Apresentação sumária da GDC

A Gestão da Dinâmica do Conhecimento não é um conceito que alguém tenha criado. Ela sempre existiu, intuitivamente, onde quer que tenha havido busca consciente do conhecimento produtivo. A minha contribuição especifica é dar-lhe um formato de fácil comunicação, aprovado pelo público ao qual tive acesso: estudantes de engenharia, professores universitários, profissionais especialistas de vários assuntos, gerentes de empresas, entre outros.

Eu me reporto à GDC da linha dos que a procuraram desenvolver conscientemente, de forma documentada, visando ao estabelecimento de um método de valor universal, aplicável, mediante ajustes, a quaisquer circunstâncias particulares. Ressalto, nessa linha de pensamento, a contribuição de: Descartes, Francis Bacon,  Galileu Galilei, Newton e Einstein, entre os que a pensaram na filosofia e na ciência.

Em termos de sua aplicação na produção de bens e serviços, sigo a linha de Taylor, Sistema Toyta de Produção, e outros pioneiros, como Feigenbaum, Deming e Juran, além de organanizações como a General Eletric e a Apple. Entre os formuladores de sistemas de gestão destacam-se, por exemplo, a  JUSE - Associação dos Cientistas e Engenheiros Japoneses e a Toyota Motors.

Reconheço que qualquer organização humana bem sucedida no atingimento dos seus resultados são exemplos para se pesquisar a GDC, não interessando o nome que dão aos seus sistemas de gestão. O importante é partir do núcleo básico de geração de conhecimento, e representá-lo da melhor forma possível. Esse roteiro precisa ser de fácil comunicação, e ter natureza universal, além de contextualizável para situações particulares.

A GDC que procurei representar parte, pois, do método científico, e leva em consideração que toda pessoa apta a trabalhar pode e deve ser apresentada ao método, na forma como pode compreendê-lo, individualmente e em equipe. A GDC assim concebida é apropriada, pois, a qualquer atividade humana intencionalmente conduzida como, por exemplo, o processo de ensino-aprendizagem nos sistemas formais de educação.

Apliquei a GDC como coordenador do Curso de Engenharia de Produção da UFMG, e como professor de diversas disciplinas lecionadas nos Cursos de Engenharia da UFMG. Em especial, concentrei esforços para aplicá-la nas disciplinas que lecionei no Curso de Engenharia de Produção da UFMG e, atualmente, no Curso de Engenharia de Minas da UFMG.

Creio, portanto, estar apenas representando, de uma maneira simples, um conceito que pode ser verificado experimentalmente por qualquer pessoa capaz de refletir sobre suas experiências: em casa, no trabalho e na escola. Compartilhei o conceito com muitas pessoas, de diversas especialidades, antes de torná-lo público.

Espero que você, caro leitor, possa ajudar-me a avaliar a aplicabilidade do conceito apresentado. A intenção é que ele seja útil para acelerar a formação do cidadão produtivo brasileiro, em larga escala!

GDC básica em PREZI

Veja aqui. 

Exemplo de excelência em comunicão visual

Desafiei meus alunos da disciplina Gestão da Dinâmica do Conhecimento a elaborar uma apresentação da mineração sob a perspectiva do Engenheiro de Minas. O resultado está aqui. Dei nota 100 para eles, pelo simples fato de não existir nota maior.

Parabéns jovens brilhantes!

Satisfaz quanto ao QCAMS?

A GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento - começa sempre pelo diagnóstico para encontrar as oportunidades de ação. Isso implica a necessidade de indicadores que, por sua vez, devem começar pelos mais gerais, tendo em vista a sustentabilidade, de forma equilibrada. O QCAMS são o conjunto de indicadores genéricos propostos pelos japoneses no seu TQC/TQM e, em princípio, são suficientes para abranger todos os aspectos relevantes à pergunta mais importante da GDC:  "Satisfaz?".

