativos em sintonia com exigências técnicas, legais, éticas e comerciais. O sistema de gestão decorrente deve ser ágil, inteligente, energizado e conter uma vontade consolidada, o que exige muitos anos de trabalho árduo.
Adotando-se como referência o Sistema Toyota de Produção, inspiração maior para muitas entre as melhores organizações do mundo, pode-se ter uma visão panorâmica das dificuldades inerentes à construção de sistemas de gestão realmente integrados. Em primeiro lugar, poderíamos partir da própria definição de sistema como “um conjunto de partes interligadas que visam a um objetivo comum”. Ora, no Brasil, não há uma cultura de forte ligação entre os interesses do capital e do trabalho, principalmente quando há excesso de trabalhadores e carência de capital; assim, exceto em casos excepcionais, pode-se esperar uma zona de fraqueza permanente nas interfaces em que o ser humano esteja envolvido.
Como origem e destino dos resultados da organização, o ser humano deve representar o elemento integrador por excelência o que, devido às suas particularidades, restringe a margem de ação da organização. Como ser complexo, bio-psico-social, portador de objetividade e subjetividade, sonhador e realizador, forte e frágil, intrinsecamente contraditório, toda tentativa de ignorar essas caracterísitcas transformará o sistema integrado de gestão numa ilusão, e a organização numa máquina insensível, num hospital ou num hospício.
Reconhecendo Maslow, mas indo um pouco além dele, pode-se tornar ainda mais evidente as dificuldades de se fazer a gestão integrada ao rememorar alguns aspectos fundamentais das necessidades humanas. As exaustivas pesquisas de Fromm levaram-no à conclusão de que as condições de existência do ser humano impõem-lhe a necessidade de: 1) pertencer a um sistema que possa oferecer-lhe um quadro de orientação e devoção, 2) enraizamento, 3) sentimento de unidade consigo mesmo, 4) excitação e estímulo, 5) eficácia, e 6) consolidação do caráter. Quando tais necessidades não podem ser satisfeitas, no todo ou em parte, as pessoas tendem a adoecer. Seu comportamento poderá apresentar alta variabilidade, atingindo a apatia total, passar pela agressividade biologicamente adaptativa e chegar, no extremo, à agressividade destrutiva. Algumas pessoas fixam-se nesses estágios, consolidando, na linguagem de Fromm, um caráter improdutivo, ainda quando produzam muita riqueza material.
Tanto quanto possível, a Toyota construiu um sistema integrado a partir das e para as pessoas. Começou com a visão unilateral do capital, logo após a Segunda Guerra Mundial; foi intermediada no conflito capital-trabalho pelo governo japonês, que chegou a forçar o afastamento do presidente proprietário da empresa; e, por fim, fez um pacto de cooperação com os trabalhadores que é respeitado até hoje. Esses são os fundamentos latentes, e sempre esquecidos, do seu sistema integrado, construído paulatinamente por tentativa e erro e que, ainda hoje, a empresa considera estar em permanente construção para adaptar-se às condições sempre mutáveis do ambiente competitivo.
Atenta à saúde dos seus trabalhadores, a empresa faz constantes revisões de suas políticas, inclusive quanto à automação. O filme Fábrica de Loucuras ilustra o caso de uma unidade de produção da General Motors (GM) que, ao invés de ser submetida ao programa de automação da empresa, foi entregue à administração da Toyota. Consta que a fábrica tornou-se mais produtiva do que todas as fábricas automatizadas da GM, resultado que foi atribuído ao fato de a Toyota ter mobilizado o potencial humano disponível antes de partir para a automação impensada.
A Toyota é conhecida por compreender a dinâmica do conhecimento em sua extensão real, envolvendo a inteligência, a vontade e a emoção das pessoas, além da interação entre os aspectos tácito e explícito do conhecimento. Assim, a empresa pôde, desde sua fase heróica do pós-Guerra, conseguir resultados impressionantes a partir de recursos mínimos. Sua aprendizagem, contudo, não foi fácil. Em muitas ocasiões, até que ela tornou-se totalmente consciente de suas responsabilidades, eram comuns as mortes súbitas por excesso de trabalho.
O caso Toyota ilustra que a integração real dos sistemas de produção e de gestão, que atualmente pode ser acelerada pela tecnologia da informação, tem o seu elo crítico no ser humano. A integração inepta pode levar ao estabelecimento de sistemas incompatíveis com a saúde física e mental das pessoas, forçando-as a reagirem como guerrilheiras infiltradas no sistema desumano. Os bons resultados financeiros conseguidos no curto prazo podem, conforme demonstram muitas experiências, estar contaminados com poderosas bombas de efeito retardado.
As dificuldades de integração, em termos gerais, podem envolver: conhecimento, ética e saúde.
Quanto ao conhecimento, melhor seria pensar numa dinâmica do conhecimento, em permanente movimento; quanto à ética, é importante saber quais são os valores em curso, às vezes em conflito com o conhecimento e com o estado da arte da civilização. Quanto à saúde, em sentido pleno, é importante ressaltar que ela é o motivo fundamental que, em última análise, justifica a existência pacífica neste mundo. Sobreviver, crescer e perpetuar é, sob a perspectiva secular, a missão universal das pessoas, das organizações e dos países. As pessoas são, portanto, a origem e o destino dos resultados gerados pelas organizações, além de serem o elemento central da gestão integrada.
Do que foi dito até aqui, podem-se elencar algumas exigências para se construírem sistemas integrados e racionais de gestão: 1) partir de uma visão de futuro para o modelo de gestão integrada, mas construí-lo no dia-a-dia, de forma participativa; 2) apropriar-se da tecnologia da informação e da automação, mas estar sempre atento às suas ciladas; 3) mobilizar todas as pessoas para construir uma cultura de qualidade e produtividade, sempre atento às suas necessidades reais; 4) capacitar todas as pessoas para identificar e resolver problemas dentro da organização, atendendo a critérios de necessidade e conveniência; 5) fazer distinções entre processos abertos e fechados, independentes e interdependentes, sob e fora de controle estatístico e, com isso, diminuir as injustiças no julgamento de pessoas que, além de terem capacidades desiguais, estão submetidas a condições desiguais; 6) evitar que os sistemas formais do tipo IS0, e outros, engessem as pessoas e as impeçam de lidar, de forma apropriada, com os problemas reais, sempre incompatíveis com as exigências dos sistemas formais; 7) levar em consideração que o ser humano é frágil e falível, ainda que queira, às vezes, parecer durão e infalível.
