Aeronave leve mais rápida do mundo
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O Brasil dominando a engenharia do conhecimento!
sexta-feira, 15 de abril de 2011
domingo, 10 de abril de 2011
Velhas e sempre novas ideias
Um "brainstorm"
O brainstorm a seguir pode ser ampliado e, em seguida, organizado para implementação no momento oportuno.
Aprender a sorrir
Exercitar a arte de aprender a aprender
Tomar a iniciativa para fazer o que deve ser feito
Automativar-se para não se tornar depende de motivação externa
Aprender com as melhores práticas
Melhorar tudo que estiver ao alcance
Experimentar novas ideias
Guardar os nomes das pessoas
Substituir o medo por coragem responsável
Criar o hábito de anotar as boas ideias
Estar atento aos momentos propícios às boas ideias
Adquirir autodisciplina para não precisar ser disciplinado por pressão externa
Fazer o que gosta, mas aprender a gostar daquilo que é obrigado a fazer
Aprender a colocar-se no lugar do outro
Usar agenda
Usar um caderno para rabiscar ideias e conceitos
Folhear um livro antes de lê-lo
Aprender a fazer diagramas conceituais e de conteúdo
Aprender a fazer relatórios executivos de uma página
Aprender a observar
Aprender a ouvir
Fazer experiênicas com as boas ideias
Aprender a fazer fluxogramas de processos visando a melhorá-los
Pensar antes de falar
Fazer elogios sinceros
Valer sempre mais do que ganha
Ter foco, mas ser capaz de pensar livremente
Criar uma Poupança de Ideias para usar quando for necessário
Aprender a falar em público
Prestar um favor sem esperar recompensa
Ler os livros sagrados das principais religiões
Saber quando respeitar e quando quebrar regras
Ajudar alguém a tornar-se independente
Ser capaz de viver com pouco, mesmo quando se tem muito
Parar de reclamar da vida e lutar para melhorá-la
Buscar o autoconhecimento
Mapear o poder nos ambientes em que estiver
Aprender a domar o leão humano
Aprender a lidar com as próprias emoções
Aprender a amar o próximo sem esperar nada em troca
Alimentar-se da fonte de poder inesgotável que está por trás de tudo que existe
O brainstorm a seguir pode ser ampliado e, em seguida, organizado para implementação no momento oportuno.
Aprender a sorrir
Exercitar a arte de aprender a aprender
Tomar a iniciativa para fazer o que deve ser feito
Automativar-se para não se tornar depende de motivação externa
Aprender com as melhores práticas
Melhorar tudo que estiver ao alcance
Experimentar novas ideias
Guardar os nomes das pessoas
Substituir o medo por coragem responsável
Criar o hábito de anotar as boas ideias
Estar atento aos momentos propícios às boas ideias
Adquirir autodisciplina para não precisar ser disciplinado por pressão externa
Fazer o que gosta, mas aprender a gostar daquilo que é obrigado a fazer
Aprender a colocar-se no lugar do outro
Usar agenda
Usar um caderno para rabiscar ideias e conceitos
Folhear um livro antes de lê-lo
Aprender a fazer diagramas conceituais e de conteúdo
Aprender a fazer relatórios executivos de uma página
Aprender a observar
Aprender a ouvir
Fazer experiênicas com as boas ideias
Aprender a fazer fluxogramas de processos visando a melhorá-los
Pensar antes de falar
Fazer elogios sinceros
Valer sempre mais do que ganha
Ter foco, mas ser capaz de pensar livremente
Criar uma Poupança de Ideias para usar quando for necessário
Aprender a falar em público
Prestar um favor sem esperar recompensa
Ler os livros sagrados das principais religiões
Saber quando respeitar e quando quebrar regras
Ajudar alguém a tornar-se independente
Ser capaz de viver com pouco, mesmo quando se tem muito
Parar de reclamar da vida e lutar para melhorá-la
Buscar o autoconhecimento
Mapear o poder nos ambientes em que estiver
Aprender a domar o leão humano
Aprender a lidar com as próprias emoções
Aprender a amar o próximo sem esperar nada em troca
Alimentar-se da fonte de poder inesgotável que está por trás de tudo que existe
sexta-feira, 25 de março de 2011
Engenharia de Gestão
Uma reflexão
RESUMO
Esta reflexão ilustra o fato de que foram os engenheiros que primeiro sentiram a necessidade de explicitar os princípios, o método e as ferramentas da gestão. Rigorosamente falando, eles apenas tentaram instrumentalizar o método científico aplicado aos processos produtivso. Assim, quando se fala em administração, ou gestão, sob a perspectiva da engenharia, podem-se usar termos do tipo: engenharia industrial, engenharia de produção e engenharia de gestão como possuindo sentidos cada vez mais amplos, mas sempre partindo do mesmo núcleo. Sob esta perspectiva, a engenharia evoluiu de um núcleo técnico e incluiu o humano, consolidando a idéia de sistema produtivo integrado, até o limite da cadeia produtiva completa.
1 Evolução da Terminologia
Frederick Taylor, um engenheiro, cunhou a expressão “administração científica”. Henry Fayol, outro engenheiro, cunhou o termo “administração industrial”. Os dois autores fizeram trabalhos complementares e independentes, compondo uma visão clássica da gestão que é prontamente reconhecida nos livros textos de administração. Taylor cuidou da eficiência da fábrica, sob um perspectiva técnica ampliada para a incorporação do homem, enquanto Fayol enfatizou os princípios de uma teoria geral da organização envolvendo a sua base técnica. Pode-se dizer que ambos estavam criando, juntos, o que mais tarde passou a ser chamado, numa perspectiva ampliada e progressiva, a engenharia industrial, a engenharia de produção e a engenharia de gestão.
Shewhart, outro engenheiro, focalizou o controle econômico da qualidade que Deming, engenheiro com doutorado em física e atuação como estatístico, adaptou ao conceito de dinâmica dos sistemas produtivos e ensinou aos japoneses. Deming, tendo participado da experiência de Howthorne, que estabeleceu a importância do trabalho em grupo, enfatizou junto aos japoneses a necessidade de respeito pelo ser humano e da compreensão do sistema produtivo integrado.
Simultaneamente com Deming, Juran, a partir de 1954, ensinou gestão aos japoneses, do ponto de vista da engenharia, tendo em vista a obtenção de qualidade do produto. Juran tomou emprestado conceitos que vieram do setor financeiro. Feigenbaum, em 1961, cunhou o ermo TQC – Controle da Qualidade Total, que os japoneses adotaram a adaptaram ao seu estilo, sob a liderança de Kaoru Ishikawa. Juran, Ishikawa e Feigenbaum têm em comum, entre outros fatores, o fato de serem engenheiros.
Coube à Associação dos Engenheiros e Cientistas Japoneses estruturar o modelo de gestão mais aceito no Japão e, posteriormente, difundido por todo o mundo. Na Toyota Motors, um grupo de engenheiros liderados por Taichi Ohno consolidou o Sistema Toyota de Produção que, a partir do livro A Máquina que Mudou o Mundo, passou a ser considerado um marco no avanço da gestão para todos os setores de atividades. Atualmente o Sistema Toyota está sendo copiado parcilmente com os nomes de WCM - Manufatura Classe Mundial, ou Lean - Produção Enxuta.
No Brasil, na década de 90, coube aos engenheiros Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy liderar o Movimento Brasileiro pela Qualidade, por meio da difusão da GQT – Gestão pela Qualidade Total, de inspiração japonesa. A GQT de então pretendia ser uma versão universal da gestão na versão brasileira recriada a partir da versão da JUSE - Associação de Cientistas e Engenheiros Japonseses.
O TQC japonês foi absorvido pela Marinha Americana, por meio de engenheiros, como TQM – Gestão pela Qualidade Total, conceito que foi, novamente, adotado pelos japoneses a partir de 1996 como constituindo uma evolução natural do próprio TQC.
Vannevar Bush, o engenheiro mentor e principal articulador do poderio americano baseado em ciência e tecnologia lastreadas no complexo de pesquisa e produção industrial-militar afirmou, em retrospectiva: “I was denseley ignorant. I knew a bit of phisics and mathematics. I had graduated in engineering. But I was not an engineer. An engineer has to know a lot about people, the ways they organize and work together, or against one another, the ways in wich business makes a profit or fails to, especially about how new things become conceived, analyzed, developed, manufactured, put into use. So I charged that invention off to experience... and I reoriented my thinking. In fact for the first time, I resolved to become a real engineer. I resolvedo to learn about men as well as about things.”
No Brasil, coube ao engenheiro Norbert Odebrecht formular a Tecnologia Empresarial Odebrecht, um modelo de gestão vitorioso.
