Unificando a gestão
RESUMO
Neste texto procuro mostrar que a Gestão da Dinâmica do Conhecimento é a gestão fundamental, racional e universal, embora possa ser reapresentada com diferentes formatos práticos e diferentes nomes. Compreender isso é fundamental para unificar a "sopa de letras" que torna a gestão um conceito confuso e distante das pessoas comuns. Esclarecida a confusão, todo trabalhador poderá dominar o método fundamental da gestão, este compatível com o método dos grandes físicos, médicos, engenheiros e empreendedores, além de incorporar as melhores práticas no campo da ética e da moralidade.
1. INTRODUÇÃO
É fato histórico que o ser humano é capaz de conhecer em diferentes graus. Ele possui, individual e coletivamente, os meios para isso. Entretanto, ao buscar conhecer usando um método intuitivo, somente algumas poucas pessoas conseguem realizar o seu potencial produtivo. E isso leva a grandes desperdícios de inteligência e outros recursos escassos.
Na sua versão básica, o método foi explicitado por Descartes, Francis Bacon, Galileu Galilei e Newton. Sua versão mais avançada foi explicitada por Albert Einstein. Na sua versão aplicada à produção de bens, o método foi aplicado em larga escala a partir da proposta de Frederick Taylor. Na sua versão mais integrada, o referencial para sua aplicação atualmente é o Sistema Toyota de Produção.
Neste texto proponho-me a retomar a ideia de que a gestão, conforme defendeu Frederick Tayor, precisa usar o método científico na sua versão apropriada. A versão atual, que se pressupõe incorporar os avanços da aplicação do método em todas as áreas do conhecimento em que ele foi explicitado, é a Dinâmica do Conhecimento.
2. A NATUREZA DA GDC E ALGUNS DE SEUS NOMES
O conhecimento produtivo é proveniente de um processo dinâmico de interação entre o sujeito e o objeto do conhecimento. Ele está sempre em processo de: repetição, melhoria evolucionária e, eventualmente, melhoria revolucinária.
A produção exige momentos de conservação de uma rotina previamente desenvolvida. Contudo, uma vez que se tenha obtido segurança quanto à rotina estabelecida, pode-se questionar se há necessidade ou conveniência de avançar para novos níveis de conhecimento evolucionário. Pode, ainda, voluntária ou involuntariamente, ser necessário um conhecimento revolucionário, rompendo com a situação existente.
Coube a Frederick Taylor reconhecer, pela primeira vez, a importância de se fazer uma Administração Científica da fábrica, sendo este o nome que ele deu ao que eu estou chamando de Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Taylor percebeu que uma gestão intuitiva não gerava os melhores resultados. Propôs que se tomasse emprestado o método dos cientistas, e que ele fosse executado mediante apoio de especialistas. Seu livro Princípios de Adminstração Científica é um clássico que deve ser ponto de partida para qualquer estudo a respeito do tema quando se tem em vista a organização humana produtiva.
Taylor exergou a GDC, mas reconheceu que na sua época não havia conhecimento suficiente para que ela atingisse seus resultados máximos. Ele previu que o homem do futuro, devidamente instruído, seria mais produtivo do que os mais instruídos de sua época. Ele usou, por exemplo, a matemática em sua versão mais avançada para resolver problemas de engenharia, tendo inclusive estimulado o seu avanço para apoio à administração científica da fábrica. O homem, conforme alertou Taylor, está no cerne da dinâmica do conhecimento. Ele argumentou que era preciso estudá-lo no trabalho, e tomou inciativas para fazê-lo. Ele foi o iniciador da ergonomia.
Contudo, coube á Toyota Motors uma melhor integraçao de todos os elementos da gestão numa Gestão da Dinâmica do Conhecimento que passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produção. Essa gestão recebe hoje nomes alternativos tais como: World Class Manufacturing, ou Lean Manufacturing, entre outras terminologias. Diz-se que a Toyota atingiu um patamar excepcional de uma Produpão Exuta, isto é, sem perdas.
As muitas terminologias atuais não expressam conhecimento novo sobre gestão. Há que se ter consciência de que a única gestão em vigor é eterna em sua natureza: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Se bem compreendida em seus aspectos universais, ela pode ser aplicada a situações particulares, ou à compreensão de qualquer modelo bem-sucedido de gestão, incluindo a criação, a manutenção e o desenvovlimento continuo de novas soluções na indústria, na educação e no governo.
Deming, ao tentar explicitar os fundamentos dos seus ensinamentos sobre qualidade, referiu-se ao "Saber Profundo", este composto por quatro partes interligadas, a saber: natureza humana, pensamento estatístico, visão sistêmica e teoria do conhecimento. Poucas pessoas prestaram atenção na síntese feita por ele. Expressei essa síntese num conceito único a que chamei de Dinâmica do Conhecimento, argumentando que é preciso fazer a Gestão dessa dinâmica.
Na atualidade, percebe-se claramente uma excelente articulação da GDC que defendo quando se coordenam: o Programa 5S, os Círculos de Controle da Qualidade, os Programas de Sugestões, o conceito de Rotina, o conceito de Gestão pelas Diretrizes, entre outras terminologias atribuídas à admininistraçao japonesa. Seis Sigma, Lean Manufacturing, Balanced Scored Card, entre outras terminologias, são formas particulares de apresentação de alguns dos aspectos da GDC. Esta, por sua vez, precisa ser apresentada em sua versão mais fundamental, diretamente a partir do método científico, este incorporando o homem e as circunstâncias típicas da livre concorrência, porém com forte indução à reflexão sobre ética, sustentabilidade e inclusão social pelo conhecimento.
3. POSTA EM MARCHA DA GDC VISANDO À UNIFICAÇÃO DA GESTÃO
3.1 - Identificação de oportunidades
Mobilização geral para reforço da identidade - Missão, Visão de Futuro e Valores -, dos trabalhadores individualmente e da organização como um todo. Apresentação da Dinâmica do Conhecimento e sua correlação com os sistemas e subsistemas de gestão em curso, incluindo a análise da terminologia existente, suas vantagens e desvantagens. Como consolidação dessa mobilização, identificar as oportunidades de melhorias percebidas pelo grupo, tanto local, quanto em nível organizacional. O material deve ser organizado pelos responsáveis pelo encontro e encaminhado às instâncias pertinentes.
3.2 - Realização das oportunidades
Realização das oportunidades levantadas em função de critérios colocados pela organização, partindo das ações que criem o ambiente adequado ao trabalho produtivo e o trabalhador realizado.
3.3 - Encontros periódicos de avaliação
Realização de encontros periódicos para avaliar os resultados alcançados e propor correção de rumos. Inicialmente tais encontros podem ser realizados a cada 15 dias, mas sua periodicidade pode ser alterada em função da demanda dos trabalhadores, podendo ser de 30 ou 45 dias. A principal finalidade desses encontros é o efeito contaminador que ele gera, daí não ser tão fundamental que todos tenham cumprido metas, mas que possam explicar o motivo de não as terem cumprido. Com isso, cria-se um clima de respeito que leva em conta as condições efetivas de atuação, e não apenas uma vontade externa férrea que ignora a realidade vigente.