As organizações, como sistemas artificiais complexos são, também, sensíveis, e apresentam alta variabilidade em aspectos vitais. Muitas de suas variáveis, bem como as interações entre essas variáveis, não são conhecidas. A consolidação de uma nova cultura organizacional pode exigir um longo período, como naquele caso do bambu chinês que fortalece suas raízes durante quatro anos para, no último ano, crescer cerca de 25 metros.
Desenvolver uma cultura de qualidade, produtividade e flexibilidade, para adaptar-se ao ambiente mutante, torna-se um grande desafio a ser vencido pelas organizações. Impor-lhes modelos artificiais rígidos pode ser o caminho mais curto para torná-las inaptas a se adaptarem ao ambiente dinamicamente competitivo. Essa é uma das grandes lições aprendidas quanto se analisam sistemas complexos (Leia-se WADDINGTON, C.H. Instrumental para o Pensamento).
quarta-feira, 26 de outubro de 2011
O raciocínio estratégico segundo Kenichi Ohmae
Este texto é um resumo, em parte literal, da Parte 1 do livro O Estrategista em Ação, de Kenichi Ohmae, sobre o raciocínio estratégico. Segundo Ohmae, a criação de estratégias competitivas exige, entre outras, duas habilidades fundamentais: intuição e raciocínio estratégico. A intuição é essencial, pois é através dela que todo conhecimento adquirido toma uma nova forma, muitas vezes inovadora. Trata-se de um fenômeno mental complexo e difícil de se explicar. É algo que todos possuem, mas que não sabem dizer de onde vem, nem como obter intencionalmente quando dela se precisa. Ela incorpora elementos subjetivos e relacionados ao estado emocional e físico do indivíduo, sendo influenciada pelo ambiente.
Os estrategistas visionários e realistas devem ser capazes de exercitar o raciocínio estratégico na elaboração de planos de sobrevivência a longo prazo. Ele é construído pelo treinamento na capacidade de conjugar, sintetizar ou reembaralhar fenômenos até então não relacionados entre si, de forma a conseguir uma solução ótima para o problema enfrentado ou posicionamento desejado. Mas, para isto, são necessários métodos analíticos, disciplina mental e trabalho duro. O diagrama de árvore de estratégia é a ferramenta individual mais indicada e usada para tal.
Isto faz da análise um ponto de partida fundamental, pois, é a partir de métodos analíticos que o problema é desdobrado em seus elementos essenciais os quais, posteriormente, são agrupados em conjuntos de problemas comuns. Cada problema deve ser estudado na sua fonte, para então se levantarem as hipóteses para uma posterior validação. Das informações validadas, deverão ser feitas abstrações ou diagnósticos causais, fundamentando assim a formulação de possíveis planos de ação. Este processo de afunilamento causal só se torna eficaz quando se fazem as perguntas certas e direcionadas para a solução. Assim, o conhecimento a respeito da atividade torna-se essencial para a criação de soluções significativas.
A análise exige, além de método, uma vasta elasticidade mental, para que se enxerguem as melhores entre as muitas soluções possíveis. Entretanto, não é fácil alcançar este nível de raciocínio. Ter conhecimento não é suficiente, uma vez que cada situação se apresenta como um novo desafio, podendo dar a sensação de que o caso é impossível de solucionar. O raciocínio estratégico deve ser praticado dia após dia, como uma filosofia de vida. Um dos seus grandes segredos é o “conhecer a si mesmo”, o que implica descobrir as próprias limitações e qualidades.
Um bom estrategista busca o contato com novos ambientes e exercita a curiosidade e o condicionamento físico. Usa o tradicional bloco de notas para registrar suas captações, e está sempre atento à formação de uma mente treinada na arte da criação e interpretação dos fenômenos que, como se costuma dizer, “estão no ar”. Essa postura mental deve ser alimentada com um impulso interior suficiente para suportar a inércia organizacional e social, sempre resistentes às mudanças e avessas ao risco. Este empecilho pode ser contornado eficazmente se praticado o raciocínio estratégico em equipes, de preferência multidisciplinares, conferindo ao grupo, e conseqüentemente à organização, uma mente preparada e ‘antenada’ quanto à realidade global.
Os estrategistas visionários e realistas devem ser capazes de exercitar o raciocínio estratégico na elaboração de planos de sobrevivência a longo prazo. Ele é construído pelo treinamento na capacidade de conjugar, sintetizar ou reembaralhar fenômenos até então não relacionados entre si, de forma a conseguir uma solução ótima para o problema enfrentado ou posicionamento desejado. Mas, para isto, são necessários métodos analíticos, disciplina mental e trabalho duro. O diagrama de árvore de estratégia é a ferramenta individual mais indicada e usada para tal.
Isto faz da análise um ponto de partida fundamental, pois, é a partir de métodos analíticos que o problema é desdobrado em seus elementos essenciais os quais, posteriormente, são agrupados em conjuntos de problemas comuns. Cada problema deve ser estudado na sua fonte, para então se levantarem as hipóteses para uma posterior validação. Das informações validadas, deverão ser feitas abstrações ou diagnósticos causais, fundamentando assim a formulação de possíveis planos de ação. Este processo de afunilamento causal só se torna eficaz quando se fazem as perguntas certas e direcionadas para a solução. Assim, o conhecimento a respeito da atividade torna-se essencial para a criação de soluções significativas.
A análise exige, além de método, uma vasta elasticidade mental, para que se enxerguem as melhores entre as muitas soluções possíveis. Entretanto, não é fácil alcançar este nível de raciocínio. Ter conhecimento não é suficiente, uma vez que cada situação se apresenta como um novo desafio, podendo dar a sensação de que o caso é impossível de solucionar. O raciocínio estratégico deve ser praticado dia após dia, como uma filosofia de vida. Um dos seus grandes segredos é o “conhecer a si mesmo”, o que implica descobrir as próprias limitações e qualidades.