Pela exposição anterior, vê-se que os engenheiros estão intimamente ligados ao desenvolvimento da gestão. Seja como engenheiros de base tecnológica à qual acrescentaram outros conhecimentos, seja como engenheiros industriais, ou de produção, ou de qualidade. Justifica-se, portanto, cunhar o termo Engenharia de Gestão para caracterizar a gestão sob o ponto de vista de engenharia, embora ela contenha todos os elementos da gestão em geral.
2 Visão Atualizada da Gestão
Seguindo, portanto, a tradição da engenharia, será adotado, neste texto, a estrutura geral do TQM, como evolução do TQC, formulado no Japão em 1996. Essa versão não pretende mais ressaltar aspectos típicos da cultura japonesa, mas apenas aqueles aspectos universais da gestão, passíveis de aplicação em qualquer ambiente, mediante as adaptações convenientes. O modelo geral é apenas uma indicação estruturada a partir da melhor experiência disponível, não pretendo impor-se com norma ou padrão para a gestão. De fato, ele pode ser recriado à vontade e, até mesmo, ignorado formalmente, visto que, naquilo em que está certo, qualquer modelo bem-sucedido inclui os seus fatores principais. O modelo, explicitado a seguir, receberá o nome de SIGQ: Sistema Integrado de Gestão pela Qualidade.
Forte liderança(1) da Alta Administração, e clara definição de visão e estratégias (1) de médio e longo prazos. Utilização adequada de conceitos, valores (2) e métodos e ferramentas científicos (3). Reconhecimento dos recursos humanos (4) e da informação (5) como fatores vitais. Consolidação de um sistema de gestão (6) que opere efetivamente um sistema de garantia da qualidade (7) e outros sistemas multifuncionais de custos, entrega, meio ambiente e segurança (8). Suporte de forças organizacionais fundamentais, tais como: tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade (9 a), boas relações com consumidores, empregados, sociedade, fornecedores e acionistas (9 b). Atenção permanente à missão, construção de uma presença respeitável na sociedade e auferição contínua de lucros (10).
O SIGQ, conforme apresentado em seus elementos gerais, é uma necessidade imposta pelo atual ambiente de negócios caracterizado, entre outros fatores, por: exigências sociais crescentes de transparência e cidadania empresarial; evolução da tecnologia da informação e globabilização; maior escolaridade e cobrança de mais humanidade e respeito por parte dos trabalhadores; aumento da incerteza devido a mudanças aceleradas na política, economia, sociedade e tecnologia. Os elementos de 1 a 10 serão discutidos a seguir.
(1) A visão diz respeito a aonde se quer chegar no futuro, e tem a função de alimentar a esperança e mobilizar as forças corporais e mentais dos membros da organização. A estratégia corresponde às decisões antecipadas sobre os passos a seguir para alcançar a visão, tendo em vista os diferentes cenários possíveis; enquanto a liderança se refere à capacidade de mobilização de corações e mentes para o alcance da visão. A conjunção de visão, estratégia e liderança da Alta Administração são o fundamento do sucesso ou fracasso, não podendo ser confundidos com os movimentos internos de busca de eficiência operacional, passíveis de delegação.
(2) Entre as palavras-chave relevantes de um SIGQ destacam-se: qualidade, aprendizagem, melhoria, inovação, gerência de processos, padronização etc.. Quanto aos valores, é importante ressaltar o respeito pelo ser humano, tendo em vista suprir suas necessidades de desenvolvimento ao mesmo tempo que se obtém sua contribuição para o desenvolvimento da organização e da sociedade. Nas condições atuais, diante da necessidade de volta aos valores universais, eles poderiam ser expressos de forma sintética como sendo: competência, integridade e solidariedade.
(3) Os métodos e ferramentas científicos são diversos, devendo ser constantemente avaliados quanto à sua aplicabilidade, numa hierarquia do tipo: universais, intermediários e especializados. Os métodos de solução de problemas poderiam, por exemplo, ser classificados quanto a sua aplicabilidade à solução de problemas com diferentes graus de dificuldade. O PDCA, entendido como uma versão instrumental do método científico, poderia, por exemplo, ser apresentado com diferentes níveis de complexidade, indicando-se as ferramentas sugeridas para a realização de suas diversas etapas, como é o caso das ferramentas universais que os japoneses denominaram as Sete Ferramentas da Qualidade.
(4) Os recursos humanos não são apenas meios para se atingir determinados fins, pois os seres humanos são fins em si mesmos. A organização representa o lugar onde se desenvolvem, satisfazem suas necessidades e conseguem meios de cuidar de suas famílias contribuindo, simultaneamente, para o desenvolvimento da organização, ajudando-a a criar uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Salário, segurança no emprego, educação e treinamento, ambiente social sadio, retroalimentação quanto ao desempenho, reconhecimento, crescimento profissional e outros benefícios fazem parte da boa gestão de recursos humanos.
(5) Exige-se o adequado uso da informação tendo em vista a gestão do negócio, considerando: informações sobre o ambiente de negócios; comunicação durante as operações; base de conhecimento tecnológico e base de dados sobre o cliente. É necessário que se tenha um sistema de informações com os seguintes componentes: base de dados; informações em tempo real; rede de informações etc. A organização deve reforçar sua capacidade de análise usando métodos e ferramentas analíticas para a extração, o processamento e a integração da informação, além de padronizar os modelos de se trabalhar com os dados.
(6) O sistema de gestão deve levar em consideração: a estrutura organizacional e sua forma de operação; o gerenciamento da rotina diária; o estabelecimento de diretrizes para o futuro; o relacionamento com programas específicos, tais como: TPM – manutenção produtiva total, JIT – no momento exato, ISO 9000, ISO 14000 etc; alem da promoção geral de uma cultura da qualidade por meio de conceitos semelhantes ao 5S, CCQ e Sistema de Sugestões.
(7) O sistema de garantia da qualidade deve ser aplicado a: planejamento do produto; produção propriamente dita; compras; vendas e serviços. A ISO 9000 contém os elementos principais para orientar o desenvolvimento de um sistema eficiente de garantia de qualidade.
(8) Um sistema de gestão multifuncional é necessário para cuidar daqueles aspectos comuns, tais como: custo, qualidade, segurança e saúde do trabalhador e meio ambiente. A gestão multifuncional consiste, basicamente, na promoção do encontro humano direcionado para identificar e resolver os problemas comuns às diversas funções da organização.
(9 a) Tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade exigem atenção especial, já que há uma tendência em considerá-los como algo à parte da gestão. Quanto à tecnologia intrínseca é necessário: dominá-la; conhecer o seu estágio no mercado; estabelecer estratégias; estar atento à questão das patentes e propriedade intelectual e estabelecer uma competência central (core competence).
(9 b) É necessário administrar as relações com todos os públicos que interagem com a organização: consumidores, empregados, sociedade em geral e acionistas, tendo em vista compatibilizar suas demandas, manifestas e latentes, com as possibilidades de atendê-las.
(10) Em última análise, o SIGQ, constantemente aperfeiçoado para aplicar-se à realidade, visa a ajudar a organização a atingir os seus grandes objetivos, que são: cumprir sua missão; construir uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Na forma como ele foi apresentado, trata-se apenas de um referencial, sem a pretensão de que o sistema seja adotado de forma rígida.
3 O Método Fundamental da Gestão
O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.
O método fundamental da engenharia de gestão será aqui chamado de Dinâmica do Conhecimento, uma versão conveniente do método científico, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
4 Conclusão
Não há conflito entre engenharia e gestão, pois a engenharia propriamente dita, que cuida da parte tecnológica, precisa gerar resultados. E isso exige gestão. Portanto, ao se falar em engenharia, a palavra gestão deve estar implícita; enquanto, ao se falar em gestão, deve estar implícito que existe um sistema produtivo que parte da tecnologia intrínseca que, em outros tempos, atribuía-se à engenharia.
Pode-se falar, apropriadamente, do núcleo central do sistema produtivo, baseado em técnica, e do seu entorno, baseado em homens e sistemas. A engenharia, em sentido amplo, refere-se ao sistema total e, neste sentido, trata-se de uma Engenharia de Gestão.
RESUMO
Esta reflexão ilustra o fato de que foram os engenheiros que primeiro sentiram a necessidade de explicitar os princípios, o método e as ferramentas da gestão. Rigorosamente falando, eles apenas tentaram instrumentalizar o método científico aplicado aos processos produtivso. Assim, quando se fala em administração, ou gestão, sob a perspectiva da engenharia, podem-se usar termos do tipo: engenharia industrial, engenharia de produção e engenharia de gestão como possuindo sentidos cada vez mais amplos, mas sempre partindo do mesmo núcleo. Sob esta perspectiva, a engenharia evoluiu de um núcleo técnico e incluiu o humano, consolidando a idéia de sistema produtivo integrado, até o limite da cadeia produtiva completa.