A satisfação quanto ao QCAMS atende ao critério da busca da "qualidade total", à qual se dá hoje o nome de sustentabilidade. Q, de qualidade do produto; C, de Custo, cujo controle é necessário para a garantia do lucro; A, de Atendimento, que deve ocorrer na quantidade certa, na hora certa, e com cordialidade; M, de Moral, que é o fator-chave para a obtenção da participação do trabalhador; S, de Segurança, seja quanto às condições de trabalho, a saúde ambiental e humana, bem como a segurança fornecida pelo emprego, esta dependente dos resultados financeiros e outros fatores.

Os componentes individuais  do QCAMS serão melhor explicados a seguir.

Q
A qualidade do produto deve ser alcançada sob perspectiva do usuário final, pois é ele quem paga a conta, mesmo quando há um intermediário que escolhe por ele e lhe impinge o produto ou serviço. Entretanto, conforme afirmou Steve Jobs, quando se trata de inovação radical o usuário final nem sempre sabe o que quer até que o produto lhe seja apresentado. Além disso, ele pode dizer que quer algo numa pesquisa "científica", mas mudar de opinião quando o produto for colocado no mercado. Daí ser necessário combinar muito bem a análise, intuição e excelente comunicação na hora de se definir a qualidade que fará o cliente "abrir a carteira", usando uma expressão de Steve Jobs.

C
Se há bom controle dos custos, pode-se garantir o lucro. Para produtos inovadores isso não é tão importante no início, mas  passa a ser importante tão logo o produto ou serviço se estabiliza no mercado, pois os concorrentes podem copiá-lo a custos mais baixos.

A
O atendimento implica entregar na hora certa, no local certo, na quantidade certa e de forma agradável. O cliente precisa sentir-se encantado não só com o produto, mas com sua entrega.

M
Se o moral dos trabalhadores não for administrado, eles não darão o melhor de si, nem se sentirão realizados ao darem a sua contribuição. Mais cedo ou mais tarde isso poderá ser um grande problema.

S
A segurança no ato de trabalhar, a segurança no emprego e a segurança do meio ambiente são aspectos essenciais da sustentabilidade do empreendimento. Não levar isso em consideração poderá ser fatal.

A demanda quanto ao QCAMS são dinâmicas, e estão sempre impondo novos desafios. Dai que a solução mais segura está em cultivar a filosofia da melhoria contínua de tudo, especialmente com foco em eventuais lacunas que colocam o produtor atrás das boas práticas do mercado.

Ao fazer a Gestão da Dinâmica do Conhecimento, e tomando como referência o QCAMS,  realiza-se o potencial produtivo em ambiente de respeito pelo ser humano e o meio ambiente, o que pode tanto ser associado à  Qualidade Total como à Sustentabilidade.

Atitudes, diretrizes e métodos para o empreendedorismo inovador

O texto a seguir é um Resumo Sintópico feito por minha aluna Júlia Mendes Ribeiro. Isso quer dizer que ela leu várias obras sobre o tema e o recriou da forma como julgou mais apropriada. O mesmo foi previamente submetido a vários leitores com interesse no assunto, tendo sido julgado digno de ser divulgado neste Blog. 

O mercado dinâmico e exigente como o atual demanda que as empresas busquem, continuamente, pelo aprimoramento de seus processos e produtos. Para fazê-lo, contudo, é preciso se ter boas pessoas e bons métodos. Ao analisar várias referências bibliográficas, é possível concluir que existem boas práticas e atitudes a serem adotadas por aqueles que buscam liderar seus mercados.

Em primeiro lugar, é preciso cultivar uma atitude empreendedora na organização. Tal atitude se inicia com uma liderança com objetivos bem estabelecidos – que sabe quais são os resultados a serem alcançados pela organização – e com habilidade para selecionar boas pessoas para o seu time. Algumas características comuns aos profissionais de sucesso, de acordo com Napoleon Hill em A lei do triunfo, são a criatividade, o entusiasmo, saber aprender com fracassos, o hábito de fazer mais que a obrigação e o espírito de cooperação. De fato, tais características são fundamentais quando se deseja alavancar uma organização para o sucesso.