3.4 - Estímulo à aprendizagem por toda a vida
Durante tais encontros, deve-se alimentar o estímulo á aprendizagem, com a indicação de fontes de aprendizagem e exemplos inspiradores. A ideia é que todos caminhem como aprendizes permanentes, e que se sintam orgulhosos de suas mínimas conquistas. Deve-se ter, como visão de futuro, que cada trabalhador domine as armas de Einstein, tornando-se um pesquisador da realidade, sempre atento à sua condição de indivíduo que depende de um grupo para sobreviver e crescer.
4. CONCLUSÃO
A gestão racional pressupõe, como ponto de partida, a compreensão do método de geração de conhecimento produtivo. Os referenciais são os melhores: praticantes, sistematizadores e analistas críticos. O método geral, passível de contextualização para os casos particulares, foi aqui chamado Dinâmica do Conhecimento. A Gestão da Dinâmica do Conhecimento torna-se o grande desafio do século XXI, e o ideal é que, não tendo sido ainda compreendida pelo sistema educacional formal, nem pela maioria das organizações humanas, torne-se objeto de estudo pelo autodidata. Este, por sua vez, necessita de uma bibliografia selecionada, conforme será apresentada a seguir.
5. BIBLIOGRAFIA SELECIONADA
5.1 - Quanto à Arte de Ler
ADLER, Mortimer J. & VAN DOREN, Charles. Como Ler um Livro. Editora Guanabara.
5.2 - Sobre Valores
SÓCRATES. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
Ética a Nicômaco. Aristóteles, 384-322 a C. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
MISHIMA, Yukio. Hagakure: A Ética dos Samurais e o Japão Moderno.
5.3 - Filosofia Empresarial
HILL, Napoleon. A Lei do Triunfo.
FORD, Henry. Os Princípios da Prosperidade.
SLOAN, A P. My Years in General Motors.
KOTLER, John. Matsushita Leadership.
DERISBOURG, Ives. Honda San.
WALTON, Sam & HUELY, John. Made In America.
CALDEIRA, Jorge. Mauá, O Empresário do Império;
COLLINS, Jim & PORRAS, Jerry. Feitas para Durar.
WELCH, Jack. Paixão por Vencer.
5.4 - Sobre Estratégia
GHEMAWAT, Pankaj. A Estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos.
OHMAE, Kenichi. O Estrategista em Ação: a arte japonesa de negociar.
MAQUIAVEL. Coleção Os Pensadores. Abril Cultural.
ARÁBIA, Laurence da. Guerra de Guerrilha. Em: O Tesouro da Enciclopédia Britânica.
SUN TZU: A Arte da Guerra.
MUSASHI, Miyamoto. O Livro dos Cinco Aneis.
5.5 - Raízes do Método Científico
PESSANHA, José Américo Motta. Platão: Vida e Obra. In: Platão. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Descartes: Vida e Obra. In: Descartes. Abril Cultural, 1983.
__________________________ Bacon: Vida e Obra. In: Bacon. Abril Cultural, 1983.
GALILEI, Galileu. O Ensaiador. In: Bruno/Galileu/Campanella. Abril Cultural, 1983.
NEWTON, Sir Isaac. Princípios Matemáticos. In: Newton/Leibniz. Abril Cultural, 1983.
5.6 - Visão Atualizada do Método Científico
HOLTON, Gerald. A Imaginação Científica.
5.7 - Texto Clássico Quanto ao Uso do Método Científico na Produção
TAYLOR, Frederick W.. Princípios de Administração Científica. Atlas, 1987.
5.8 - Uso do Método Científico Integrado à Organização da Produção
ISHIKAWA, Kaoru. TQC - no estilo japonês.
WALTON, Mary. O Método Deming de Administração.
DEMING, W. Edwards. A Nova Economia.
JURAN, J. Juran na Liderança pela Qualidade.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
____________________. TQC - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
____________________. Qualidade Total: padronização de empresas.
____________________. Gerenciamento pelas Diretrizes.
5.9 - Sobre a Criação de Conhecimento na Empresa
NONAKA & TAKEUCHI. Criação de Conhecimento na Empresa.
5.10 - Sobre Criatividade
OSBORN, Alex. O Poder Criador da Mente.
VON OECH, Roger. Um Toc na Cuca.
_____________. Um Chute na Rotina.
5.11 - Para se Conhecer Melhor o Ser Humano
FADIMAN, James & FRAGER, Robert. Teorias da Personalidade.
FROMM, Erich. Análise do Homem.
5.12 - Filmes Ilustrativos
O Óleo de Lorenzo (rigor versus relevância no método científico)
O Náufrago (cenas - reaprendizagem em ambiente hostil)
Fernão Capelo Gaivota (cenas - crescimento pessoal)
Vida de Inseto (ambiente cooperativo e criativo)
Formiguinhaz (ambiente autoritário e alienante)
Fábrica de Loucuras (aprendizagem cultural mútua)
Com o Dinheiro dos Outros (humanismo, capitalismo e tecnologia)
Masaru Ibuka e Soichiro Honda (TV Cultura de São Paulo - inovação)
As Lições da Competitividade (Exame Vídeo - a volta por cima)
Uma Questão de Bom Senso (UBQ - disponível na WEB, pesquisar no YouTube)
Saber Escutar (Britânica Vídeos - regras da boa comunicação)
O Último Samurai (para entender os sensos de: coragem, honra, etc.)
5.13 - Bibliografia Básica sobre Ensino-Aprendizagem
Didática Magna, de Comenius
Revolucinonando o Aprendizado, de Gordon Dryden e Jeannette Vos
Pedagogia do Oprimido, de Paulo Freire
Como Pensamos, de John Dewey
5.14 - Clique Aqui para Acesso a Artigo Técnico de Aplicação (em PDF)
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terça-feira, 5 de julho de 2011
Dinâmica do Conhecimento: um conceito-chave para a gestão e a educação
O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.
O conceito fundamental a ser explorado é o de Dinâmica do Conhecimento, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
O conceito fundamental a ser explorado é o de Dinâmica do Conhecimento, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
segunda-feira, 4 de julho de 2011
Ética e gestão
Ética é um campo da filosofia. O resultado final dos estudos desse campo é uma máxima de orientação para as ações do dia-a-dia. Essas máximas são representativas de uma ética, ou visão de mundo.
A gestão trata da orientação racional da vida produtiva. Levada às últimas consequências, são elaborados processos ou sistemas projetados para se conseguirem certos resultados intencionalmente.
A ética orienta a gestão que, por sua vez, pressupõe uma ética. Que ética?