Um bom estrategista busca o contato com novos ambientes e exercita a curiosidade e o condicionamento físico. Usa o tradicional bloco de notas para registrar suas captações, e está sempre atento à formação de uma mente treinada na arte da criação e interpretação dos fenômenos que, como se costuma dizer, “estão no ar”. Essa postura mental deve ser alimentada com um impulso interior suficiente para suportar a inércia organizacional e social, sempre resistentes às mudanças e avessas ao risco. Este empecilho pode ser contornado eficazmente se praticado o raciocínio estratégico em equipes, de preferência multidisciplinares, conferindo ao grupo, e conseqüentemente à organização, uma mente preparada e ‘antenada’ quanto à realidade global.
sexta-feira, 14 de outubro de 2011
A leitura estratégica
Raciocinar e ler estrategicamente são habilidades paralelas. Neste artigo apresenta-se um roteiro básico para a leitura estratégica adaptado a partir das recomendações de Adler e Van Doren, autores de Como Ler um Livro. A base de tudo é a habilidade de leitura elementar que se adquire no nível fundamental; mas, os níveis mais avançados são três: o prospectivo, o analítico e o sintópico. O domínio desse nível elevado de leitura prepara o pesquisador capaz de usar a informação existente para criar conhecimento.
O nível prospectivo consiste, basicamente, em se ter uma visão do todo antes de se decidir pela análise detalhada de suas partes. Deve-se primeiramente identificar as fontes primárias, portadoras das informações práticas e teóricas mais relevantes sobre o tema, a partir de autores, profissionais e organizações com credibilidade acima de qualquer suspeita. Feita a relação e classificação preliminar das fontes de informação, passa-se à sua pré-análise. No caso de livros, isso eqüivale a tomar posse da idéia do conjunto, analisando a orelha, o sumário, a introdução, um ou outro parágrafo de cada capítulo, a conclusão, se houver, as referências bibliográficas e o índice remissivo. No caso de artigos, deve-se ler o resumo e a conclusão; valendo a pena, deve-se ler a metodologia e, só então, decidir pela leitura aprofundada. Todo material com algum potencial de uso deve ser completamente identificado, de forma que se possa voltar a ele mais tarde, ou citá-lo de acordo com as normas da ABNT.
A próxima etapa, a da análise, tem o objetivo de se alcançar completo domínio sobre as fontes escolhidas para aprofundamento. Nesta etapa, além de dominar cada argumento e conceito expresso pelo autor, deve-se questioná-lo, destacando as dúvidas que não foram esclarecidas. Como resultado final da leitura, além dos materiais isolados do texto para citação posterior, recomenda-se reinterpretar o conteúdo, seja fazendo um diagrama e/ou um texto sintético, agora sob a perspectiva do leitor. Para citações posteriores é preciso que esteja claro quando se faz referência direta ao material do autor lido, na íntegra, geralmente por meio de citações entre aspas, ou quando se faz a interpretação desse material.
O último e mais avançado nível de leitura foi chamado de sintópico, por Adler e Van Doren. Consiste em comparar várias fontes de informação sobre o mesmo assunto, identificando com clareza no que diferem e no que estão de acordo. O resultado final desta leitura deve ser uma reinterpretação do tema abordado, por meio de conceitos, esquemas, tabelas comparativas e textos que contenham o que há em comum entre as diversas fontes, bem como o que há de diferente entre elas. Ao fazer isto, reinterpreta-se o assunto sob uma perspectiva que pode ser melhor, mais clara e mais profunda do que o trabalho de cada autor em particular, às vezes impondo-se aos autores uma terminologia que nenhum deles usou, mas com a qual todos concordariam. Assim, a informação sobre o assunto é reorganizada, criando-se a possibilidade de, por meio de experimentos reais, recriar o conhecimento sobre o tema conjugando-se a imitação, o aperfeiçoamento e a inovação. Não se pode esquecer de que o ciclo completo da dinâmica do conhecimento envolve: ideação, experimentação, sistematização, o operação e contínuo questionamento sobre meios e resultados.
O nível prospectivo consiste, basicamente, em se ter uma visão do todo antes de se decidir pela análise detalhada de suas partes. Deve-se primeiramente identificar as fontes primárias, portadoras das informações práticas e teóricas mais relevantes sobre o tema, a partir de autores, profissionais e organizações com credibilidade acima de qualquer suspeita. Feita a relação e classificação preliminar das fontes de informação, passa-se à sua pré-análise. No caso de livros, isso eqüivale a tomar posse da idéia do conjunto, analisando a orelha, o sumário, a introdução, um ou outro parágrafo de cada capítulo, a conclusão, se houver, as referências bibliográficas e o índice remissivo. No caso de artigos, deve-se ler o resumo e a conclusão; valendo a pena, deve-se ler a metodologia e, só então, decidir pela leitura aprofundada. Todo material com algum potencial de uso deve ser completamente identificado, de forma que se possa voltar a ele mais tarde, ou citá-lo de acordo com as normas da ABNT.
A próxima etapa, a da análise, tem o objetivo de se alcançar completo domínio sobre as fontes escolhidas para aprofundamento. Nesta etapa, além de dominar cada argumento e conceito expresso pelo autor, deve-se questioná-lo, destacando as dúvidas que não foram esclarecidas. Como resultado final da leitura, além dos materiais isolados do texto para citação posterior, recomenda-se reinterpretar o conteúdo, seja fazendo um diagrama e/ou um texto sintético, agora sob a perspectiva do leitor. Para citações posteriores é preciso que esteja claro quando se faz referência direta ao material do autor lido, na íntegra, geralmente por meio de citações entre aspas, ou quando se faz a interpretação desse material.
O último e mais avançado nível de leitura foi chamado de sintópico, por Adler e Van Doren. Consiste em comparar várias fontes de informação sobre o mesmo assunto, identificando com clareza no que diferem e no que estão de acordo. O resultado final desta leitura deve ser uma reinterpretação do tema abordado, por meio de conceitos, esquemas, tabelas comparativas e textos que contenham o que há em comum entre as diversas fontes, bem como o que há de diferente entre elas. Ao fazer isto, reinterpreta-se o assunto sob uma perspectiva que pode ser melhor, mais clara e mais profunda do que o trabalho de cada autor em particular, às vezes impondo-se aos autores uma terminologia que nenhum deles usou, mas com a qual todos concordariam. Assim, a informação sobre o assunto é reorganizada, criando-se a possibilidade de, por meio de experimentos reais, recriar o conhecimento sobre o tema conjugando-se a imitação, o aperfeiçoamento e a inovação. Não se pode esquecer de que o ciclo completo da dinâmica do conhecimento envolve: ideação, experimentação, sistematização, o operação e contínuo questionamento sobre meios e resultados.