1 Evolução da Terminologia
Frederick Taylor, um engenheiro, cunhou a expressão “administração científica”. Henry Fayol, outro engenheiro, cunhou o termo “administração industrial”. Os dois autores fizeram trabalhos complementares e independentes, compondo uma visão clássica da gestão que é prontamente reconhecida nos livros textos de administração. Taylor cuidou da eficiência da fábrica, sob um perspectiva técnica ampliada para a incorporação do homem, enquanto Fayol enfatizou os princípios de uma teoria geral da organização envolvendo a sua base técnica. Pode-se dizer que ambos estavam criando, juntos, o que mais tarde passou a ser chamado, numa perspectiva ampliada e progressiva, a engenharia industrial, a engenharia de produção e a engenharia de gestão.
Shewhart, outro engenheiro, focalizou o controle econômico da qualidade que Deming, engenheiro com doutorado em física e atuação como estatístico, adaptou ao conceito de dinâmica dos sistemas produtivos e ensinou aos japoneses. Deming, tendo participado da experiência de Howthorne, que estabeleceu a importância do trabalho em grupo, enfatizou junto aos japoneses a necessidade de respeito pelo ser humano e da compreensão do sistema produtivo integrado.
Simultaneamente com Deming, Juran, a partir de 1954, ensinou gestão aos japoneses, do ponto de vista da engenharia, tendo em vista a obtenção de qualidade do produto. Juran tomou emprestado conceitos que vieram do setor financeiro. Feigenbaum, em 1961, cunhou o ermo TQC – Controle da Qualidade Total, que os japoneses adotaram a adaptaram ao seu estilo, sob a liderança de Kaoru Ishikawa. Juran, Ishikawa e Feigenbaum têm em comum, entre outros fatores, o fato de serem engenheiros.
Coube à Associação dos Engenheiros e Cientistas Japoneses estruturar o modelo de gestão mais aceito no Japão e, posteriormente, difundido por todo o mundo. Na Toyota Motors, um grupo de engenheiros liderados por Taichi Ohno consolidou o Sistema Toyota de Produção que, a partir do livro A Máquina que Mudou o Mundo, passou a ser considerado um marco no avanço da gestão para todos os setores de atividades. Atualmente o Sistema Toyota está sendo copiado parcilmente com os nomes de WCM - Manufatura Classe Mundial, ou Lean - Produção Enxuta.
No Brasil, na década de 90, coube aos engenheiros Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy liderar o Movimento Brasileiro pela Qualidade, por meio da difusão da GQT – Gestão pela Qualidade Total, de inspiração japonesa. A GQT de então pretendia ser uma versão universal da gestão na versão brasileira recriada a partir da versão da JUSE - Associação de Cientistas e Engenheiros Japonseses.
O TQC japonês foi absorvido pela Marinha Americana, por meio de engenheiros, como TQM – Gestão pela Qualidade Total, conceito que foi, novamente, adotado pelos japoneses a partir de 1996 como constituindo uma evolução natural do próprio TQC.
Vannevar Bush, o engenheiro mentor e principal articulador do poderio americano baseado em ciência e tecnologia lastreadas no complexo de pesquisa e produção industrial-militar afirmou, em retrospectiva: “I was denseley ignorant. I knew a bit of phisics and mathematics. I had graduated in engineering. But I was not an engineer. An engineer has to know a lot about people, the ways they organize and work together, or against one another, the ways in wich business makes a profit or fails to, especially about how new things become conceived, analyzed, developed, manufactured, put into use. So I charged that invention off to experience... and I reoriented my thinking. In fact for the first time, I resolved to become a real engineer. I resolvedo to learn about men as well as about things.”
No Brasil, coube ao engenheiro Norbert Odebrecht formular a Tecnologia Empresarial Odebrecht, um modelo de gestão vitorioso.
Pela exposição anterior, vê-se que os engenheiros estão intimamente ligados ao desenvolvimento da gestão. Seja como engenheiros de base tecnológica à qual acrescentaram outros conhecimentos, seja como engenheiros industriais, ou de produção, ou de qualidade. Justifica-se, portanto, cunhar o termo Engenharia de Gestão para caracterizar a gestão sob o ponto de vista de engenharia, embora ela contenha todos os elementos da gestão em geral.
2 Visão Atualizada da Gestão
Seguindo, portanto, a tradição da engenharia, será adotado, neste texto, a estrutura geral do TQM, como evolução do TQC, formulado no Japão em 1996. Essa versão não pretende mais ressaltar aspectos típicos da cultura japonesa, mas apenas aqueles aspectos universais da gestão, passíveis de aplicação em qualquer ambiente, mediante as adaptações convenientes. O modelo geral é apenas uma indicação estruturada a partir da melhor experiência disponível, não pretendo impor-se com norma ou padrão para a gestão. De fato, ele pode ser recriado à vontade e, até mesmo, ignorado formalmente, visto que, naquilo em que está certo, qualquer modelo bem-sucedido inclui os seus fatores principais. O modelo, explicitado a seguir, receberá o nome de SIGQ: Sistema Integrado de Gestão pela Qualidade.
Forte liderança(1) da Alta Administração, e clara definição de visão e estratégias (1) de médio e longo prazos. Utilização adequada de conceitos, valores (2) e métodos e ferramentas científicos (3). Reconhecimento dos recursos humanos (4) e da informação (5) como fatores vitais. Consolidação de um sistema de gestão (6) que opere efetivamente um sistema de garantia da qualidade (7) e outros sistemas multifuncionais de custos, entrega, meio ambiente e segurança (8). Suporte de forças organizacionais fundamentais, tais como: tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade (9 a), boas relações com consumidores, empregados, sociedade, fornecedores e acionistas (9 b). Atenção permanente à missão, construção de uma presença respeitável na sociedade e auferição contínua de lucros (10).
O SIGQ, conforme apresentado em seus elementos gerais, é uma necessidade imposta pelo atual ambiente de negócios caracterizado, entre outros fatores, por: exigências sociais crescentes de transparência e cidadania empresarial; evolução da tecnologia da informação e globabilização; maior escolaridade e cobrança de mais humanidade e respeito por parte dos trabalhadores; aumento da incerteza devido a mudanças aceleradas na política, economia, sociedade e tecnologia. Os elementos de 1 a 10 serão discutidos a seguir.
(1) A visão diz respeito a aonde se quer chegar no futuro, e tem a função de alimentar a esperança e mobilizar as forças corporais e mentais dos membros da organização. A estratégia corresponde às decisões antecipadas sobre os passos a seguir para alcançar a visão, tendo em vista os diferentes cenários possíveis; enquanto a liderança se refere à capacidade de mobilização de corações e mentes para o alcance da visão. A conjunção de visão, estratégia e liderança da Alta Administração são o fundamento do sucesso ou fracasso, não podendo ser confundidos com os movimentos internos de busca de eficiência operacional, passíveis de delegação.
(2) Entre as palavras-chave relevantes de um SIGQ destacam-se: qualidade, aprendizagem, melhoria, inovação, gerência de processos, padronização etc.. Quanto aos valores, é importante ressaltar o respeito pelo ser humano, tendo em vista suprir suas necessidades de desenvolvimento ao mesmo tempo que se obtém sua contribuição para o desenvolvimento da organização e da sociedade. Nas condições atuais, diante da necessidade de volta aos valores universais, eles poderiam ser expressos de forma sintética como sendo: competência, integridade e solidariedade.
(3) Os métodos e ferramentas científicos são diversos, devendo ser constantemente avaliados quanto à sua aplicabilidade, numa hierarquia do tipo: universais, intermediários e especializados. Os métodos de solução de problemas poderiam, por exemplo, ser classificados quanto a sua aplicabilidade à solução de problemas com diferentes graus de dificuldade. O PDCA, entendido como uma versão instrumental do método científico, poderia, por exemplo, ser apresentado com diferentes níveis de complexidade, indicando-se as ferramentas sugeridas para a realização de suas diversas etapas, como é o caso das ferramentas universais que os japoneses denominaram as Sete Ferramentas da Qualidade.
(4) Os recursos humanos não são apenas meios para se atingir determinados fins, pois os seres humanos são fins em si mesmos. A organização representa o lugar onde se desenvolvem, satisfazem suas necessidades e conseguem meios de cuidar de suas famílias contribuindo, simultaneamente, para o desenvolvimento da organização, ajudando-a a criar uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Salário, segurança no emprego, educação e treinamento, ambiente social sadio, retroalimentação quanto ao desempenho, reconhecimento, crescimento profissional e outros benefícios fazem parte da boa gestão de recursos humanos.