Há pelo menos três visões de mundo típicas que, na prática, conduzem a gestão da vida. A ética individualista, a ética coletivista e a ética católica romana. Esta é a classificação feita pelo filósofo Henry Lefebvre (veja-se o seu livro Lógica Formal e Lógica Dialética), mas há outras formas de analisar o tema.
Max Weber (veja-se o seu livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo) defendeu a existência de duas éticas típicas: a que se orienta pela responsabilidade sem apego a resultados, e a que se orienta para resultados sem apego à responsabilidade. Esses são tipos extremos, mas, na realidade, não há espaço para a adoção desses extremos na sociedade democrática. Pelo menos não de forma permanente.
Se adotarmos o ponto de vista de Max Weber, o nome dado à gestão poderia incluir a ética envolvida. Por exemplo, poderíamos ter uma gestão:
1. pela Qualidade;
2. para Resultados.
A Gestão pela Qualidade foi o resultado da reflexão japonesa pós-Segunda Guerra, após aquele país ter falhado em sua Gestão para Resultados, usando meios militares. A Gestão para Resultados decorre de uma visão materialista do mundo, quando se assume que não importam os meios, desde que os fins sejam atingidos. Sob essa perspectiva, é um retrocesso que ignora as lições da História. Para que a distinção fique mais clara é necessário recorrer à filosofia, à religião e à política.
Os filósofos pressupõem que os estudos sobre ética devem fornecer um princípio geral para ação, como aquele enunciado por Imanuel Kant: aja como se a sua ação pudesse ser adotada universalmente. A religião parte de uma revelação ética. No cristianismo, por exemplo, além de sua síntese centrada no amor, há uma expressão de sua ética que coincide com a de várias outras religiões e filosofias: fazer ao outro aquilo que você gostaria que ele lhe fizesse. A política, por sua vez, tem geralmente uma agenda oculta. Os políticos são conhecidos, salvo exceções, por apregoar a ética que os seus eleitores são capazes de comprar, sem a responsabilidade de conduzir-se por ela em suas ações.
Na sociedade dita aberta (veja-se A Sociedade Aberta e Seus Inimigos, de Karl Popper),diz-se que a ética provém do mercado. Este, por sua vez, pressupõe a meritocracia, e nenhuma preocupação humanitária, embora não a proíba. O mercado, embora seus defensores argumentem pela não interferência do Estado, exceto quando essa interferência lhe for favorável, levaria à luta de todos contra todos, conforme esclareceu Hobbes, até que se estabelecesse um equilíbrio natural das forças envolvidas. No limite ele se autodestruiria. Isso faz com que Karl Popper, um defensor de uma sociedade aberta civilizada, tenha como pressuposto a existência de regras mínimas para o jogo, isto é, uma ética que possa ser incorporada ao sistema legal vigente.
Creio que, no momento, há uma imposição de consenso que leve à sobrevivência, tendo em vista as condições de existência no Planeta. A sobrevivência do ser humano está em jogo. Constata-se que o Planeta está saturado quanto à sua capacidade de suportar o nivelamento do padrão de vida reinante nos países que mais consomem recursos. Reconhece-se que o consumismo está consumindo, literalmente, a Terra, e que é necessário adotar uma ética da sustentabilidade.
Portanto, torna-se necessário adotar uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento como campo neutro para se discutir uma eventual Gestão pela Qualidade ou Gestão para Resultados, ou Gestão para a Sustentabilidade. Enfim, deve-se investigar e descobrir o que é certo para que se possa cobrar a prática equivalente. E, nesse processo, deve-se partir de pressupostos e, em seguida, testá-los pela prática efetiva, e não apenas apregoá-los por meio de discursos, por mais bonitos que sejam.
A gestão trata da orientação racional da vida produtiva. Levada às últimas consequências, são elaborados processos ou sistemas projetados para se conseguirem certos resultados intencionalmente.
A ética orienta a gestão que, por sua vez, pressupõe uma ética. Que ética?
Há pelo menos três visões de mundo típicas que, na prática, conduzem a gestão da vida. A ética individualista, a ética coletivista e a ética católica romana. Esta é a classificação feita pelo filósofo Henry Lefebvre (veja-se o seu livro Lógica Formal e Lógica Dialética), mas há outras formas de analisar o tema.
Max Weber (veja-se o seu livro A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo) defendeu a existência de duas éticas típicas: a que se orienta pela responsabilidade sem apego a resultados, e a que se orienta para resultados sem apego à responsabilidade. Esses são tipos extremos, mas, na realidade, não há espaço para a adoção desses extremos na sociedade democrática. Pelo menos não de forma permanente.
Se adotarmos o ponto de vista de Max Weber, o nome dado à gestão poderia incluir a ética envolvida. Por exemplo, poderíamos ter uma gestão:
1. pela Qualidade;
2. para Resultados.
A Gestão pela Qualidade foi o resultado da reflexão japonesa pós-Segunda Guerra, após aquele país ter falhado em sua Gestão para Resultados, usando meios militares. A Gestão para Resultados decorre de uma visão materialista do mundo, quando se assume que não importam os meios, desde que os fins sejam atingidos. Sob essa perspectiva, é um retrocesso que ignora as lições da História. Para que a distinção fique mais clara é necessário recorrer à filosofia, à religião e à política.
Os filósofos pressupõem que os estudos sobre ética devem fornecer um princípio geral para ação, como aquele enunciado por Imanuel Kant: aja como se a sua ação pudesse ser adotada universalmente. A religião parte de uma revelação ética. No cristianismo, por exemplo, além de sua síntese centrada no amor, há uma expressão de sua ética que coincide com a de várias outras religiões e filosofias: fazer ao outro aquilo que você gostaria que ele lhe fizesse. A política, por sua vez, tem geralmente uma agenda oculta. Os políticos são conhecidos, salvo exceções, por apregoar a ética que os seus eleitores são capazes de comprar, sem a responsabilidade de conduzir-se por ela em suas ações.
Na sociedade dita aberta (veja-se A Sociedade Aberta e Seus Inimigos, de Karl Popper),diz-se que a ética provém do mercado. Este, por sua vez, pressupõe a meritocracia, e nenhuma preocupação humanitária, embora não a proíba. O mercado, embora seus defensores argumentem pela não interferência do Estado, exceto quando essa interferência lhe for favorável, levaria à luta de todos contra todos, conforme esclareceu Hobbes, até que se estabelecesse um equilíbrio natural das forças envolvidas. No limite ele se autodestruiria. Isso faz com que Karl Popper, um defensor de uma sociedade aberta civilizada, tenha como pressuposto a existência de regras mínimas para o jogo, isto é, uma ética que possa ser incorporada ao sistema legal vigente.