quarta-feira, 5 de outubro de 2011
Ensino-aprendizagem
Um método promissor para ensinar o aluno a aprender com alegria
1. Algumas Fontes do Método Usado
Pesquisas permanentes sobre como os profissionais aprendem e trabalham
O Modelo Japonês de Gestão, com ênfase no Sistema Toyota de Produção
Teorias diversas sobre ensino-aprendizagem
2. Objetivos
Preparar o aluno para aprender de forma autônoma, colaborativa e acelerada
Produzir materiais de consulta para o próprio aluno e para iniciantes no assunto
Promover a garantia de qualidade na aprendizagem
3. O Método
3.1 - Suporte metodológico geral
3.1.1 - Ensino-aprendizagem: reflexão para atualização de um Projeto Pedagógico
3.1.2 - A leitura estratégica
3.1.3 – O raciocínio estratégico
3.1.4 - A Dinâmica do Conhecimento
3.2 - Passos Principais
3.2.1 – Apresentação do material selecionado pelo professor
3.2.2 – Domínio global superficial do conjunto de textos
3.2.2.1 - Leitura prospectiva de todo o material (segundo texto 3.1.2)
3.2.2.2 – Representação dos temas e conceitos por meio de um único diagrama de conteúdo em formato A4
3.2.2.3 – Apresentação oral do material produzido em no máximo 05 minutos
3.2.3 – Domínio completo de um dos textos
3.2.3.1 - Seleção de um dos textos para aprofundamento, a critério do aluno
3.2.3.2 - Leitura analítica do texto (segundo texto de apoio 3.1.2)
3.2.3.3 – Elaboração de um diagrama de conteúdo do tema em formato A4
3.2.3.4 - Apresentação oral do tema em cerca de 05 minutos
As etapas 3.2.2.2 e 3.2.3.3 são repetidas até que o público-alvo aprove os diagramas produzidos. O público-alvo inicial são os próprios alunos. O professor coordena, em classe, a avaliação do material. Simulam-se as etapas principais do desenvolvimento de um produto. Havendo necessidade, o próprio professor consulta outros públicos-alvos (calouros, por exemplo). Após a aprovação do público-alvo, sob o ponto de vista estético e de facilidade de compreensão, o professor faz a avaliação final quanto ao conteúdo e sua coerência interna.
3.2.4 – Continuação da Aprendizagem
De acordo com os resultados obtidos, planeja-se o restante do semestre letivo levando em conta as sugestões dos alunos.
3.2.5 – Variações do Método
As variações do método ocorrem de acordo com a situação. Em alguns casos, o material é apresentado já na sua forma apropriada ao estudo. Eventualmente há uma combinação de métodos. Uma das possibilidades é que o aluno faça levantamentos das fontes de conhecimento, envolvendo: praticantes, sistematizadores e analistas do tema. Combinam-se, em todos os casos: a imitação, o aperfeiçoamento e a inovação.
4. Resultados Finais Obtidos com o Método
Ex-alunos satisfeitos após suas experiências profissionais.
Materiais didáticos de alto nível para consulta dos próprios alunos e outros interessados.
Aproximação do perfil do engenheiro estipulado pelo MEC e pelo mercado.
1. Algumas Fontes do Método Usado
Pesquisas permanentes sobre como os profissionais aprendem e trabalham
O Modelo Japonês de Gestão, com ênfase no Sistema Toyota de Produção
Teorias diversas sobre ensino-aprendizagem
2. Objetivos
Preparar o aluno para aprender de forma autônoma, colaborativa e acelerada
Produzir materiais de consulta para o próprio aluno e para iniciantes no assunto
Promover a garantia de qualidade na aprendizagem
3. O Método
3.1 - Suporte metodológico geral
3.1.1 - Ensino-aprendizagem: reflexão para atualização de um Projeto Pedagógico
3.1.2 - A leitura estratégica
3.1.3 – O raciocínio estratégico
3.1.4 - A Dinâmica do Conhecimento
3.2 - Passos Principais
3.2.1 – Apresentação do material selecionado pelo professor
3.2.2 – Domínio global superficial do conjunto de textos
3.2.2.1 - Leitura prospectiva de todo o material (segundo texto 3.1.2)
3.2.2.2 – Representação dos temas e conceitos por meio de um único diagrama de conteúdo em formato A4
3.2.2.3 – Apresentação oral do material produzido em no máximo 05 minutos
3.2.3 – Domínio completo de um dos textos
3.2.3.1 - Seleção de um dos textos para aprofundamento, a critério do aluno
3.2.3.2 - Leitura analítica do texto (segundo texto de apoio 3.1.2)
3.2.3.3 – Elaboração de um diagrama de conteúdo do tema em formato A4
3.2.3.4 - Apresentação oral do tema em cerca de 05 minutos
As etapas 3.2.2.2 e 3.2.3.3 são repetidas até que o público-alvo aprove os diagramas produzidos. O público-alvo inicial são os próprios alunos. O professor coordena, em classe, a avaliação do material. Simulam-se as etapas principais do desenvolvimento de um produto. Havendo necessidade, o próprio professor consulta outros públicos-alvos (calouros, por exemplo). Após a aprovação do público-alvo, sob o ponto de vista estético e de facilidade de compreensão, o professor faz a avaliação final quanto ao conteúdo e sua coerência interna.
3.2.4 – Continuação da Aprendizagem
De acordo com os resultados obtidos, planeja-se o restante do semestre letivo levando em conta as sugestões dos alunos.
3.2.5 – Variações do Método
As variações do método ocorrem de acordo com a situação. Em alguns casos, o material é apresentado já na sua forma apropriada ao estudo. Eventualmente há uma combinação de métodos. Uma das possibilidades é que o aluno faça levantamentos das fontes de conhecimento, envolvendo: praticantes, sistematizadores e analistas do tema. Combinam-se, em todos os casos: a imitação, o aperfeiçoamento e a inovação.
4. Resultados Finais Obtidos com o Método
Ex-alunos satisfeitos após suas experiências profissionais.
Materiais didáticos de alto nível para consulta dos próprios alunos e outros interessados.
Aproximação do perfil do engenheiro estipulado pelo MEC e pelo mercado.
terça-feira, 5 de julho de 2011
GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento
Unificando a gestão
RESUMO
Neste texto procuro mostrar que a Gestão da Dinâmica do Conhecimento é a gestão fundamental, racional e universal, embora possa ser reapresentada com diferentes formatos práticos e diferentes nomes. Compreender isso é fundamental para unificar a "sopa de letras" que torna a gestão um conceito confuso e distante das pessoas comuns. Esclarecida a confusão, todo trabalhador poderá dominar o método fundamental da gestão, este compatível com o método dos grandes físicos, médicos, engenheiros e empreendedores, além de incorporar as melhores práticas no campo da ética e da moralidade.