(5) Exige-se o adequado uso da informação tendo em vista a gestão do negócio, considerando: informações sobre o ambiente de negócios; comunicação durante as operações; base de conhecimento tecnológico e base de dados sobre o cliente. É necessário que se tenha um sistema de informações com os seguintes componentes: base de dados; informações em tempo real; rede de informações etc. A organização deve reforçar sua capacidade de análise usando métodos e ferramentas analíticas para a extração, o processamento e a integração da informação, além de padronizar os modelos de se trabalhar com os dados.
(6) O sistema de gestão deve levar em consideração: a estrutura organizacional e sua forma de operação; o gerenciamento da rotina diária; o estabelecimento de diretrizes para o futuro; o relacionamento com programas específicos, tais como: TPM – manutenção produtiva total, JIT – no momento exato, ISO 9000, ISO 14000 etc; alem da promoção geral de uma cultura da qualidade por meio de conceitos semelhantes ao 5S, CCQ e Sistema de Sugestões.
(7) O sistema de garantia da qualidade deve ser aplicado a: planejamento do produto; produção propriamente dita; compras; vendas e serviços. A ISO 9000 contém os elementos principais para orientar o desenvolvimento de um sistema eficiente de garantia de qualidade.
(8) Um sistema de gestão multifuncional é necessário para cuidar daqueles aspectos comuns, tais como: custo, qualidade, segurança e saúde do trabalhador e meio ambiente. A gestão multifuncional consiste, basicamente, na promoção do encontro humano direcionado para identificar e resolver os problemas comuns às diversas funções da organização.
(9 a) Tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade exigem atenção especial, já que há uma tendência em considerá-los como algo à parte da gestão. Quanto à tecnologia intrínseca é necessário: dominá-la; conhecer o seu estágio no mercado; estabelecer estratégias; estar atento à questão das patentes e propriedade intelectual e estabelecer uma competência central (core competence).
(9 b) É necessário administrar as relações com todos os públicos que interagem com a organização: consumidores, empregados, sociedade em geral e acionistas, tendo em vista compatibilizar suas demandas, manifestas e latentes, com as possibilidades de atendê-las.
(10) Em última análise, o SIGQ, constantemente aperfeiçoado para aplicar-se à realidade, visa a ajudar a organização a atingir os seus grandes objetivos, que são: cumprir sua missão; construir uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Na forma como ele foi apresentado, trata-se apenas de um referencial, sem a pretensão de que o sistema seja adotado de forma rígida.
3 O Método Fundamental da Gestão
O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.
O método fundamental da engenharia de gestão será aqui chamado de Dinâmica do Conhecimento, uma versão conveniente do método científico, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
4 Conclusão
Não há conflito entre engenharia e gestão, pois a engenharia propriamente dita, que cuida da parte tecnológica, precisa gerar resultados. E isso exige gestão. Portanto, ao se falar em engenharia, a palavra gestão deve estar implícita; enquanto, ao se falar em gestão, deve estar implícito que existe um sistema produtivo que parte da tecnologia intrínseca que, em outros tempos, atribuía-se à engenharia.
Pode-se falar, apropriadamente, do núcleo central do sistema produtivo, baseado em técnica, e do seu entorno, baseado em homens e sistemas. A engenharia, em sentido amplo, refere-se ao sistema total e, neste sentido, trata-se de uma Engenharia de Gestão.
terça-feira, 8 de fevereiro de 2011
Minha trajetória como empreendedor
Marcone Aparecido Nunes Miranda
Diretor-Presidente do BIG MAIS SUPERMERCADOS(GV,MG)
A minha história como fundador do BIG MAIS SUPERMERCADOS tem seu princípio no arrojo comercial. Sou filho de agricultor e de uma professora primária e sempre me pautei pelos princípios éticos e religiosos ensinados e influenciados por ELES. Fiz curso técnico de informática, testei o mercado de trabalho e conclui que não teria futuro nele. Decidi que não faria curso superior, mas que montaria um negócio. Enquanto não o encontrava, vi uma oportunidade de comprar motos em BH e as vender com lucro em Governador Valadares (GV). Especialmente devido à grande inflação da época, ganhei algum dinheiro. De forma corajosa, comprava as motos e sempre viajava nelas para GV enfrentando os perigos da estrada. (correr riscos calculados)
Analisando o mercado, conclui que não poderia manter-me nele profissionalmente. Contabilizei todas as economias que fiz com minha atividade anterior e comecei a pesquisar sistematicamente outras oportunidades, mas com alguns critérios bem definidos. Um deles era que o negócio fosse capaz de oferecer condições para a criação de uma família com dignidade(objetivos claros). Vi que, na minha condição, uma casa de carnes poderia atender a esse critério. Em minhas pesquisas, circulei por várias cidades (busca de informações), quando descobri uma novidade que adotei mais tarde: carnes temperadas para churrasco.
Na minha busca contínua (persistência), acabei encontrando o lugar perfeito para o empreendimento. Implantei idéias pertinentes à época: o cliente em primeiro lugar; empregados capazes de encantar o cliente; higiene total; entre outras coisas como: um mix de produtos diferenciados e instalações muito superiores às dos concorrentes (estratégias). Isso era novidade, especialmente no bairro no qual me instalei. Em local bem visível para todos, escrevi: “Tudo posso n’Aquele que me fortalece”, transmitindo credibilidade aos clientes. A casa de carnes foi um sucesso!
Conquistei clientes fiéis, especialmente entre os mais idosos que se encantavam com o tratamento respeitoso e familiar(empatia baseada em valores compartilhados). Continuei sempre atento por onde quer que fosse, em busca de boas idéias para manter, melhorar e ampliar minha atuação como empresário (busca de oportunidades). Após três anos, enxerguei outra oportunidade de negócio no bairro: uma mercearia. Com algumas economias (hábito de economizar), adquiri o imóvel de frente à Casa de Carnes e dei início ao novo empreendimento, época em que convidei meu irmão mais novo, recém-formado em engenharia, para me auxiliar no novo empreendimento.
No início era uma Casa de Carnes com 3 colaboradores. Hoje eles são 450. O sucesso de minha trajetória teve muitas causas, mas algumas delas foram fundamentais: boa saúde; capacidade de observação; paciência; persistência; confiança em mim mesmo gerada por minha fé em Deus; formação de uma rede de relações estratégicas e, sobretudo, disposição para o trabalho. Enfim, os sensos de realidade, oportunidade, competitividade e autoconfiança aliados a uma capacidade intuitiva.
Diretor-Presidente do BIG MAIS SUPERMERCADOS(GV,MG)
A minha história como fundador do BIG MAIS SUPERMERCADOS tem seu princípio no arrojo comercial. Sou filho de agricultor e de uma professora primária e sempre me pautei pelos princípios éticos e religiosos ensinados e influenciados por ELES. Fiz curso técnico de informática, testei o mercado de trabalho e conclui que não teria futuro nele. Decidi que não faria curso superior, mas que montaria um negócio. Enquanto não o encontrava, vi uma oportunidade de comprar motos em BH e as vender com lucro em Governador Valadares (GV). Especialmente devido à grande inflação da época, ganhei algum dinheiro. De forma corajosa, comprava as motos e sempre viajava nelas para GV enfrentando os perigos da estrada. (correr riscos calculados)
Analisando o mercado, conclui que não poderia manter-me nele profissionalmente. Contabilizei todas as economias que fiz com minha atividade anterior e comecei a pesquisar sistematicamente outras oportunidades, mas com alguns critérios bem definidos. Um deles era que o negócio fosse capaz de oferecer condições para a criação de uma família com dignidade(objetivos claros). Vi que, na minha condição, uma casa de carnes poderia atender a esse critério. Em minhas pesquisas, circulei por várias cidades (busca de informações), quando descobri uma novidade que adotei mais tarde: carnes temperadas para churrasco.
Na minha busca contínua (persistência), acabei encontrando o lugar perfeito para o empreendimento. Implantei idéias pertinentes à época: o cliente em primeiro lugar; empregados capazes de encantar o cliente; higiene total; entre outras coisas como: um mix de produtos diferenciados e instalações muito superiores às dos concorrentes (estratégias). Isso era novidade, especialmente no bairro no qual me instalei. Em local bem visível para todos, escrevi: “Tudo posso n’Aquele que me fortalece”, transmitindo credibilidade aos clientes. A casa de carnes foi um sucesso!