Creio que, no momento, há uma imposição de consenso que leve à sobrevivência, tendo em vista as condições de existência no Planeta. A sobrevivência do ser humano está em jogo. Constata-se que o Planeta está saturado quanto à sua capacidade de suportar o nivelamento do padrão de vida reinante nos países que mais consomem recursos. Reconhece-se que o consumismo está consumindo, literalmente, a Terra, e que é necessário adotar uma ética da sustentabilidade.
Portanto, torna-se necessário adotar uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento como campo neutro para se discutir uma eventual Gestão pela Qualidade ou Gestão para Resultados, ou Gestão para a Sustentabilidade. Enfim, deve-se investigar e descobrir o que é certo para que se possa cobrar a prática equivalente. E, nesse processo, deve-se partir de pressupostos e, em seguida, testá-los pela prática efetiva, e não apenas apregoá-los por meio de discursos, por mais bonitos que sejam.
sexta-feira, 1 de julho de 2011
Resta Um
Análise crítica, em tom poético, das semelhanças e diferenças entre:
WCM - World Class Manufacturing; Lean Manufacturing; e Sistema Toyota de Produção
Texto produzido por Marco Túlio de Paula Lopes
Disciplina: EPD037 Introdução à Engenharia de Produção, 2011/1
Curso de Graduação em Engenharia de Produção da UFMG
Existe uma fruta cujo nome científico é Citrus reticulata. Mexerica, tangerina, mandarina, poncã: todos são nomes designados para essa fruta. Possuem mesmo gosto, textura e cheiro, porém, a mesma é reconhecida ainda assim por denominações distintas. Cada adaptação nominal faz sentido para determinada pessoa ou grupo de pessoas, sem alterar, obviamente, a imagem mental que se faz da fruta em questão.
As diferentes atribuições de nomes a uma mesma ideia é algo extremamente natural, e decorre da necessidade de se incluir a ideia em questão em um grupo, de forma que todos adiram e tenham clareza no entendimento desta. É uma espécie de “licença poética” dada ao grupo, visto que se carrega por muitas vezes, na palavra que representa a ideia, características regionais, circunstanciais ou simplesmente convenientes às pessoas que compõem o grupo.
É exatamente o que acontece, por exemplo, no contexto da Engenharia de Produção, quando se utilizam os termos “Sistema Toyota de Produção” (STP), “World Class Manufacturing ” (WCM), ou “Lean Production” para designar um sistema de produção. Os três termos constituem filosofias semelhantes de gerenciamento de produção de bens e/ou de serviços.
Caso se realize uma pesquisa envolvendo estes termos, verifica-se que suas definições são muito próximas ou até mesmo idênticas em diversos aspectos, dependendo das fontes utilizadas para a pesquisa. A implantação, em termos práticos, dos três sistemas, tende também à geração de efeitos muito próximos(qualitativa e quantitativamente) às empresas que os utilizam.
As especificidades de cada sistema citado anteriormente são direcionadas a aspectos distintos da produção, por exemplo: enquanto o WCM foca o aumento da competitividade da empresa no mercado no qual ela está inserida, o Lean Production tem como princípio básico uma produção “enxuta”, livre de gargalos ou obstáculos durante o processo de produção de determinado produto.
O fato é: ao aplicar-se um sistema Lean em uma empresa, os benefícios gerados, a médio e longo prazos, podem contribuir para que a empresa seja recolocada em seu mercado de forma favorável, causando consequentemente aumento de competitividade. Efeitos semelhantes acontecem ao se comparar também o STP com qualquer um dos outros dois.
É como no jogo denominado “Resta Um”. Resta Um é um quebra-cabeça composto por diversas peças idênticas, no qual o objetivo é, através de movimentos válidos, deixar apenas uma peça no tabuleiro (talvez você, leitor, conheça o jogo por outro nome). Cada peça desse jogo pode representar, para esta reflexão, uma denominação distinta para determinada ideia, de forma que cada grupo que tenha aceitado uma denominação diferente para ela tenta, por vezes de maneira conflitante, estabelecer sua visão particular sobre o assunto em questão, para assim manter a sua peça como a única ao fim do jogo.
Fontes consultadas para esta reflexão:
http://www.lean.org.br;
http://ogerente.com/logisticando;
http://www.fujitsu.com;
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470319_6837.pdf;
http://world-class-manufacturing.com/
Acessos feitos em 30/05/2011
WCM - World Class Manufacturing; Lean Manufacturing; e Sistema Toyota de Produção
Texto produzido por Marco Túlio de Paula Lopes
Disciplina: EPD037 Introdução à Engenharia de Produção, 2011/1
Curso de Graduação em Engenharia de Produção da UFMG
Existe uma fruta cujo nome científico é Citrus reticulata. Mexerica, tangerina, mandarina, poncã: todos são nomes designados para essa fruta. Possuem mesmo gosto, textura e cheiro, porém, a mesma é reconhecida ainda assim por denominações distintas. Cada adaptação nominal faz sentido para determinada pessoa ou grupo de pessoas, sem alterar, obviamente, a imagem mental que se faz da fruta em questão.
As diferentes atribuições de nomes a uma mesma ideia é algo extremamente natural, e decorre da necessidade de se incluir a ideia em questão em um grupo, de forma que todos adiram e tenham clareza no entendimento desta. É uma espécie de “licença poética” dada ao grupo, visto que se carrega por muitas vezes, na palavra que representa a ideia, características regionais, circunstanciais ou simplesmente convenientes às pessoas que compõem o grupo.
É exatamente o que acontece, por exemplo, no contexto da Engenharia de Produção, quando se utilizam os termos “Sistema Toyota de Produção” (STP), “World Class Manufacturing ” (WCM), ou “Lean Production” para designar um sistema de produção. Os três termos constituem filosofias semelhantes de gerenciamento de produção de bens e/ou de serviços.
Caso se realize uma pesquisa envolvendo estes termos, verifica-se que suas definições são muito próximas ou até mesmo idênticas em diversos aspectos, dependendo das fontes utilizadas para a pesquisa. A implantação, em termos práticos, dos três sistemas, tende também à geração de efeitos muito próximos(qualitativa e quantitativamente) às empresas que os utilizam.
As especificidades de cada sistema citado anteriormente são direcionadas a aspectos distintos da produção, por exemplo: enquanto o WCM foca o aumento da competitividade da empresa no mercado no qual ela está inserida, o Lean Production tem como princípio básico uma produção “enxuta”, livre de gargalos ou obstáculos durante o processo de produção de determinado produto.
O fato é: ao aplicar-se um sistema Lean em uma empresa, os benefícios gerados, a médio e longo prazos, podem contribuir para que a empresa seja recolocada em seu mercado de forma favorável, causando consequentemente aumento de competitividade. Efeitos semelhantes acontecem ao se comparar também o STP com qualquer um dos outros dois.