1. INTRODUÇÃO
É fato histórico que o ser humano é capaz de conhecer em diferentes graus. Ele possui, individual e coletivamente, os meios para isso. Entretanto, ao buscar conhecer usando um método intuitivo, somente algumas poucas pessoas conseguem realizar o seu potencial produtivo. E isso leva a grandes desperdícios de inteligência e outros recursos escassos.
Na sua versão básica, o método foi explicitado por Descartes, Francis Bacon, Galileu Galilei e Newton. Sua versão mais avançada foi explicitada por Albert Einstein. Na sua versão aplicada à produção de bens, o método foi aplicado em larga escala a partir da proposta de Frederick Taylor. Na sua versão mais integrada, o referencial para sua aplicação atualmente é o Sistema Toyota de Produção.
Neste texto proponho-me a retomar a ideia de que a gestão, conforme defendeu Frederick Tayor, precisa usar o método científico na sua versão apropriada. A versão atual, que se pressupõe incorporar os avanços da aplicação do método em todas as áreas do conhecimento em que ele foi explicitado, é a Dinâmica do Conhecimento.
2. A NATUREZA DA GDC E ALGUNS DE SEUS NOMES
O conhecimento produtivo é proveniente de um processo dinâmico de interação entre o sujeito e o objeto do conhecimento. Ele está sempre em processo de: repetição, melhoria evolucionária e, eventualmente, melhoria revolucinária.
A produção exige momentos de conservação de uma rotina previamente desenvolvida. Contudo, uma vez que se tenha obtido segurança quanto à rotina estabelecida, pode-se questionar se há necessidade ou conveniência de avançar para novos níveis de conhecimento evolucionário. Pode, ainda, voluntária ou involuntariamente, ser necessário um conhecimento revolucionário, rompendo com a situação existente.
Coube a Frederick Taylor reconhecer, pela primeira vez, a importância de se fazer uma Administração Científica da fábrica, sendo este o nome que ele deu ao que eu estou chamando de Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Taylor percebeu que uma gestão intuitiva não gerava os melhores resultados. Propôs que se tomasse emprestado o método dos cientistas, e que ele fosse executado mediante apoio de especialistas. Seu livro Princípios de Adminstração Científica é um clássico que deve ser ponto de partida para qualquer estudo a respeito do tema quando se tem em vista a organização humana produtiva.
Taylor exergou a GDC, mas reconheceu que na sua época não havia conhecimento suficiente para que ela atingisse seus resultados máximos. Ele previu que o homem do futuro, devidamente instruído, seria mais produtivo do que os mais instruídos de sua época. Ele usou, por exemplo, a matemática em sua versão mais avançada para resolver problemas de engenharia, tendo inclusive estimulado o seu avanço para apoio à administração científica da fábrica. O homem, conforme alertou Taylor, está no cerne da dinâmica do conhecimento. Ele argumentou que era preciso estudá-lo no trabalho, e tomou inciativas para fazê-lo. Ele foi o iniciador da ergonomia.
Contudo, coube á Toyota Motors uma melhor integraçao de todos os elementos da gestão numa Gestão da Dinâmica do Conhecimento que passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produção. Essa gestão recebe hoje nomes alternativos tais como: World Class Manufacturing, ou Lean Manufacturing, entre outras terminologias. Diz-se que a Toyota atingiu um patamar excepcional de uma Produpão Exuta, isto é, sem perdas.
As muitas terminologias atuais não expressam conhecimento novo sobre gestão. Há que se ter consciência de que a única gestão em vigor é eterna em sua natureza: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Se bem compreendida em seus aspectos universais, ela pode ser aplicada a situações particulares, ou à compreensão de qualquer modelo bem-sucedido de gestão, incluindo a criação, a manutenção e o desenvovlimento continuo de novas soluções na indústria, na educação e no governo.
Deming, ao tentar explicitar os fundamentos dos seus ensinamentos sobre qualidade, referiu-se ao "Saber Profundo", este composto por quatro partes interligadas, a saber: natureza humana, pensamento estatístico, visão sistêmica e teoria do conhecimento. Poucas pessoas prestaram atenção na síntese feita por ele. Expressei essa síntese num conceito único a que chamei de Dinâmica do Conhecimento, argumentando que é preciso fazer a Gestão dessa dinâmica.
Na atualidade, percebe-se claramente uma excelente articulação da GDC que defendo quando se coordenam: o Programa 5S, os Círculos de Controle da Qualidade, os Programas de Sugestões, o conceito de Rotina, o conceito de Gestão pelas Diretrizes, entre outras terminologias atribuídas à admininistraçao japonesa. Seis Sigma, Lean Manufacturing, Balanced Scored Card, entre outras terminologias, são formas particulares de apresentação de alguns dos aspectos da GDC. Esta, por sua vez, precisa ser apresentada em sua versão mais fundamental, diretamente a partir do método científico, este incorporando o homem e as circunstâncias típicas da livre concorrência, porém com forte indução à reflexão sobre ética, sustentabilidade e inclusão social pelo conhecimento.
3. POSTA EM MARCHA DA GDC VISANDO À UNIFICAÇÃO DA GESTÃO
3.1 - Identificação de oportunidades
Mobilização geral para reforço da identidade - Missão, Visão de Futuro e Valores -, dos trabalhadores individualmente e da organização como um todo. Apresentação da Dinâmica do Conhecimento e sua correlação com os sistemas e subsistemas de gestão em curso, incluindo a análise da terminologia existente, suas vantagens e desvantagens. Como consolidação dessa mobilização, identificar as oportunidades de melhorias percebidas pelo grupo, tanto local, quanto em nível organizacional. O material deve ser organizado pelos responsáveis pelo encontro e encaminhado às instâncias pertinentes.
3.2 - Realização das oportunidades
Realização das oportunidades levantadas em função de critérios colocados pela organização, partindo das ações que criem o ambiente adequado ao trabalho produtivo e o trabalhador realizado.
