Da imitação à inovação “A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, Linsu Kim

Resumo feito por minha aluna Júlia Carvalho Nogueira

(Sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

No livro “Da imitação à inovação – A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, do autor Linsu kim é narrado o significativo e rápido desenvolvimento e crescimento pelo qual passou a Coréia. Logo no início da narrativa é citado um provérbio coreano que resume bem o pensamento dos que impulsionaram esta mudança: “Em 10 anos até as montanhas se movem”.

São expostos, também, muitos dados que comprovam os avanços na Economia, como por exemplo: a transição da agricultura de subsistência para industrializada, o crescimento de 9% por ano do PIB a partir de 1962, a conquista do 11º lugar como potência econômica mundial e o crescimento notável das exportações, ocupando a 13ª posição em 1992.

Como explicação para tudo isso os coreanos citam o fato de possuirem um rápido aprendizado tecnológico, aliando a aptidão tecnológica à capacidade de absorção e geração de um novo conhecimento. Esses conceitos estão baseados em 3 pilares: produção (capacidade de consertar e fazer a manutenção da produção); investimento (aumento da capacidade e novas instalações) e inovação (criar novas possibilidades tecnológicas).

Além disso, um outro método adotado por eles foram as fases de desenvolvimento utilizadas para alcançar o sucesso pleno. Começaram priorizando a imitação, em que não eram necessários grandes investimentos financeiros e nem em pesquisas. Com isso se tinha uma rápida industrialização usando um baixo nível de aprendizado, visto que a tecnologia já estava desenvolvida.

Após uma maior consolidação passaram para o estágio de imitação criativa em que se tinha um aprendizado mais específico e investia-se um pouco em P&D. Aí então, somente depois de já terem avançado bastante nesta área, é que passaram a de fato inovar.

Nesta última fase eles aliaram a imitação do estilo japonês à inovação do estilo norte-americano e conseguiram ampliar suas atividades em P&D, além de participar de parcerias estratégicas, deslanchando assim na área de tecnologia.

Resumo: Dominando a Dinâmica da Inovação, de James M. Utterback

Resumo feito por minha aluna Alessandra França Reis

(sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

 Em “Dominando a Dinâmica da Inovação”, James M. Utterback oferece meios práticos para o caminho da inovação, explorando a fundo a história, por meio de exemplos e estudos de caso, como o da máquina de escrever, do vidro, da lâmpada fluorescente, do gelo, entre outros. O autor trata da inovação em seu modo mais radical, caracterizada pela quebra de paradigmas e da ruptura de conceitos conhecida, portanto, como inovação de ruptura. Através da observação contínua, foi possível verificar padrões da inovação, analisar o papel da mesma dentro da empresa, a forma como ela entra e qual é a reação do mercado a essa inovação.

            
Segundo o autor, a inovação é um modelo dinâmico moldado, principalmente, por três variáveis, sendo elas:

1.      O produto inovador e sua evolução obtida através da somatória de conhecimentos adquiridos ao longo do tempo.  Como por exemplo, no caso da máquina de escrever, que teve sua origem em modelos e produtos existentes, mas usou destes elementos de maneira criativa, em conjunto com outros novos, de forma a criar um produto inovador. E a partir dela, novos produtos foram sendo criados até chegarmos aos computadores atuais.

2.      A reação do mercado, aceitação ou rejeição do produto, demanda de melhorias e adaptações. Como, ainda no exemplo da máquina de escrever, no qual após seu lançamento, diversas adaptações foram feitas para agradar o cliente, como mudanças no teclado (disposição das teclas e opção de letras maiúsculas e minúsculas), mudança na disposição da folha (os clientes gostariam de poder visualizar o que escreviam ao mesmo tempo em que digitavam), além de alterações no design.

3.      As empresas concorrentes, com ações para atendimento das demandas, uma vez que a partir que o produto se torna um projeto dominante, é necessário tomar ações para que sua empresa atenda a demanda dos clientes, fazendo alterações no processo de fabricação, de transporte, etc.