É como no jogo denominado “Resta Um”. Resta Um é um quebra-cabeça composto por diversas peças idênticas, no qual o objetivo é, através de movimentos válidos, deixar apenas uma peça no tabuleiro (talvez você, leitor, conheça o jogo por outro nome). Cada peça desse jogo pode representar, para esta reflexão, uma denominação distinta para determinada ideia, de forma que cada grupo que tenha aceitado uma denominação diferente para ela tenta, por vezes de maneira conflitante, estabelecer sua visão particular sobre o assunto em questão, para assim manter a sua peça como a única ao fim do jogo.
Fontes consultadas para esta reflexão:
http://www.lean.org.br;
http://ogerente.com/logisticando;
http://www.fujitsu.com;
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470319_6837.pdf;
http://world-class-manufacturing.com/
Acessos feitos em 30/05/2011
terça-feira, 21 de junho de 2011
Algumas expressões do método científico
Apontamentos preliminares para a compreensão da Dinâmica do Conhecimento
1. O Método Segundo Descartes
Descartes viveu no século XVI, uma época de profundas transformações na visão de mundo do homem ocidental, e de intensas descobertas. Ele via muitas buscas, muitos caminhos, e nenhum caminho seguro; por isso propôs um método para orientar a aplicação do bom senso, mais tarde chamado de método cartesiano ou método científico. Ele acreditava que o conhecimento decorreria da combinação de intuição, análise e síntese. Analisou os preceitos da lógica do seu tempo e retirou deles quatro pontos que constituiriam o seu famoso e, segundo alguns, banal, método científico. Ele o chamou de os quatro preceitos.
“O primeiro era o de jamais acolher alguma coisa como verdadeira que eu não conhecesse evidentemente como tal; isto é, de evitar cuidadosamente a precipitação e a prevenção, e de nada incluir em meus juízos que não se apresentasse tão clara e tão distintamente a meu espírito, que eu não tivesse nenhuma ocasião de pô-lo em dúvida.
O segundo, o de dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas parcelas quantas fossem possíveis e quantas necessárias fossem para melhor resolvê-las.
O terceiro, o de conduzir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir, pouco a pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma ordem entre os que não se precedem naturalmente uns aos outros.
E o último, o de fazer em toda parte enumerações tão completas e revisões tão gerais, que eu tivesse a certeza de nada omitir.”
2. O Método Segundo Bacon
Francis Bacon (1561-1626) teria sido o inventor do método experimental, fundador da ciência moderna e do empirismo. Ele acusou a filosofia, até os seus dias, de ter sido inútil para o bem-estar da humanidade, pois se perdia em disputas em torno de palavras. Para ele, só havia uma única fonte de verdade: a experiência; porém, a experiência deveria ser planejada, e não obtida ao acaso.
Bacon atacou os “ídolos” e noções falsas que impediam a busca de conhecimentos úteis à humanidade. Ele dizia que “os ídolos e noções falsas que ora ocupam o intelecto humano e nele se acham implantados não somente o obstruem, a ponto de ser difícil o acesso à verdade, como, mesmo depois de seu pórtico logrado e descerrado, ressurgirão como obstáculo à própria instauração das ciências, a não ser que os homens, já precavidos contra eles, se cuidem o mais que possam.”
Esses ídolos seriam de quatro tipos: “da tribo”, “da caverna”, “do foro” e “do teatro”. Os ídolos da tribo teriam como causa a falibilidade intrínseca à natureza humana, que tende a tomar por verdade os dados imediatos dos sentidos. Os ídolos da caverna teriam como causa a conformação de cada indivíduo em particular. Uns, por exemplo, tendem a destacar as diferenças, enquanto outros tendem a destacar as semelhanças, confundindo a realidade com a sua percepção, como na fábula da caverna, de Platão. Os ídolos do foro (ou do mercado, ou da feira) seriam devidos a questões de semântica, quando disputas e acordos aparentes sobre o significado das palavras impedem a comunicação eficaz. Finalmente, os ídolos do teatro teriam suas causas nos sistemas filosóficos, e em regras falseadas de demonstração. Esses sistemas filosóficos, como puras invenções teatrais, impediria os seus seguidores de buscar a verdade com espírito crítico. Entre esses sistemas cita, com especial ênfase, o de Aristóteles e o de Platão.
O método para buscar a verdade estaria na teoria da indução, exposta no Novum Organum, e que distingue a experiência vaga da experiência planejada e documentada. A primeira corresponderia às noções adquiridas pelo observador quando opera ao acaso; a segunda corresponderia ao resultado de experimentos intencionalmente realizados. Ele propôs o uso de tabelas de investigação como núcleo central do seu método. Os dados das experiências deveriam, então, ser coletados de acordo com suas características de afirmação ou negação, e da correlação entre variáveis. A partir da pesquisa de casos particulares, far-se-iam induções para se chegar a verdades mais gerais. Bacon instituiu um certo pragmatismo científico altamente produtivo, tendo recebido os apelidos de filósofo da idade industrial e filósofo da ciência planificada.
3. O Método Segundo Galileu e Newton
Galileu é conhecido como o criador da física moderna, por ter desvendado as leis do movimento; foi, também, um grande astrônomo. Sua contribuição definitiva para a humanidade, entretanto, foi a explicitação de um método científico contendo três princípios.
O seu primeiro princípio consiste em observar os fenômenos na forma como ocorrem, sem deixar-se influenciar por qualquer tipo de preconceito. Quando ele aperfeiçoou o telescópio, observou os astros deixando de lado a teoria da perfeição dos corpos celestes, uma teoria aristotélica tida como sagrada em sua época, e pôde comprovar que eles não eram mesmo perfeitos.
Seu segundo princípio baseia-se na experimentação como fonte da verdade, e na não aceitação de qualquer outra explicação.
Seu terceiro princípio estabelece que o correto conhecimento da natureza exige a criação de modelos matemáticos sobre o fenômeno.
Newton (1642-1727), adotou a exposição de Bacon do método científico para a pesquisa da natureza. Na sua obra Óptica afirma que o método científico consiste em “fazer experimentos e observações, e em derivar conclusões gerais das mesmas mediante indução, e em não admitir objeções contra as conclusões, exceto as que procedem de experimentos ou de certas outras verdades”. Em seguida à análise dedutiva seguir-se-ia a síntese, que consistiria em “assumir as causas descobertas e os princípios estabelecidos e, por seu intermédio, explicar os fenômenos que procedem deles e demonstrar as explicações”.
4. O Método Segundo Thomas Edison
Thomas Edison foi um autodidata em termos de aprendizagem, tendo dominado e colocado em prática os princípios da ciência de sua época. Criou uma organização específica para a invenção e melhoria de invenções, tendo sido titular de cerca de 1090 patentes.
Seu método foi descrido por seu amigo Henry Ford, com as seguintes palavras:
“Seu processo é sempre o mesmo. Em primeiro lugar determina exatamente o objetivo que pretende alcançar. Algumas vezes ele tentava melhorar projetos parcialmente realizados, como fez com a máquina de escrever, telefone e mais uma centena de aparelhos.