Conquistei clientes fiéis, especialmente entre os mais idosos que se encantavam com o tratamento respeitoso e familiar(empatia baseada em valores compartilhados). Continuei sempre atento por onde quer que fosse, em busca de boas idéias para manter, melhorar e ampliar minha atuação como empresário (busca de oportunidades). Após três anos, enxerguei outra oportunidade de negócio no bairro: uma mercearia. Com algumas economias (hábito de economizar), adquiri o imóvel de frente à Casa de Carnes e dei início ao novo empreendimento, época em que convidei meu irmão mais novo, recém-formado em engenharia, para me auxiliar no novo empreendimento.
No início era uma Casa de Carnes com 3 colaboradores. Hoje eles são 450. O sucesso de minha trajetória teve muitas causas, mas algumas delas foram fundamentais: boa saúde; capacidade de observação; paciência; persistência; confiança em mim mesmo gerada por minha fé em Deus; formação de uma rede de relações estratégicas e, sobretudo, disposição para o trabalho. Enfim, os sensos de realidade, oportunidade, competitividade e autoconfiança aliados a uma capacidade intuitiva.
domingo, 9 de janeiro de 2011
Avaliação do desempenho do ser humano na empresa
Uma reflexão
RESUMO
A avaliação do desempenho da organização produtiva capitalista é feita de maneira automática pelo mercado. Cabe à direção, portanto, antecipar a avaliação da organização como um todo, tendo em vista os resultados finais que ela se propõe entregar aos seus parceiros, internos e externos, responsáveis por sua sobrevivência. Em especial, a avaliação de pessoas deve ser feita com muito cuidado, como veremos a seguir. Meu contato com o tema ocorreu na FCO - Fundação Christiano Ottoni, no Projeto Qualidade, quando participei do Grupo de RH.
1. INTRODUÇÃO
A organização humana é, acima de tudo, um sistema produtivo no qual o homem ocupa um lugar proeminente. O sistema todo segue um ciclo básico simples, o da Dinâmica do Conhecimento Produtivo, que consiste em: obter ideias, testá-las, sistematizar os bons resultados e garantir esses bons resultados no processo produtivo. Esse ciclo atua em três níveis básicos: 1. o da aprendizagem com as melhores práticas disponíveis; 2. o das pequenas melhorias; 3. o da inovação, esta como ruptura com o sistema existente, seja por necessidade, seja por conveniência.
O ser humano, considerado isoladamente ou em equipe, está no centro do sistema produtivo, pois é ele quem desenvolve soluções, atua para manter a rotina e para superar os resultados por meio de pequenas intervenções e pelo desenvolvimento de novos produtos e processos. Assim, ele deve ter: aptidão, ou capacidade básica para o trabalho; habilidade, como competência atual de realizá-lo; e motivação para realizar o seu trabalho. Obviamente que para fazer tudo isso ele precisa gozar de boa saúde, em sentido pleno.
A avaliação do homem, portanto, deve envolver esses três aspectos, levando-se em consideração as condições vigentes no sistema produtivo como um todo. Contudo, o melhor investimento que a empresa pode fazer é investir numa avaliação rigorosa dos candidatos aos seus processos seletivos. Se houver falhas nesse processo, isso representará custos para a empresa, e pode ser que ela demore a identificar suas falhas posteriormente.
2. Treinamento e Avaliação no Trabalho
O trabalho tem um ritmo próprio, imposto pelas condições do proceso produtivo típico. Pode ser que o trabalhador: 1. esteja ocupando um lugar icompatível com suas aptidões, por erros no processo de seleção; 2. não tenha as habilidades apropriadas para executar o seu trabalho por falta de treinamento; 3. tenha sofrido perdas de suas capacidades ou habilidades devido a danos em sua saúde; 4. esteja desmotivado para o trabalho que realiza; 5. esteja submetido a uma combinação de algumas ou de todas essas possibilidades.
Assim, o processo de avaliação deve funcionar como um diagnóstico das condições que afetam o desempenho esperado, mas sempre com a intenção de encontrar oportunidades de correção dos desvios ocorridos. A avaliação que privilegia a punição, e não a solução do problema, representa despreparo dos avaliadores para exercer suas funções. Eles próprios, portanto, precisam ser avaliados quando à sua competência para fazer o trabalho de avaliação. Havendo falhas, elas devem ser ser corrigidas por um método de solução de problemas centrado no processo, e não por meio de investigação do tipo "caça às bruxas". Isso não é fácil, mas pode e deve ser feito, sempre usando o mesmo ciclo da Dinâmica do Conhecimento.
2.1 - Exemplos
2.1.1 - Mudança de atitude da empresa
Uma grande multinacional avaliava seus gerentes pelos resultados finais, sem considerações sistêmicas. Seus gerentes instalaram o terror nos seus subordinados. Os resultados eram considerados excelentes em relação aos concorrentes, até que se descobriu que o passivo emocional e em saúde eram muito grandes. Descoberta a situação, a empresa mudou sua estratégia: os gerentes, além de obterem resultados, deveriam ser aceitos como líderes. Essa postura deu nova perspectiva à empresa, que se tornou mais robusta. Ela é conhecida por ter um excelente centro de treinamento, de forma que procura garantir que seus empregados estejam sempre capacitados para fazer o que se espera deles.
2.1.2 - Inserção de um sistema de avaliação 360 graus
Num primeiro momento, não havia avaliação sistemática, a não ser quanto aos resultados finais da organização, que atuava no setor financeiro. Ela partiu de um sistema de avaliação dos subordinados pelos chefes, avançou com a implementação de um sistema em que os subordinados podiam questionar a avaliação feita, até consolidar um sistema em que todos os envolvidos eram avaliados por todos que eram afetados por suas ações.
Essa empresa montou um sistema de treinamento na sua intranet, e um calendário de treinamento para cada funcionário. Todos os conteúdos de rotina estavam acessíveis, inclusive com um sistema de avaliação automático, por meio de perguntas de múltiplas escolhas. O próprio funcionário podia repetir o seu treinamento por duas ou três vezes, até que fosse considerado apto para realizar a tarefa na qual estava recebendo treinamento. Os treinamentos que exigiam a participação direta de um instrutor eram presenciais.
2.1.3 - Exemplo de empresa alemã de alta tecnologia
Nessa empresa, inicialmente o funcionário é contratado em função da excelência da Escola em que estudou. Em seguida, ele é submetido a treinamento no trabalho, no qual ele acompanha um expert em ação. Quanto ao seu treinamento em atividades específicas, ele tem prazos para treinar-se por meio dos softwares disponíveis. Ao fim de cada treinamento, ele próprio assina um documento afirmando que está qualificado para a tarefa. A autogestão é estimulada ao máximo.
2.2 - Avaliações Periódicas
Em certa empresa as avaliações ocorrem a cada seis meses. O chefe avalia o funcionário, discute com ele item a item, e entrega-lhe o formulário com um espaço apropriado para que se posicione sobre a avaliação, justificando-se ou defendendo-se de uma eventual injustiça.
Num dos casos em questão o funcionário estava acometido de doença crônica que havia reduzido sua capacide natural de desempenho em cerca de 30%, mas estava sendo avaliado como os colegas que tinham suas faculdades em plenas condições de uso. A solução só ocorreu com a mudança da chefia, pois o antigo chefe tinha uma tendência a ignorar os direitos do funcionarío, avaliando-o de acordo com sua própria crença de que sua doença não devia ser levada em consideração.
Eu mesmo participei de uma situação em que o funcionário fazia sua autoavaliação independente, o chefe fazia sua avaliação e discutia os seus motivos, dando a ao funcionário o direito de defender-se. O resultado final era a média das duas avaliações. Essa situação geralmente gerava constrangimento, principalmente pelo fato de que não havia uma tradição de avaliação na organização considerada.
2.3 - Avaliações Efetivadas no Processo de Progressão Funcional
A avalição que funcionou de maneira quase automática ocorreu quando ela foi atrelada ao processo de progressão funcional. O funcionário candidatava-se e apresentava documentos que comprovavam estar apto à progressão, a partir de itens que eram previamente conhecidos por todos e passíveis de avaliação quantitativa direta. Essa condição incluia, por exemplo, ter graus mínimos de qualificação formal para avançar ou conseguir bônus para a função chamada de gratificada.
3. Montagem de um Sistema de Avaliação
Seguindo o próprio roteiro da Dinâmica do Conhecimento, o primeiro modelo de avaliaçã dever ser construído a partir das melhores práticas disponíveis no mercado, ainda que o modelo não seja o melhor possível. É preciso submeter o próprio processo de avaliação à melhoria contínua, e sempre levar em conta que o objetivo da avaliação é idenficar oportunidades de melhoria do desempenho, e não a punição pura e simples.