Além de tais atitudes individuais, é preciso que a organização como um todo tenha diretrizes para o sucesso. Matthew E. May e Kevin em Toyota – A fórmula da Inovaçãoapontam diretrizes aplicáveis a quaisquer organizações que desejam alavancar seus resultados: buscar pela perfeição (não conformismo) e a melhoria contínua (Kaizen), optar pela simplicidade (Lean), focar no atendimento às necessidades atuais da sociedade, buscar sempre ver com os olhos do cliente para surpreendê-lo ao superar suas expectativas, priorizar o aprendizado. Em Made in America, Sam Walton e John Huey apontam uma diretriz muito importante para o sucesso de uma organização: conhecer bem os concorrentes e absorver deles o que considerar bom e aplicável à sua realidade.

Para que a empresa seja uma líder de mercado, é necessário que ela tenha uma cultura de inovação. Quando se busca estabelecer uma cultura organizacional, é necessário envolver todos os membros da empresa. Portanto, na cultura de inovação, todos devem participar. Qualquer pessoa pode desenvolver ideias inovadoras quando o ambiente é propício – sem recriminações. Além disso, é importante se estabelecer um método para a inovação. Em O Poder Criador da Mente, Alex F. Osborn disserta sobre um método simples. De acordo com tal método, em primeiro lugar, deve-se definir o problema e estuda-lo a fundo. Em seguida, reunir pessoas que têm algum conhecimento ou envolvimento com o problema; listar ideias soltas, focando na quantidade. Após um descanso, devem-se selecionar ideias mais aplicáveis, desdobrá-las para operacionaliza-las, por meio da cocriação. Seleciona-se, por fim, a melhor ideia e a aplica, podendo medir os resultados.

Assim, a inovação passa por três fases principais, conforme James M. Utterback: a Fluida, em que há grande volume de mudanças, processos ineficientes e pessoas especialistas envolvidas desenvolvendo um produto; a Transição, em que há melhor definição do mercado e a inovação é aceita; a Específica, em que há maior número de inovações incrementais e de processo.

Uma organização de sucesso é aquela que consegue resultados de impacto de maneira sustentável. Para tanto, possui os três elementos coexistindo: atitude empreendedora, diretrizes de empreendedorismo e inovação e bons métodos para inovar – seja em produtos, seja em processos.

Da imitação à inovação “A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, Linsu Kim

Resumo feito por minha aluna Júlia Carvalho Nogueira

(Sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

No livro “Da imitação à inovação – A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, do autor Linsu kim é narrado o significativo e rápido desenvolvimento e crescimento pelo qual passou a Coréia. Logo no início da narrativa é citado um provérbio coreano que resume bem o pensamento dos que impulsionaram esta mudança: “Em 10 anos até as montanhas se movem”.

São expostos, também, muitos dados que comprovam os avanços na Economia, como por exemplo: a transição da agricultura de subsistência para industrializada, o crescimento de 9% por ano do PIB a partir de 1962, a conquista do 11º lugar como potência econômica mundial e o crescimento notável das exportações, ocupando a 13ª posição em 1992.

Como explicação para tudo isso os coreanos citam o fato de possuirem um rápido aprendizado tecnológico, aliando a aptidão tecnológica à capacidade de absorção e geração de um novo conhecimento. Esses conceitos estão baseados em 3 pilares: produção (capacidade de consertar e fazer a manutenção da produção); investimento (aumento da capacidade e novas instalações) e inovação (criar novas possibilidades tecnológicas).

Além disso, um outro método adotado por eles foram as fases de desenvolvimento utilizadas para alcançar o sucesso pleno. Começaram priorizando a imitação, em que não eram necessários grandes investimentos financeiros e nem em pesquisas. Com isso se tinha uma rápida industrialização usando um baixo nível de aprendizado, visto que a tecnologia já estava desenvolvida.

Após uma maior consolidação passaram para o estágio de imitação criativa em que se tinha um aprendizado mais específico e investia-se um pouco em P&D. Aí então, somente depois de já terem avançado bastante nesta área, é que passaram a de fato inovar.