Em qualquer hipótese, seu primeiro cuidado é estudar profundamente tudo que se sabe sobre o assunto e comprovar todo fato que chega ao seu conhecimento. Algumas vezes ele próprio faz as experiências, mas na maioria das vezes escreve o que deseja numa folha de papel amarelo e a entrega a um ajudante.
Os ajudantes registram os resultados das experiências feitas durante o dia em livros que, todas as noites, são remetidos a Mr. Edison. (...)
Se as experiências não comprovam o que ele espera, escreve notas e indicações; se verifica que não vale a pena continuá-las, muda imediatamente de orientação. Está sempre tirando provas. (...)
Edison nunca dá instruções verbais, pois lhe é muito mais fácil escrever e desenhar que falar; também não costuma ditar, porque acha que se exprime com mais rapidez e clareza escrevendo com seu próprio punho, que ditando. (...)
(...) Considera uma experiência apenas como uma experiência; se não obtém o resultado que esperava, de qualquer forma ela lhe serviu como indicação dos elementos que devem ser postos de lado e, então, gradualmente, por um processo de eliminação, descobre o que deve fazer. (...).
Se se trata de matéria inteiramente desconhecida, Edison faz experiências no intuito de comprovar suas teorias a respeito do que lhe parece ser mais conveniente. (...)”.
Enquanto Édison creditou o seu sucesso a 99% de transpiração e 1% de inspiração, NakaMats, o maior inventor do mundo, ainda vivo, credita o seu sucesso à “ikispiração”, incluindo os três elementos da criação: suji a teoria do conhecimento, pika, ou inspiração e iki, ou praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.
Segundo Nakamats, as facilidades oferecidas pelo computador eliminaria os 99% de transpiração, transferindo o diferencial de sucesso para a inspiração. Ele diz que os pesquisadores muitas vezes têm problemas com pika, pois se concentram demais em um elemento particular. Na sua opinião, a inspiração acontece para as pessoas ecléticas, familiarizadas com muitas coisas: arte, música, ciência e esportes.
Os métodos de Edison e NaKamats, como se depreende da exposição anterior, consiste em planejar, realizar o experimento, analisar os resultados e tomar ações corretivas para a correção dos rumos da pesquisa. Édison enfatizou o trabalho árduo, o estudo e a busca obstinada de objetivos previamente estabelecidos, porém sem dogma. NaKamats enfatizou a importância da inspiração, da compreensão do próprio sistema de produção de idéias, além de se levar em conta as necessidades reais do mercado, para que o conhecimento redunde em bens e serviços comercializáveis. Como veremos a seguir, a JUSE procurou formular um método que incorporasse a experiência de todos que se dedicaram de forma sistemática à aprendizagem, melhoria e inovação.
5. O Método Segundo a JUSE
A JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers, inspirada em Deming , adotou a sigla PDCA (plan, do, chek, act) como a síntese de um método geral de aquisição de conhecimento, seja técnica ou gerencial. O PDCA, que Deming mais tarde rebatizou de PDSA (plan, do, study, actc), passou a ser visto como o método dos métodos, visando a criar, manter e melhorar os resultados da empresa. Deming referiu-se a ele como um fluxograma de aprendizagem e melhoria contínua.
Um dos autores, em missão de aprendizagem gerencial ao Japão, em 1993, ouviu o seguinte depoimento do presidente de uma importante empresa multinacional japonesa: “As pessoas que vêm ao Japão parecem não estar preparadas para entender o que, realmente, estamos fazendo. Quero deixar claro que estamos dando a cada operário as armas de Einstein e Galileu Galilei”. Em seguida ele ilustrou como, apesar de não falar português, ensinou um grupo de pessoas a utilizar a metodologia científica numa empresa brasileira, com o agravante de os operários serem analfabetos. Com isso, demonstrou que não existe limite algum ao ensino do método científico, desde que se queira fazê-lo, partindo-se da realidade do aprendiz.
O PDCA consolidou-se como uma forma instrumental do método científico, aplicável em quaisquer situações, assumindo diferentes graus de complexidade. A ele podem-se agregar ferramentas de apoio selecionadas, de acordo com o grau de dificuldade do problema e formação intelectual do grupo. Quando isso é feito, o podem-se fazer referências a métodos e programas derivados, tais como: MASP, CEDAC e Seis Sigmas. Contudo, a dinâmica do conhecimento inclui o PDCA, e o ultrapassa.
1. O Método Segundo Descartes
Descartes viveu no século XVI, uma época de profundas transformações na visão de mundo do homem ocidental, e de intensas descobertas. Ele via muitas buscas, muitos caminhos, e nenhum caminho seguro; por isso propôs um método para orientar a aplicação do bom senso, mais tarde chamado de método cartesiano ou método científico. Ele acreditava que o conhecimento decorreria da combinação de intuição, análise e síntese. Analisou os preceitos da lógica do seu tempo e retirou deles quatro pontos que constituiriam o seu famoso e, segundo alguns, banal, método científico. Ele o chamou de os quatro preceitos.
“O primeiro era o de jamais acolher alguma coisa como verdadeira que eu não conhecesse evidentemente como tal; isto é, de evitar cuidadosamente a precipitação e a prevenção, e de nada incluir em meus juízos que não se apresentasse tão clara e tão distintamente a meu espírito, que eu não tivesse nenhuma ocasião de pô-lo em dúvida.
O segundo, o de dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas parcelas quantas fossem possíveis e quantas necessárias fossem para melhor resolvê-las.
O terceiro, o de conduzir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir, pouco a pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma ordem entre os que não se precedem naturalmente uns aos outros.
E o último, o de fazer em toda parte enumerações tão completas e revisões tão gerais, que eu tivesse a certeza de nada omitir.”
2. O Método Segundo Bacon
Francis Bacon (1561-1626) teria sido o inventor do método experimental, fundador da ciência moderna e do empirismo. Ele acusou a filosofia, até os seus dias, de ter sido inútil para o bem-estar da humanidade, pois se perdia em disputas em torno de palavras. Para ele, só havia uma única fonte de verdade: a experiência; porém, a experiência deveria ser planejada, e não obtida ao acaso.
Bacon atacou os “ídolos” e noções falsas que impediam a busca de conhecimentos úteis à humanidade. Ele dizia que “os ídolos e noções falsas que ora ocupam o intelecto humano e nele se acham implantados não somente o obstruem, a ponto de ser difícil o acesso à verdade, como, mesmo depois de seu pórtico logrado e descerrado, ressurgirão como obstáculo à própria instauração das ciências, a não ser que os homens, já precavidos contra eles, se cuidem o mais que possam.”