Numa empresa japonesa à qual tive acesso, o Gerente de Recursos Humanos confessou que o processo da empresa era falho e ele era obrigado, junto com todos os colegas, a fraudá-lo para sanar as falhas de conhecimento e sabedoria embutidas no processo adotado. Ele afirmou que se usasse o modelo oficial, o resultado teria sido desatroso em todos os sentidos. Com o tempo ele conseguiu fazer com que a empresa corrigisse o seu modelo, tornando-o mais racional e, ao mesmo tempo, mais humano.
Os Passos Recomendados:
1. Pesquisar modelos de referência;
2. Criar um modelo próprio que leve em consideração as características locais;
3. Simular a avaliação para detectar possíveis oportunidades de melhoria do modelo adotado;
4. Implementar o modelo;
5. Analisar os resultados e identificar as oportunidades de melhoria;
6. Planejar e implementar as correções identificadas;
7. Continuar o processo de avaliação conectado com a solução dos problemas detectados.
4. CONCLUSÃO
A avaliação deve visar a identificar oportunidades de melhorias na conexão entre fins e meios do processo produtivo. Ela deve ser feita no contexto de um ciclo completo da dinâmica do conhecimento produtivo, e não como um processo isolado. O próprio processo de avaliação deve passar por um ciclo completo para correção de desvios e melhorias do processo.
Uma avaliação racionalmente conduzida não pode ter a finalidade de promover a famosa caça às bruxas. Trata-se de um processo que deve aliar racionalidade e sensibilidade, inclusive levando-se em consideração aspectos legais e éticos. Se isso não for observado, ela pode trazer mais problemas do que soluções.
RESUMO
A avaliação do desempenho da organização produtiva capitalista é feita de maneira automática pelo mercado. Cabe à direção, portanto, antecipar a avaliação da organização como um todo, tendo em vista os resultados finais que ela se propõe entregar aos seus parceiros, internos e externos, responsáveis por sua sobrevivência. Em especial, a avaliação de pessoas deve ser feita com muito cuidado, como veremos a seguir. Meu contato com o tema ocorreu na FCO - Fundação Christiano Ottoni, no Projeto Qualidade, quando participei do Grupo de RH.
1. INTRODUÇÃO
A organização humana é, acima de tudo, um sistema produtivo no qual o homem ocupa um lugar proeminente. O sistema todo segue um ciclo básico simples, o da Dinâmica do Conhecimento Produtivo, que consiste em: obter ideias, testá-las, sistematizar os bons resultados e garantir esses bons resultados no processo produtivo. Esse ciclo atua em três níveis básicos: 1. o da aprendizagem com as melhores práticas disponíveis; 2. o das pequenas melhorias; 3. o da inovação, esta como ruptura com o sistema existente, seja por necessidade, seja por conveniência.
O ser humano, considerado isoladamente ou em equipe, está no centro do sistema produtivo, pois é ele quem desenvolve soluções, atua para manter a rotina e para superar os resultados por meio de pequenas intervenções e pelo desenvolvimento de novos produtos e processos. Assim, ele deve ter: aptidão, ou capacidade básica para o trabalho; habilidade, como competência atual de realizá-lo; e motivação para realizar o seu trabalho. Obviamente que para fazer tudo isso ele precisa gozar de boa saúde, em sentido pleno.
A avaliação do homem, portanto, deve envolver esses três aspectos, levando-se em consideração as condições vigentes no sistema produtivo como um todo. Contudo, o melhor investimento que a empresa pode fazer é investir numa avaliação rigorosa dos candidatos aos seus processos seletivos. Se houver falhas nesse processo, isso representará custos para a empresa, e pode ser que ela demore a identificar suas falhas posteriormente.
2. Treinamento e Avaliação no Trabalho
O trabalho tem um ritmo próprio, imposto pelas condições do proceso produtivo típico. Pode ser que o trabalhador: 1. esteja ocupando um lugar icompatível com suas aptidões, por erros no processo de seleção; 2. não tenha as habilidades apropriadas para executar o seu trabalho por falta de treinamento; 3. tenha sofrido perdas de suas capacidades ou habilidades devido a danos em sua saúde; 4. esteja desmotivado para o trabalho que realiza; 5. esteja submetido a uma combinação de algumas ou de todas essas possibilidades.
Assim, o processo de avaliação deve funcionar como um diagnóstico das condições que afetam o desempenho esperado, mas sempre com a intenção de encontrar oportunidades de correção dos desvios ocorridos. A avaliação que privilegia a punição, e não a solução do problema, representa despreparo dos avaliadores para exercer suas funções. Eles próprios, portanto, precisam ser avaliados quando à sua competência para fazer o trabalho de avaliação. Havendo falhas, elas devem ser ser corrigidas por um método de solução de problemas centrado no processo, e não por meio de investigação do tipo "caça às bruxas". Isso não é fácil, mas pode e deve ser feito, sempre usando o mesmo ciclo da Dinâmica do Conhecimento.
2.1 - Exemplos
2.1.1 - Mudança de atitude da empresa
Uma grande multinacional avaliava seus gerentes pelos resultados finais, sem considerações sistêmicas. Seus gerentes instalaram o terror nos seus subordinados. Os resultados eram considerados excelentes em relação aos concorrentes, até que se descobriu que o passivo emocional e em saúde eram muito grandes. Descoberta a situação, a empresa mudou sua estratégia: os gerentes, além de obterem resultados, deveriam ser aceitos como líderes. Essa postura deu nova perspectiva à empresa, que se tornou mais robusta. Ela é conhecida por ter um excelente centro de treinamento, de forma que procura garantir que seus empregados estejam sempre capacitados para fazer o que se espera deles.
2.1.2 - Inserção de um sistema de avaliação 360 graus
Num primeiro momento, não havia avaliação sistemática, a não ser quanto aos resultados finais da organização, que atuava no setor financeiro. Ela partiu de um sistema de avaliação dos subordinados pelos chefes, avançou com a implementação de um sistema em que os subordinados podiam questionar a avaliação feita, até consolidar um sistema em que todos os envolvidos eram avaliados por todos que eram afetados por suas ações.
Essa empresa montou um sistema de treinamento na sua intranet, e um calendário de treinamento para cada funcionário. Todos os conteúdos de rotina estavam acessíveis, inclusive com um sistema de avaliação automático, por meio de perguntas de múltiplas escolhas. O próprio funcionário podia repetir o seu treinamento por duas ou três vezes, até que fosse considerado apto para realizar a tarefa na qual estava recebendo treinamento. Os treinamentos que exigiam a participação direta de um instrutor eram presenciais.
2.1.3 - Exemplo de empresa alemã de alta tecnologia
Nessa empresa, inicialmente o funcionário é contratado em função da excelência da Escola em que estudou. Em seguida, ele é submetido a treinamento no trabalho, no qual ele acompanha um expert em ação. Quanto ao seu treinamento em atividades específicas, ele tem prazos para treinar-se por meio dos softwares disponíveis. Ao fim de cada treinamento, ele próprio assina um documento afirmando que está qualificado para a tarefa. A autogestão é estimulada ao máximo.
2.2 - Avaliações Periódicas
Em certa empresa as avaliações ocorrem a cada seis meses. O chefe avalia o funcionário, discute com ele item a item, e entrega-lhe o formulário com um espaço apropriado para que se posicione sobre a avaliação, justificando-se ou defendendo-se de uma eventual injustiça.
Num dos casos em questão o funcionário estava acometido de doença crônica que havia reduzido sua capacide natural de desempenho em cerca de 30%, mas estava sendo avaliado como os colegas que tinham suas faculdades em plenas condições de uso. A solução só ocorreu com a mudança da chefia, pois o antigo chefe tinha uma tendência a ignorar os direitos do funcionarío, avaliando-o de acordo com sua própria crença de que sua doença não devia ser levada em consideração.
Eu mesmo participei de uma situação em que o funcionário fazia sua autoavaliação independente, o chefe fazia sua avaliação e discutia os seus motivos, dando a ao funcionário o direito de defender-se. O resultado final era a média das duas avaliações. Essa situação geralmente gerava constrangimento, principalmente pelo fato de que não havia uma tradição de avaliação na organização considerada.
2.3 - Avaliações Efetivadas no Processo de Progressão Funcional
A avalição que funcionou de maneira quase automática ocorreu quando ela foi atrelada ao processo de progressão funcional. O funcionário candidatava-se e apresentava documentos que comprovavam estar apto à progressão, a partir de itens que eram previamente conhecidos por todos e passíveis de avaliação quantitativa direta. Essa condição incluia, por exemplo, ter graus mínimos de qualificação formal para avançar ou conseguir bônus para a função chamada de gratificada.
3. Montagem de um Sistema de Avaliação
Seguindo o próprio roteiro da Dinâmica do Conhecimento, o primeiro modelo de avaliaçã dever ser construído a partir das melhores práticas disponíveis no mercado, ainda que o modelo não seja o melhor possível. É preciso submeter o próprio processo de avaliação à melhoria contínua, e sempre levar em conta que o objetivo da avaliação é idenficar oportunidades de melhoria do desempenho, e não a punição pura e simples.