Nesta última fase eles aliaram a imitação do estilo japonês à inovação do estilo norte-americano e conseguiram ampliar suas atividades em P&D, além de participar de parcerias estratégicas, deslanchando assim na área de tecnologia.

Resumo: Dominando a Dinâmica da Inovação, de James M. Utterback

Resumo feito por minha aluna Alessandra França Reis

(sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

 Em “Dominando a Dinâmica da Inovação”, James M. Utterback oferece meios práticos para o caminho da inovação, explorando a fundo a história, por meio de exemplos e estudos de caso, como o da máquina de escrever, do vidro, da lâmpada fluorescente, do gelo, entre outros. O autor trata da inovação em seu modo mais radical, caracterizada pela quebra de paradigmas e da ruptura de conceitos conhecida, portanto, como inovação de ruptura. Através da observação contínua, foi possível verificar padrões da inovação, analisar o papel da mesma dentro da empresa, a forma como ela entra e qual é a reação do mercado a essa inovação.

            
Segundo o autor, a inovação é um modelo dinâmico moldado, principalmente, por três variáveis, sendo elas:

1.      O produto inovador e sua evolução obtida através da somatória de conhecimentos adquiridos ao longo do tempo.  Como por exemplo, no caso da máquina de escrever, que teve sua origem em modelos e produtos existentes, mas usou destes elementos de maneira criativa, em conjunto com outros novos, de forma a criar um produto inovador. E a partir dela, novos produtos foram sendo criados até chegarmos aos computadores atuais.

2.      A reação do mercado, aceitação ou rejeição do produto, demanda de melhorias e adaptações. Como, ainda no exemplo da máquina de escrever, no qual após seu lançamento, diversas adaptações foram feitas para agradar o cliente, como mudanças no teclado (disposição das teclas e opção de letras maiúsculas e minúsculas), mudança na disposição da folha (os clientes gostariam de poder visualizar o que escreviam ao mesmo tempo em que digitavam), além de alterações no design.

3.      As empresas concorrentes, com ações para atendimento das demandas, uma vez que a partir que o produto se torna um projeto dominante, é necessário tomar ações para que sua empresa atenda a demanda dos clientes, fazendo alterações no processo de fabricação, de transporte, etc.


Todo esse processo de inovação é dividido em três fases:

·         Fluida: Caracterizada pelo grande volume de mudanças e pelo seu grande grau de incerteza. Destacam como principais características desta fase a valorização do empreendedorismo, uso de mão de obra super qualificada, processos ineficientes e altíssima taxa de mudança no produto para seu aperfeiçoamento.

·          Transição: a inovação é aceita, o mercado cresce. A concorrência passa a se concentrar na fabricação de produtos para usuários mais específicos à medida que as necessidades do mercado se tornam mais claras. Nesta fase, o número de inovações em produto decresce consideravelmente e as inovações de processo passam pelo seu auge, na busca do melhor processo tecnológico para obtenção do produto com maior qualidade e menor custo.

·          Específica: relação qualidade-custo se torna a base da concorrência. Esta fase é caracterizada pelo grau de definição e especificidade dos produtos. Os vínculos entre produto e processo se tornam muito estreitos e qualquer mudança em ambos se torna complicada e cara, já que exigirá alteração correspondente no outro. Para Utterback, apenas uma inovação radical tem o poder de liberar uma empresa que se estabelece em uma etapa específica. O risco que se delineia desta constatação é o marco de “fim do caminho” para as empresas que se acomodarem em seus produtos e processos, sem se preocupar com os movimentos do mercado.


Sendo assim, “Dominando a Dinâmica da Inovação” se torna um livro essencial para o meio acadêmico e para o meio empresarial, pois além de permitir que os leitores dominem mais profundamente questões da inovação, o livro é também um guia para implementação de estratégias de inovação que assegurem o sucesso da empresa. O autor ressalta a importância de se estar inovando no atual mercado competitivo, mas enfoca ainda o valor de se saber inovar, uma vez que a mudança pode ser uma grande força para quem a domina, mas pode significar o fracasso para aqueles que não sabem administrá-la.