Esses ídolos seriam de quatro tipos: “da tribo”, “da caverna”, “do foro” e “do teatro”. Os ídolos da tribo teriam como causa a falibilidade intrínseca à natureza humana, que tende a tomar por verdade os dados imediatos dos sentidos. Os ídolos da caverna teriam como causa a conformação de cada indivíduo em particular. Uns, por exemplo, tendem a destacar as diferenças, enquanto outros tendem a destacar as semelhanças, confundindo a realidade com a sua percepção, como na fábula da caverna, de Platão. Os ídolos do foro (ou do mercado, ou da feira) seriam devidos a questões de semântica, quando disputas e acordos aparentes sobre o significado das palavras impedem a comunicação eficaz. Finalmente, os ídolos do teatro teriam suas causas nos sistemas filosóficos, e em regras falseadas de demonstração. Esses sistemas filosóficos, como puras invenções teatrais, impediria os seus seguidores de buscar a verdade com espírito crítico. Entre esses sistemas cita, com especial ênfase, o de Aristóteles e o de Platão.
O método para buscar a verdade estaria na teoria da indução, exposta no Novum Organum, e que distingue a experiência vaga da experiência planejada e documentada. A primeira corresponderia às noções adquiridas pelo observador quando opera ao acaso; a segunda corresponderia ao resultado de experimentos intencionalmente realizados. Ele propôs o uso de tabelas de investigação como núcleo central do seu método. Os dados das experiências deveriam, então, ser coletados de acordo com suas características de afirmação ou negação, e da correlação entre variáveis. A partir da pesquisa de casos particulares, far-se-iam induções para se chegar a verdades mais gerais. Bacon instituiu um certo pragmatismo científico altamente produtivo, tendo recebido os apelidos de filósofo da idade industrial e filósofo da ciência planificada.
3. O Método Segundo Galileu e Newton
Galileu é conhecido como o criador da física moderna, por ter desvendado as leis do movimento; foi, também, um grande astrônomo. Sua contribuição definitiva para a humanidade, entretanto, foi a explicitação de um método científico contendo três princípios.
O seu primeiro princípio consiste em observar os fenômenos na forma como ocorrem, sem deixar-se influenciar por qualquer tipo de preconceito. Quando ele aperfeiçoou o telescópio, observou os astros deixando de lado a teoria da perfeição dos corpos celestes, uma teoria aristotélica tida como sagrada em sua época, e pôde comprovar que eles não eram mesmo perfeitos.
Seu segundo princípio baseia-se na experimentação como fonte da verdade, e na não aceitação de qualquer outra explicação.
Seu terceiro princípio estabelece que o correto conhecimento da natureza exige a criação de modelos matemáticos sobre o fenômeno.
Newton (1642-1727), adotou a exposição de Bacon do método científico para a pesquisa da natureza. Na sua obra Óptica afirma que o método científico consiste em “fazer experimentos e observações, e em derivar conclusões gerais das mesmas mediante indução, e em não admitir objeções contra as conclusões, exceto as que procedem de experimentos ou de certas outras verdades”. Em seguida à análise dedutiva seguir-se-ia a síntese, que consistiria em “assumir as causas descobertas e os princípios estabelecidos e, por seu intermédio, explicar os fenômenos que procedem deles e demonstrar as explicações”.
4. O Método Segundo Thomas Edison
Thomas Edison foi um autodidata em termos de aprendizagem, tendo dominado e colocado em prática os princípios da ciência de sua época. Criou uma organização específica para a invenção e melhoria de invenções, tendo sido titular de cerca de 1090 patentes.
Seu método foi descrido por seu amigo Henry Ford, com as seguintes palavras:
“Seu processo é sempre o mesmo. Em primeiro lugar determina exatamente o objetivo que pretende alcançar. Algumas vezes ele tentava melhorar projetos parcialmente realizados, como fez com a máquina de escrever, telefone e mais uma centena de aparelhos.
Em qualquer hipótese, seu primeiro cuidado é estudar profundamente tudo que se sabe sobre o assunto e comprovar todo fato que chega ao seu conhecimento. Algumas vezes ele próprio faz as experiências, mas na maioria das vezes escreve o que deseja numa folha de papel amarelo e a entrega a um ajudante.
Os ajudantes registram os resultados das experiências feitas durante o dia em livros que, todas as noites, são remetidos a Mr. Edison. (...)
Se as experiências não comprovam o que ele espera, escreve notas e indicações; se verifica que não vale a pena continuá-las, muda imediatamente de orientação. Está sempre tirando provas. (...)
Edison nunca dá instruções verbais, pois lhe é muito mais fácil escrever e desenhar que falar; também não costuma ditar, porque acha que se exprime com mais rapidez e clareza escrevendo com seu próprio punho, que ditando. (...)
(...) Considera uma experiência apenas como uma experiência; se não obtém o resultado que esperava, de qualquer forma ela lhe serviu como indicação dos elementos que devem ser postos de lado e, então, gradualmente, por um processo de eliminação, descobre o que deve fazer. (...).
Se se trata de matéria inteiramente desconhecida, Edison faz experiências no intuito de comprovar suas teorias a respeito do que lhe parece ser mais conveniente. (...)”.
Enquanto Édison creditou o seu sucesso a 99% de transpiração e 1% de inspiração, NakaMats, o maior inventor do mundo, ainda vivo, credita o seu sucesso à “ikispiração”, incluindo os três elementos da criação: suji a teoria do conhecimento, pika, ou inspiração e iki, ou praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.
Segundo Nakamats, as facilidades oferecidas pelo computador eliminaria os 99% de transpiração, transferindo o diferencial de sucesso para a inspiração. Ele diz que os pesquisadores muitas vezes têm problemas com pika, pois se concentram demais em um elemento particular. Na sua opinião, a inspiração acontece para as pessoas ecléticas, familiarizadas com muitas coisas: arte, música, ciência e esportes.
Os métodos de Edison e NaKamats, como se depreende da exposição anterior, consiste em planejar, realizar o experimento, analisar os resultados e tomar ações corretivas para a correção dos rumos da pesquisa. Édison enfatizou o trabalho árduo, o estudo e a busca obstinada de objetivos previamente estabelecidos, porém sem dogma. NaKamats enfatizou a importância da inspiração, da compreensão do próprio sistema de produção de idéias, além de se levar em conta as necessidades reais do mercado, para que o conhecimento redunde em bens e serviços comercializáveis. Como veremos a seguir, a JUSE procurou formular um método que incorporasse a experiência de todos que se dedicaram de forma sistemática à aprendizagem, melhoria e inovação.
5. O Método Segundo a JUSE
A JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers, inspirada em Deming , adotou a sigla PDCA (plan, do, chek, act) como a síntese de um método geral de aquisição de conhecimento, seja técnica ou gerencial. O PDCA, que Deming mais tarde rebatizou de PDSA (plan, do, study, actc), passou a ser visto como o método dos métodos, visando a criar, manter e melhorar os resultados da empresa. Deming referiu-se a ele como um fluxograma de aprendizagem e melhoria contínua.