3.3 - Encontros periódicos de avaliação
Realização de encontros periódicos para avaliar os resultados alcançados e propor correção de rumos. Inicialmente tais encontros podem ser realizados a cada 15 dias, mas sua periodicidade pode ser alterada em função da demanda dos trabalhadores, podendo ser de 30 ou 45 dias. A principal finalidade desses encontros é o efeito contaminador que ele gera, daí não ser tão fundamental que todos tenham cumprido metas, mas que possam explicar o motivo de não as terem cumprido. Com isso, cria-se um clima de respeito que leva em conta as condições efetivas de atuação, e não apenas uma vontade externa férrea que ignora a realidade vigente.
3.4 - Estímulo à aprendizagem por toda a vida
Durante tais encontros, deve-se alimentar o estímulo á aprendizagem, com a indicação de fontes de aprendizagem e exemplos inspiradores. A ideia é que todos caminhem como aprendizes permanentes, e que se sintam orgulhosos de suas mínimas conquistas. Deve-se ter, como visão de futuro, que cada trabalhador domine as armas de Einstein, tornando-se um pesquisador da realidade, sempre atento à sua condição de indivíduo que depende de um grupo para sobreviver e crescer.
4. CONCLUSÃO
A gestão racional pressupõe, como ponto de partida, a compreensão do método de geração de conhecimento produtivo. Os referenciais são os melhores: praticantes, sistematizadores e analistas críticos. O método geral, passível de contextualização para os casos particulares, foi aqui chamado Dinâmica do Conhecimento. A Gestão da Dinâmica do Conhecimento torna-se o grande desafio do século XXI, e o ideal é que, não tendo sido ainda compreendida pelo sistema educacional formal, nem pela maioria das organizações humanas, torne-se objeto de estudo pelo autodidata. Este, por sua vez, necessita de uma bibliografia selecionada, conforme será apresentada a seguir.
5. BIBLIOGRAFIA SELECIONADA
5.1 - Quanto à Arte de Ler
ADLER, Mortimer J. & VAN DOREN, Charles. Como Ler um Livro. Editora Guanabara.
5.2 - Sobre Valores
SÓCRATES. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
Ética a Nicômaco. Aristóteles, 384-322 a C. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
MISHIMA, Yukio. Hagakure: A Ética dos Samurais e o Japão Moderno.
5.3 - Filosofia Empresarial
HILL, Napoleon. A Lei do Triunfo.
FORD, Henry. Os Princípios da Prosperidade.
SLOAN, A P. My Years in General Motors.
KOTLER, John. Matsushita Leadership.
DERISBOURG, Ives. Honda San.
WALTON, Sam & HUELY, John. Made In America.
CALDEIRA, Jorge. Mauá, O Empresário do Império;
COLLINS, Jim & PORRAS, Jerry. Feitas para Durar.
WELCH, Jack. Paixão por Vencer.
5.4 - Sobre Estratégia
GHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos.
OHMAE, Kenichi. O Estrategista em Ação: a arte japonesa de negociar.
MAQUIAVEL. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
ARÁBIA, Laurence da. Guerra de Guerrilha. Em: O Tesouro da Enciclopédia Britânica.
SUN TZU: A Arte da Guerra.
MUSASHI, Miyamoto. O Livro dos Cinco Aneis.
5.5 - Raízes do Método Científico
PESSANHA, José Américo Motta. Platão: Vida e Obra. In: Platão. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Descartes: Vida e Obra. In: Descartes. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Bacon: Vida e Obra. In: Bacon. Abril Cultural, 1983.
GALILEI, Galileu. O Ensaiador. In: Bruno/Galileu/Campanella. Abril Cultural, 1983.
NEWTON, Sir Isaac. Princípios Matemáticos. In: Newton/Leibniz. Abril Cultural, 1983.
5.6 - Visão Atualizada do Método Científico
HOLTON, Gerald. A Imaginação Científica.
5.7 - Texto Clássico Quanto ao Uso do Método Científico na Produção
TAYLOR, Frederick W.. Princípios de Administração Científica. Atlas, 1987.
5.8 - Uso do Método Científico Integrado à Organização da Produção
ISHIKAWA, Kaoru. TQC - no estilo japonês.
WALTON, Mary. O Método Deming de Administração.
DEMING, W. Edwards. A Nova Economia.
JURAN, J. Juran na Liderança pela Qualidade.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
____________________. TQC - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
____________________. Qualidade Total: padronização de empresas.
____________________. Gerenciamento pelas Diretrizes.
5.9 - Sobre a Criação de Conhecimento na Empresa
NONAKA & TAKEUCHI. Criação de Conhecimento na Empresa.
5.10 - Sobre Criatividade
OSBORN, Alex. O Poder Criador da Mente.
VON OECH, Roger. Um Toc na Cuca.
_____________. Um Chute na Rotina.
5.11 - Para se Conhecer Melhor o Ser Humano
FADIMAN, James & FRAGER, Robert. Teorias da Personalidade.
FROMM, Erich. Análise do Homem.
5.12 - Filmes Ilustrativos
O Óleo de Lorenzo (rigor versus relevância no método científico)
O Náufrago (cenas - reaprendizagem em ambiente hostil)
Fernão Capelo Gaivota (cenas - crescimento pessoal)
Vida de Inseto (ambiente cooperativo e criativo)
Formiguinhaz (ambiente autoritário e alienante)
Fábrica de Loucuras (aprendizagem cultural mútua)
Com o Dinheiro dos Outros (humanismo, capitalismo e tecnologia)
Masaru Ibuka e Soichiro Honda (TV Cultura de São Paulo - inovação)
As Lições da Competitividade (Exame Vídeo - a volta por cima)
Uma Questão de Bom Senso (UBQ - disponível na WEB, pesquisar no YouTube)
Saber Escutar (Britânica Vídeos - regras da boa comunicação)
O Último Samurai (para entender os sensos de: coragem, honra, etc.)
5.13 - Bibliografia Básica sobre Ensino-Aprendizagem
Didática Magna, de Comenius
Revolucinonando o Aprendizado, de Gordon Dryden e Jeannette Vos
Pedagogia do Oprimido, de Paulo Freire
Como Pensamos, de John Dewey
5.14 - Clique Aqui para Acesso a Artigo Técnico de Aplicação (em PDF)
Clique aqui para inscrever-se para o curso GDC, da FCO
RESUMO
Neste texto procuro mostrar que a Gestão da Dinâmica do Conhecimento é a gestão fundamental, racional e universal, embora possa ser reapresentada com diferentes formatos práticos e diferentes nomes. Compreender isso é fundamental para unificar a "sopa de letras" que torna a gestão um conceito confuso e distante das pessoas comuns. Esclarecida a confusão, todo trabalhador poderá dominar o método fundamental da gestão, este compatível com o método dos grandes físicos, médicos, engenheiros e empreendedores, além de incorporar as melhores práticas no campo da ética e da moralidade.