Numa empresa japonesa à qual tive acesso, o Gerente de Recursos Humanos confessou que o processo da empresa era falho e ele era obrigado, junto com todos os colegas, a fraudá-lo para sanar as falhas de conhecimento e sabedoria embutidas no processo adotado. Ele afirmou que se usasse o modelo oficial, o resultado teria sido desatroso em todos os sentidos. Com o tempo ele conseguiu fazer com que a empresa corrigisse o seu modelo, tornando-o mais racional e, ao mesmo tempo, mais humano.
Os Passos Recomendados:
1. Pesquisar modelos de referência;
2. Criar um modelo próprio que leve em consideração as características locais;
3. Simular a avaliação para detectar possíveis oportunidades de melhoria do modelo adotado;
4. Implementar o modelo;
5. Analisar os resultados e identificar as oportunidades de melhoria;
6. Planejar e implementar as correções identificadas;
7. Continuar o processo de avaliação conectado com a solução dos problemas detectados.
4. CONCLUSÃO
A avaliação deve visar a identificar oportunidades de melhorias na conexão entre fins e meios do processo produtivo. Ela deve ser feita no contexto de um ciclo completo da dinâmica do conhecimento produtivo, e não como um processo isolado. O próprio processo de avaliação deve passar por um ciclo completo para correção de desvios e melhorias do processo.
Uma avaliação racionalmente conduzida não pode ter a finalidade de promover a famosa caça às bruxas. Trata-se de um processo que deve aliar racionalidade e sensibilidade, inclusive levando-se em consideração aspectos legais e éticos. Se isso não for observado, ela pode trazer mais problemas do que soluções.
sexta-feira, 7 de janeiro de 2011
Gestão para a sustentabilidade
O homem,individualmente e em grupo, e por natureza, é impelido a agir para satisfazer suas necessidades e desejos. A ação pode ser realizada naturalmente, seguindo os impulsos do organismo, como nos animais irracionais, ou por decisão racional. Neste último caso, diz-se que se faz a gestão.
A gestão, por sua vez, pressupõe uma ética. Entre as muitas classificações da ética, tem-se que ela pode ser: 1. cooperativa ou competitiva; 2. materialista ou espiritualista; 3. realista. Defendo um ética realista, mas o que isso significa?
A ética realista é baseada em conhecimento e, ao mesmo tempo, reconhece que nunca se pode conhecer tudo. Dai que, ao agir, deve-se compatibilizar princípios, meios e fins, por meio de um método que permite a correção contínua para o alinhamento desse trio.
Segundo a visão realista, conforme a compreendo, trata-se de fazer a gestão da dinâmica do conhecimento. Ora, o conhecimento evolui daquilo que parece ser até o conhecimento daquilo que é, isto é, da realidade em si.
Começa-se a vida imitando. E a boa gestão parte da imitação das melhores práticas acessíveis. O dominio de uma técnica implica imitar o mais fielmente possível o padrão estabelecido para, só então, obter liberdade para se fazer uma imitação criativa.
Com uma filosofia de vida baseada na melhoria contínua, mantém-se a mente alerta para todas as possibilidades, como ocorre com mente de um iniciante. Entretanto, deve-se reconhecer a necessidade de manter uma posição estabilizada antes de dar um novo passo.
Estar no controle, ou fazer a gestão, implica, então: 1. encontrar a oportunidade; 2. desenvolver uma solução completa; 3. ser capaz de manter essa solução para obter resultados cuja qualidade é garantida como condição para a produtividade; 3. evoluir para novos patamares de qualidade e de produtividade.
As melhorias podem ser desde muito pequenas e sistematicamente conseguidas no dia a dia, até grandes melhorias, que exigem ruptura com a situação existente, como nos casos de inovações radicais.
A inovação, em seu sentido radical, por sua vez, pode ser uma imposição do ambiente ou uma decisão, uma descoberta ocasional feliz, ou o fruto de um investimento sistemático de parte dos recursos disponíveis para se realizarem visões de futuro intencionalmente.
Pode-se ilustrar o que foi dito refletindo sobre a História. Inicialmente, por pressão da sobrevivência, foram feitas muitas descobertas ocasionais, principalmente por inspiração na vida animal. Algumas descobertas excepcionais, com a da pólvora e a da bússula, mudaram o destino da Humanidade. Entretanto, somente com o advento da empreendimento científíco, baseado em um método, é que houve o avanço técnico sistemático.
A gestão foi posta em ação em muitos níveis. Sua aplicação com foco total deu-se quando Frederick Taylor propôs e aplicou o método científico na fábrica. Com Henry Ford, que usou Taylor como consultor, seu potencial foi realizado na Ford Motors, apesar de todas as restrições de conhecimento sobre a condição humana no trabalho.
A Toyota Motors ampliou e ajustou o uso da gestão, agora com esforços sistemáticos de inclusão do homem integral ao sitema produtivo.
Atualmente, busca-se uma gestão que se atualiza com a necessidade de preservação do Planeta para as gerações futuras, visando à sustentabilidade das condiões de vida. E isso pressupõe assumir uma ética da responsabilidade pela vida de boa qualidade.
A gestão com foco em inovação esteve no cerne da Revolução Industrial no sistema capitalista. O cumunismo marxista pressuponha capacidade de gestão. Ambos dependiam da gestão da formação do homem na escola, preparando-o para uma vida produtiva.
A gestão imnpõe-se como um necessidade para o desenvolvimento humano integral. Ela depende da ética, de método e de ferramentas de apoio ao pensamento para se estabelcerem planos de ação. Estes, por sua vez, precisam ser experimentados.
Os sitemas de ação devem ser adotados e melhorados conscientemente. As condições inerentes à saúde mental e à saúde ambiental devem ser respeitadas.
Enfim, a gestão é o caminho para a ampliação do conhecimento produtivo, visando à sustentabilidade: do ser humano, do meio ambiente e do Planeta. Mas, não se deve esquecer de que toda ação consciente é como a ponta do iceberg. O conhecimento perfeito não é para este mundo.
Em síntese, o desenvolvimento sustentável depende da boa gestão. Esta, por sua vez, pressupõe, entre outros aspectos, os seguintes:
1. Aprender sempre com os melhores padrões disponíveis, principalmente históricos;
2. Ser capaz de atingir a excelência nas técncias conhecidas;
3. Aceitar que tudo pode melhorar o tempo todo, mas num sistema em que as melhorias sejam captadas e incorporadas à rotina do dia a dia;
4. Estar sempre atento á necessidade ou possibilidade de romper com a situação existente para se atingirem patamares nunca vistos de desempenho;
5. Usar tudo isso em benefício da melhoria da saúde mental, em que as pessoas possam realizar os seus potenciais de contribuição para que a vida seja vivida com alegria.
A gestão, por sua vez, pressupõe uma ética. Entre as muitas classificações da ética, tem-se que ela pode ser: 1. cooperativa ou competitiva; 2. materialista ou espiritualista; 3. realista. Defendo um ética realista, mas o que isso significa?
A ética realista é baseada em conhecimento e, ao mesmo tempo, reconhece que nunca se pode conhecer tudo. Dai que, ao agir, deve-se compatibilizar princípios, meios e fins, por meio de um método que permite a correção contínua para o alinhamento desse trio.
Segundo a visão realista, conforme a compreendo, trata-se de fazer a gestão da dinâmica do conhecimento. Ora, o conhecimento evolui daquilo que parece ser até o conhecimento daquilo que é, isto é, da realidade em si.
Começa-se a vida imitando. E a boa gestão parte da imitação das melhores práticas acessíveis. O dominio de uma técnica implica imitar o mais fielmente possível o padrão estabelecido para, só então, obter liberdade para se fazer uma imitação criativa.
Com uma filosofia de vida baseada na melhoria contínua, mantém-se a mente alerta para todas as possibilidades, como ocorre com mente de um iniciante. Entretanto, deve-se reconhecer a necessidade de manter uma posição estabilizada antes de dar um novo passo.
Estar no controle, ou fazer a gestão, implica, então: 1. encontrar a oportunidade; 2. desenvolver uma solução completa; 3. ser capaz de manter essa solução para obter resultados cuja qualidade é garantida como condição para a produtividade; 3. evoluir para novos patamares de qualidade e de produtividade.
As melhorias podem ser desde muito pequenas e sistematicamente conseguidas no dia a dia, até grandes melhorias, que exigem ruptura com a situação existente, como nos casos de inovações radicais.