Um dos autores, em missão de aprendizagem gerencial ao Japão, em 1993, ouviu o seguinte depoimento do presidente de uma importante empresa multinacional japonesa: “As pessoas que vêm ao Japão parecem não estar preparadas para entender o que, realmente, estamos fazendo. Quero deixar claro que estamos dando a cada operário as armas de Einstein e Galileu Galilei”. Em seguida ele ilustrou como, apesar de não falar português, ensinou um grupo de pessoas a utilizar a metodologia científica numa empresa brasileira, com o agravante de os operários serem analfabetos. Com isso, demonstrou que não existe limite algum ao ensino do método científico, desde que se queira fazê-lo, partindo-se da realidade do aprendiz.
O PDCA consolidou-se como uma forma instrumental do método científico, aplicável em quaisquer situações, assumindo diferentes graus de complexidade. A ele podem-se agregar ferramentas de apoio selecionadas, de acordo com o grau de dificuldade do problema e formação intelectual do grupo. Quando isso é feito, o podem-se fazer referências a métodos e programas derivados, tais como: MASP, CEDAC e Seis Sigmas. Contudo, a dinâmica do conhecimento inclui o PDCA, e o ultrapassa.
quarta-feira, 11 de maio de 2011
O fator tempo na obtenção de resultados
Todos querem colher resultados, mas nem todos querem preparar o terreno e plantar a árvore que dá resultados a longo prazo. Contudo, há árvores que já estão plantadas e que foram abandonadas. Com um pouco de cuidado elas podem gerar resultados em tempo relativamente curto.
Fala-se de um certo tipo de bambu chinês que deita raízes por cerca de 4 anos, mas cresce 25 metros no quinto ano, quando suas bases já estão sólidas. Embora eu não conheça pessoalmente tal bambu, ele serve como analogia para grande parte dos processos reais da vida produtiva.
Henry Ford aperfeiçou o automóvel por 15 anos antes de produzi-lo em larga escala. Os japoneses prepararam-se arduamente por cerca de 30 anos para atingir o padrão americano de qualidade automotiva.
A revolução da educação no Japão começou em 1868, mas até hoje merece atenção para manutenção e melhoria do seu padrão. Já a Coreia do Sul conseguiu resultados excepcionais em menos de 30 anos, embora sua cultura tenha enraizamento de mais de mil anos. No momento a China está demonstrando o valor do investimento em educação para a realização de qualquer grande ideal de afirmação nacional.
Singapura, contudo, deu um grande salto sem ter tradição anterior. Esse caso demonstra que há margem para conseguir resultados em tempo relativamente curto no desenvolvimento integrado de um país. Diga-se de passagem que esse país é muito pequeno, mas pode servir como uma espécie de experimento em pequena escala para estimular os demais.
Pessoalmente, eu não sabia ler e escrever até os 10 anos, embora tenha ido á escola regularmente. Uma professora recolocou-me nos trilhos em um ano, quando pude despertar e tornar-me o primeiro aluno da classe durante vários anos.
O que interessa, portanto, é conhecer a natureza do processo e investir o tempo necessário para que ele dê resultados. Há situações em que bastam iniciativas de organização e estimulação para que os resultados possam ser colhidos em tempo relativamente curto. Isso ocorreu, por exemplo, em 2002, quando a usina da Mannesman, no Barreiro, Belo Horizonte, foi revitalizada em menos de 3 anos por meio do Programa 5S. Mas há processos que envolvem toda a Humanidade, e só dão resultados após séculos de maturação.
Evoco, mais uma vez, um possível ditado chinês. Quem quiser resultados rápidos, que plante verduras. Resultados em prazos médios podem ser obtidos com o plantio de cereais. Resultados de mais longo prazo podem ser obtidos plantando-se árvores frutíferas. Porém, resultados permanentes a longo prazo só podem ser obtidos com a formação de cidadãos produtivos em larga escala.
Curvemo-nos diante da realidade. Devemos conhecê-la antes de fazer-lhe exigências absurdas. Há tempo para tudo. O insensato, contudo, tenta colher o que não plantou e, muitas vezes, antes que os frutos tenham amadurecido.
Fala-se de um certo tipo de bambu chinês que deita raízes por cerca de 4 anos, mas cresce 25 metros no quinto ano, quando suas bases já estão sólidas. Embora eu não conheça pessoalmente tal bambu, ele serve como analogia para grande parte dos processos reais da vida produtiva.
Henry Ford aperfeiçou o automóvel por 15 anos antes de produzi-lo em larga escala. Os japoneses prepararam-se arduamente por cerca de 30 anos para atingir o padrão americano de qualidade automotiva.
A revolução da educação no Japão começou em 1868, mas até hoje merece atenção para manutenção e melhoria do seu padrão. Já a Coreia do Sul conseguiu resultados excepcionais em menos de 30 anos, embora sua cultura tenha enraizamento de mais de mil anos. No momento a China está demonstrando o valor do investimento em educação para a realização de qualquer grande ideal de afirmação nacional.
Singapura, contudo, deu um grande salto sem ter tradição anterior. Esse caso demonstra que há margem para conseguir resultados em tempo relativamente curto no desenvolvimento integrado de um país. Diga-se de passagem que esse país é muito pequeno, mas pode servir como uma espécie de experimento em pequena escala para estimular os demais.
Pessoalmente, eu não sabia ler e escrever até os 10 anos, embora tenha ido á escola regularmente. Uma professora recolocou-me nos trilhos em um ano, quando pude despertar e tornar-me o primeiro aluno da classe durante vários anos.
O que interessa, portanto, é conhecer a natureza do processo e investir o tempo necessário para que ele dê resultados. Há situações em que bastam iniciativas de organização e estimulação para que os resultados possam ser colhidos em tempo relativamente curto. Isso ocorreu, por exemplo, em 2002, quando a usina da Mannesman, no Barreiro, Belo Horizonte, foi revitalizada em menos de 3 anos por meio do Programa 5S. Mas há processos que envolvem toda a Humanidade, e só dão resultados após séculos de maturação.
Evoco, mais uma vez, um possível ditado chinês. Quem quiser resultados rápidos, que plante verduras. Resultados em prazos médios podem ser obtidos com o plantio de cereais. Resultados de mais longo prazo podem ser obtidos plantando-se árvores frutíferas. Porém, resultados permanentes a longo prazo só podem ser obtidos com a formação de cidadãos produtivos em larga escala.
Curvemo-nos diante da realidade. Devemos conhecê-la antes de fazer-lhe exigências absurdas. Há tempo para tudo. O insensato, contudo, tenta colher o que não plantou e, muitas vezes, antes que os frutos tenham amadurecido.
sexta-feira, 15 de abril de 2011
Inovação padrão mundial na UFMG
Aeronave leve mais rápida do mundo
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