1. INTRODUÇÃO
É fato histórico que o ser humano é capaz de conhecer em diferentes graus. Ele possui, individual e coletivamente, os meios para isso. Entretanto, ao buscar conhecer usando um método intuitivo, somente algumas poucas pessoas conseguem realizar o seu potencial produtivo. E isso leva a grandes desperdícios de inteligência e outros recursos escassos.
Na sua versão básica, o método foi explicitado por Descartes, Francis Bacon, Galileu Galilei e Newton. Sua versão mais avançada foi explicitada por Albert Einstein. Na sua versão aplicada à produção de bens, o método foi aplicado em larga escala a partir da proposta de Frederick Taylor. Na sua versão mais integrada, o referencial para sua aplicação atualmente é o Sistema Toyota de Produção.
Neste texto proponho-me a retomar a ideia de que a gestão, conforme defendeu Frederick Tayor, precisa usar o método científico na sua versão apropriada. A versão atual, que se pressupõe incorporar os avanços da aplicação do método em todas as áreas do conhecimento em que ele foi explicitado, é a Dinâmica do Conhecimento.
2. A NATUREZA DA GDC E ALGUNS DE SEUS NOMES
O conhecimento produtivo é proveniente de um processo dinâmico de interação entre o sujeito e o objeto do conhecimento. Ele está sempre em processo de: repetição, melhoria evolucionária e, eventualmente, melhoria revolucinária.
A produção exige momentos de conservação de uma rotina previamente desenvolvida. Contudo, uma vez que se tenha obtido segurança quanto à rotina estabelecida, pode-se questionar se há necessidade ou conveniência de avançar para novos níveis de conhecimento evolucionário. Pode, ainda, voluntária ou involuntariamente, ser necessário um conhecimento revolucionário, rompendo com a situação existente.
Coube a Frederick Taylor reconhecer, pela primeira vez, a importância de se fazer uma Administração Científica da fábrica, sendo este o nome que ele deu ao que eu estou chamando de Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Taylor percebeu que uma gestão intuitiva não gerava os melhores resultados. Propôs que se tomasse emprestado o método dos cientistas, e que ele fosse executado mediante apoio de especialistas. Seu livro Princípios de Adminstração Científica é um clássico que deve ser ponto de partida para qualquer estudo a respeito do tema quando se tem em vista a organização humana produtiva.
Taylor exergou a GDC, mas reconheceu que na sua época não havia conhecimento suficiente para que ela atingisse seus resultados máximos. Ele previu que o homem do futuro, devidamente instruído, seria mais produtivo do que os mais instruídos de sua época. Ele usou, por exemplo, a matemática em sua versão mais avançada para resolver problemas de engenharia, tendo inclusive estimulado o seu avanço para apoio à administração científica da fábrica. O homem, conforme alertou Taylor, está no cerne da dinâmica do conhecimento. Ele argumentou que era preciso estudá-lo no trabalho, e tomou inciativas para fazê-lo. Ele foi o iniciador da ergonomia.
Contudo, coube á Toyota Motors uma melhor integraçao de todos os elementos da gestão numa Gestão da Dinâmica do Conhecimento que passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produção. Essa gestão recebe hoje nomes alternativos tais como: World Class Manufacturing, ou Lean Manufacturing, entre outras terminologias. Diz-se que a Toyota atingiu um patamar excepcional de uma Produpão Exuta, isto é, sem perdas.
As muitas terminologias atuais não expressam conhecimento novo sobre gestão. Há que se ter consciência de que a única gestão em vigor é eterna em sua natureza: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Se bem compreendida em seus aspectos universais, ela pode ser aplicada a situações particulares, ou à compreensão de qualquer modelo bem-sucedido de gestão, incluindo a criação, a manutenção e o desenvovlimento continuo de novas soluções na indústria, na educação e no governo.
Deming, ao tentar explicitar os fundamentos dos seus ensinamentos sobre qualidade, referiu-se ao "Saber Profundo", este composto por quatro partes interligadas, a saber: natureza humana, pensamento estatístico, visão sistêmica e teoria do conhecimento. Poucas pessoas prestaram atenção na síntese feita por ele. Expressei essa síntese num conceito único a que chamei de Dinâmica do Conhecimento, argumentando que é preciso fazer a Gestão dessa dinâmica.
Na atualidade, percebe-se claramente uma excelente articulação da GDC que defendo quando se coordenam: o Programa 5S, os Círculos de Controle da Qualidade, os Programas de Sugestões, o conceito de Rotina, o conceito de Gestão pelas Diretrizes, entre outras terminologias atribuídas à admininistraçao japonesa. Seis Sigma, Lean Manufacturing, Balanced Scored Card, entre outras terminologias, são formas particulares de apresentação de alguns dos aspectos da GDC. Esta, por sua vez, precisa ser apresentada em sua versão mais fundamental, diretamente a partir do método científico, este incorporando o homem e as circunstâncias típicas da livre concorrência, porém com forte indução à reflexão sobre ética, sustentabilidade e inclusão social pelo conhecimento.
3. POSTA EM MARCHA DA GDC VISANDO À UNIFICAÇÃO DA GESTÃO
3.1 - Identificação de oportunidades
Mobilização geral para reforço da identidade - Missão, Visão de Futuro e Valores -, dos trabalhadores individualmente e da organização como um todo. Apresentação da Dinâmica do Conhecimento e sua correlação com os sistemas e subsistemas de gestão em curso, incluindo a análise da terminologia existente, suas vantagens e desvantagens. Como consolidação dessa mobilização, identificar as oportunidades de melhorias percebidas pelo grupo, tanto local, quanto em nível organizacional. O material deve ser organizado pelos responsáveis pelo encontro e encaminhado às instâncias pertinentes.
3.2 - Realização das oportunidades
Realização das oportunidades levantadas em função de critérios colocados pela organização, partindo das ações que criem o ambiente adequado ao trabalho produtivo e o trabalhador realizado.