A inovação, em seu sentido radical, por sua vez, pode ser uma imposição do ambiente ou uma decisão, uma descoberta ocasional feliz, ou o fruto de um investimento sistemático de parte dos recursos disponíveis para se realizarem visões de futuro intencionalmente.
Pode-se ilustrar o que foi dito refletindo sobre a História. Inicialmente, por pressão da sobrevivência, foram feitas muitas descobertas ocasionais, principalmente por inspiração na vida animal. Algumas descobertas excepcionais, com a da pólvora e a da bússula, mudaram o destino da Humanidade. Entretanto, somente com o advento da empreendimento científíco, baseado em um método, é que houve o avanço técnico sistemático.
A gestão foi posta em ação em muitos níveis. Sua aplicação com foco total deu-se quando Frederick Taylor propôs e aplicou o método científico na fábrica. Com Henry Ford, que usou Taylor como consultor, seu potencial foi realizado na Ford Motors, apesar de todas as restrições de conhecimento sobre a condição humana no trabalho.
A Toyota Motors ampliou e ajustou o uso da gestão, agora com esforços sistemáticos de inclusão do homem integral ao sitema produtivo.
Atualmente, busca-se uma gestão que se atualiza com a necessidade de preservação do Planeta para as gerações futuras, visando à sustentabilidade das condiões de vida. E isso pressupõe assumir uma ética da responsabilidade pela vida de boa qualidade.
A gestão com foco em inovação esteve no cerne da Revolução Industrial no sistema capitalista. O cumunismo marxista pressuponha capacidade de gestão. Ambos dependiam da gestão da formação do homem na escola, preparando-o para uma vida produtiva.
A gestão imnpõe-se como um necessidade para o desenvolvimento humano integral. Ela depende da ética, de método e de ferramentas de apoio ao pensamento para se estabelcerem planos de ação. Estes, por sua vez, precisam ser experimentados.
Os sitemas de ação devem ser adotados e melhorados conscientemente. As condições inerentes à saúde mental e à saúde ambiental devem ser respeitadas.
Enfim, a gestão é o caminho para a ampliação do conhecimento produtivo, visando à sustentabilidade: do ser humano, do meio ambiente e do Planeta. Mas, não se deve esquecer de que toda ação consciente é como a ponta do iceberg. O conhecimento perfeito não é para este mundo.
Em síntese, o desenvolvimento sustentável depende da boa gestão. Esta, por sua vez, pressupõe, entre outros aspectos, os seguintes:
1. Aprender sempre com os melhores padrões disponíveis, principalmente históricos;
2. Ser capaz de atingir a excelência nas técncias conhecidas;
3. Aceitar que tudo pode melhorar o tempo todo, mas num sistema em que as melhorias sejam captadas e incorporadas à rotina do dia a dia;
4. Estar sempre atento á necessidade ou possibilidade de romper com a situação existente para se atingirem patamares nunca vistos de desempenho;
5. Usar tudo isso em benefício da melhoria da saúde mental, em que as pessoas possam realizar os seus potenciais de contribuição para que a vida seja vivida com alegria.
sábado, 27 de novembro de 2010
Dialogar para conhecer e conviver
Newton e Einstein, entre outros cientistas, demonstraram a necessidade de diálogo entre o pensamento e o objeto inanimado para se apreenderem os segredos da natureza. Nesse diálogo o objeto da pesquisa mantém-se mudo, só revelando os seus segredos mais profundos aos que têm paciência, persistência e sutileza na abordagem. Takeuchi e Nonaka (A Criação de Conhecimento na Empresa) ressaltaram a necessidade do diálogo, usando metáforas e analogias, para se criarem produtos inovadores nas empresas. O conhecimento não nasce somente do diálogo isolado entre um homem e o seu objeto de pesquisa mas, também, a partir do diálogo dos homens entre si. Sócrates mostrou a importância do diálogo como forma de trazer à luz o conhecimento, o que foi chamado de maiêutica. Paulo Freire destacou a necessidade de uma educação dialógica.
Algumas pessoas aprenderam a dialogar consigo mesmas e, assim, se autoconhecerem. Outras dedicaram-se, como cientistas, a compreender o segredo da boa comunicação no dia-a-dia. Entre elas pode-se citar Carl Rogers que, nas décadas de 1960/70, procurou promover o encontro humano eficaz. Ele concluiu que a comunicação entre as pessoas é deficiente porque, geralmente, elas respondem antes de preparar o terreno. A Enciclopaedia Britannica produziu um vídeo chamado Saber Escutar, que ilustra as regras da comunicação eficiente a partir das descobertas de Rogers. O vídeo começa explicando que, “entre todas as ferramentas da administração, saber escutar é a mais simples e a mais fácil de ser mal compreendida.”
Pode-se representar o método de Rogers, com alguma adaptação, pelo acrônimo ocer – ouvir, compreender, enriquecer e responder. Ouvir não é tão fácil quanto parece, pois geralmente preferirmos falar ou, às vezes, ficar calados. O assunto tem merecido a atenção de grandes universidades. O professor Jorge Tadeu, da UFMG, afirmou ter feito uma disciplina durante o seu doutoramento na França cuja única atividade que se impunha ao aluno era ‘escutar’. Quando alguém nos fala, quase sempre não compreendemos o que é dito, por isso precisamos nos esforçar, perguntando e prestando atenção não só ao que se fala, mas sobretudo às mensagens subliminares, reveladas pelos sinais do corpo. Recentemente li uma pesquisa que dizia que cerca de 40% dos empregados norte-americanos não compreendem o que os seus chefes dizem. Apesar disso eles são obrigados a agir. Imaginem os resultados!
Após compreender, e antes de responder, é necessário enriquecer a conversa, concordando com o outro naquilo que julgamos que ele esteja certo. Isso faz com que ele perceba que o respeitamos, o que prepara o caminho para que passe a desejar ouvir-nos, ainda que não concordemos com ele. Fechando-se o ciclo ocer - ouvir, compreender, enriquecer e responder - aumentam-se as chances de se compreenderem as necessidades do cliente, do cidadão, do amigo, do parente e, até mesmo, do inimigo. Se o interlocutor não for determinado a dominar, como Hitler, até mesmo guerras poderiam ser evitadas. Novos produtos poderiam ser desenvolvidos sob medida, e o convívio poderia ser muito mais agradável. É preciso, portanto, dialogar para conhecer e para conviver.
Algumas pessoas aprenderam a dialogar consigo mesmas e, assim, se autoconhecerem. Outras dedicaram-se, como cientistas, a compreender o segredo da boa comunicação no dia-a-dia. Entre elas pode-se citar Carl Rogers que, nas décadas de 1960/70, procurou promover o encontro humano eficaz. Ele concluiu que a comunicação entre as pessoas é deficiente porque, geralmente, elas respondem antes de preparar o terreno. A Enciclopaedia Britannica produziu um vídeo chamado Saber Escutar, que ilustra as regras da comunicação eficiente a partir das descobertas de Rogers. O vídeo começa explicando que, “entre todas as ferramentas da administração, saber escutar é a mais simples e a mais fácil de ser mal compreendida.”
Pode-se representar o método de Rogers, com alguma adaptação, pelo acrônimo ocer – ouvir, compreender, enriquecer e responder. Ouvir não é tão fácil quanto parece, pois geralmente preferirmos falar ou, às vezes, ficar calados. O assunto tem merecido a atenção de grandes universidades. O professor Jorge Tadeu, da UFMG, afirmou ter feito uma disciplina durante o seu doutoramento na França cuja única atividade que se impunha ao aluno era ‘escutar’. Quando alguém nos fala, quase sempre não compreendemos o que é dito, por isso precisamos nos esforçar, perguntando e prestando atenção não só ao que se fala, mas sobretudo às mensagens subliminares, reveladas pelos sinais do corpo. Recentemente li uma pesquisa que dizia que cerca de 40% dos empregados norte-americanos não compreendem o que os seus chefes dizem. Apesar disso eles são obrigados a agir. Imaginem os resultados!
Após compreender, e antes de responder, é necessário enriquecer a conversa, concordando com o outro naquilo que julgamos que ele esteja certo. Isso faz com que ele perceba que o respeitamos, o que prepara o caminho para que passe a desejar ouvir-nos, ainda que não concordemos com ele. Fechando-se o ciclo ocer - ouvir, compreender, enriquecer e responder - aumentam-se as chances de se compreenderem as necessidades do cliente, do cidadão, do amigo, do parente e, até mesmo, do inimigo. Se o interlocutor não for determinado a dominar, como Hitler, até mesmo guerras poderiam ser evitadas. Novos produtos poderiam ser desenvolvidos sob medida, e o convívio poderia ser muito mais agradável. É preciso, portanto, dialogar para conhecer e para conviver.
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