3.3 - Encontros periódicos de avaliação
Realização de encontros periódicos para avaliar os resultados alcançados e propor correção de rumos. Inicialmente tais encontros podem ser realizados a cada 15 dias, mas sua periodicidade pode ser alterada em função da demanda dos trabalhadores, podendo ser de 30 ou 45 dias. A principal finalidade desses encontros é o efeito contaminador que ele gera, daí não ser tão fundamental que todos tenham cumprido metas, mas que possam explicar o motivo de não as terem cumprido. Com isso, cria-se um clima de respeito que leva em conta as condições efetivas de atuação, e não apenas uma vontade externa férrea que ignora a realidade vigente.
3.4 - Estímulo à aprendizagem por toda a vida
Durante tais encontros, deve-se alimentar o estímulo á aprendizagem, com a indicação de fontes de aprendizagem e exemplos inspiradores. A ideia é que todos caminhem como aprendizes permanentes, e que se sintam orgulhosos de suas mínimas conquistas. Deve-se ter, como visão de futuro, que cada trabalhador domine as armas de Einstein, tornando-se um pesquisador da realidade, sempre atento à sua condição de indivíduo que depende de um grupo para sobreviver e crescer.
4. CONCLUSÃO
A gestão racional pressupõe, como ponto de partida, a compreensão do método de geração de conhecimento produtivo. Os referenciais são os melhores: praticantes, sistematizadores e analistas críticos. O método geral, passível de contextualização para os casos particulares, foi aqui chamado Dinâmica do Conhecimento. A Gestão da Dinâmica do Conhecimento torna-se o grande desafio do século XXI, e o ideal é que, não tendo sido ainda compreendida pelo sistema educacional formal, nem pela maioria das organizações humanas, torne-se objeto de estudo pelo autodidata. Este, por sua vez, necessita de uma bibliografia selecionada, conforme será apresentada a seguir.
5. BIBLIOGRAFIA SELECIONADA
5.1 - Quanto à Arte de Ler
ADLER, Mortimer J. & VAN DOREN, Charles. Como Ler um Livro. Editora Guanabara.
5.2 - Sobre Valores
SÓCRATES. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
Ética a Nicômaco. Aristóteles, 384-322 a C. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
MISHIMA, Yukio. Hagakure: A Ética dos Samurais e o Japão Moderno.
5.3 - Filosofia Empresarial
HILL, Napoleon. A Lei do Triunfo.
FORD, Henry. Os Princípios da Prosperidade.
SLOAN, A P. My Years in General Motors.
KOTLER, John. Matsushita Leadership.
DERISBOURG, Ives. Honda San.
WALTON, Sam & HUELY, John. Made In America.
CALDEIRA, Jorge. Mauá, O Empresário do Império;
COLLINS, Jim & PORRAS, Jerry. Feitas para Durar.
WELCH, Jack. Paixão por Vencer.
5.4 - Sobre Estratégia
GHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos.
OHMAE, Kenichi. O Estrategista em Ação: a arte japonesa de negociar.
MAQUIAVEL. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
ARÁBIA, Laurence da. Guerra de Guerrilha. Em: O Tesouro da Enciclopédia Britânica.
SUN TZU: A Arte da Guerra.
MUSASHI, Miyamoto. O Livro dos Cinco Aneis.
5.5 - Raízes do Método Científico
PESSANHA, José Américo Motta. Platão: Vida e Obra. In: Platão. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Descartes: Vida e Obra. In: Descartes. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Bacon: Vida e Obra. In: Bacon. Abril Cultural, 1983.
GALILEI, Galileu. O Ensaiador. In: Bruno/Galileu/Campanella. Abril Cultural, 1983.
NEWTON, Sir Isaac. Princípios Matemáticos. In: Newton/Leibniz. Abril Cultural, 1983.
5.6 - Visão Atualizada do Método Científico
HOLTON, Gerald. A Imaginação Científica.
5.7 - Texto Clássico Quanto ao Uso do Método Científico na Produção
TAYLOR, Frederick W.. Princípios de Administração Científica. Atlas, 1987.
5.8 - Uso do Método Científico Integrado à Organização da Produção
ISHIKAWA, Kaoru. TQC - no estilo japonês.
WALTON, Mary. O Método Deming de Administração.
DEMING, W. Edwards. A Nova Economia.
JURAN, J. Juran na Liderança pela Qualidade.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
____________________. TQC - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
____________________. Qualidade Total: padronização de empresas.
____________________. Gerenciamento pelas Diretrizes.
5.9 - Sobre a Criação de Conhecimento na Empresa
NONAKA & TAKEUCHI. Criação de Conhecimento na Empresa.
5.10 - Sobre Criatividade
OSBORN, Alex. O Poder Criador da Mente.
VON OECH, Roger. Um Toc na Cuca.
_____________. Um Chute na Rotina.
5.11 - Para se Conhecer Melhor o Ser Humano
FADIMAN, James & FRAGER, Robert. Teorias da Personalidade.
FROMM, Erich. Análise do Homem.
5.12 - Filmes Ilustrativos
O Óleo de Lorenzo (rigor versus relevância no método científico)
O Náufrago (cenas - reaprendizagem em ambiente hostil)
Fernão Capelo Gaivota (cenas - crescimento pessoal)
Vida de Inseto (ambiente cooperativo e criativo)
Formiguinhaz (ambiente autoritário e alienante)
Fábrica de Loucuras (aprendizagem cultural mútua)
Com o Dinheiro dos Outros (humanismo, capitalismo e tecnologia)
Masaru Ibuka e Soichiro Honda (TV Cultura de São Paulo - inovação)
As Lições da Competitividade (Exame Vídeo - a volta por cima)
Uma Questão de Bom Senso (UBQ - disponível na WEB, pesquisar no YouTube)
Saber Escutar (Britânica Vídeos - regras da boa comunicação)
O Último Samurai (para entender os sensos de: coragem, honra, etc.)
5.13 - Bibliografia Básica sobre Ensino-Aprendizagem
Didática Magna, de Comenius
Revolucinonando o Aprendizado, de Gordon Dryden e Jeannette Vos
Pedagogia do Oprimido, de Paulo Freire
Como Pensamos, de John Dewey
5.14 - Clique Aqui para Acesso a Artigo Técnico de Aplicação (em PDF)
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Dinâmica do Conhecimento: um conceito-chave para a gestão e a educação
O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.
O conceito fundamental a ser explorado é o de Dinâmica do Conhecimento, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
O conceito fundamental a ser explorado é o de Dinâmica do Conhecimento, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
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