Todo esse processo de inovação é dividido em três fases:

·         Fluida: Caracterizada pelo grande volume de mudanças e pelo seu grande grau de incerteza. Destacam como principais características desta fase a valorização do empreendedorismo, uso de mão de obra super qualificada, processos ineficientes e altíssima taxa de mudança no produto para seu aperfeiçoamento.

·          Transição: a inovação é aceita, o mercado cresce. A concorrência passa a se concentrar na fabricação de produtos para usuários mais específicos à medida que as necessidades do mercado se tornam mais claras. Nesta fase, o número de inovações em produto decresce consideravelmente e as inovações de processo passam pelo seu auge, na busca do melhor processo tecnológico para obtenção do produto com maior qualidade e menor custo.

·          Específica: relação qualidade-custo se torna a base da concorrência. Esta fase é caracterizada pelo grau de definição e especificidade dos produtos. Os vínculos entre produto e processo se tornam muito estreitos e qualquer mudança em ambos se torna complicada e cara, já que exigirá alteração correspondente no outro. Para Utterback, apenas uma inovação radical tem o poder de liberar uma empresa que se estabelece em uma etapa específica. O risco que se delineia desta constatação é o marco de “fim do caminho” para as empresas que se acomodarem em seus produtos e processos, sem se preocupar com os movimentos do mercado.


Sendo assim, “Dominando a Dinâmica da Inovação” se torna um livro essencial para o meio acadêmico e para o meio empresarial, pois além de permitir que os leitores dominem mais profundamente questões da inovação, o livro é também um guia para implementação de estratégias de inovação que assegurem o sucesso da empresa. O autor ressalta a importância de se estar inovando no atual mercado competitivo, mas enfoca ainda o valor de se saber inovar, uma vez que a mudança pode ser uma grande força para quem a domina, mas pode significar o fracasso para aqueles que não sabem administrá-la.      

Resumo: O Poder Criador da Mente, de Alex Osborn

Resumo elaborado por minha aluna Júlia Mendes Ribeiro

(sujeito a críticas e sugestões para aperfeiçoamento)

Em seu livro O Poder Criador da Mente, Osborn explica, por meio de exemplos e embasamento teórico, como aproveitar o potencial criador da mente humana. Ele afirma que qualquer pessoa pode aplicar tal método e, ao longo dos capítulos, constrói tal método em etapas sequenciadas, explicadas a seguir.

O primeiro passo para o processo criativo é criar um ambiente propício. É importante que não haja críticas às ideias iniciais, que sejam bem-vindas ideias extremadas, que seja incentivado o processo para se conseguir uma grande quantidade de ideias, além da cocriação. Em geral, o processo criativo segue os seguintes passos:

1-    Assinalar o problema. Apontar o que deve ser resolvido com a nova ideia, seja o problema qual for (assunto, área, grandeza, etc)

2-    Preparação: reunir o maior volume de informações possível sobre o problema para ajudar a identificar causas a serem tratadas e, assim, ideias para esse tratamento.

3-    Análise: priorização dos dados coletados sobre o problema, para verificar o impacto de cada causa no efeito final. Isso auxilia no foco da etapa seguinte.

4-    Ideação: são reunidas, em um mesmo ambiente, pessoas com competências que possam agregar ao processo e, por um tempo limitado (para maior agilidade do processo como um todo), elas listam ideias de forma livre. Esse momento deve obedecer ao que foi mencionado anteriormente: foco na quantidade de ideias, proibição de críticas, aceitação de ideias revolucionárias, além dos desdobramentos e melhorias para ideias dadas anteriormente.

5-    Descanso: momento em que se reflete sobre o que foi apontado na etapa anterior. É aqui que surgem os ditos “insights” e as soluções para o problema em questão tomam forma. Nesta fase, é preciso “deixar de molho” as ideias, a fim de que conexões sejam feitas. Vale, inclusive, momentos de “ócio criativo”.

6-    Síntese: reúne-se e organiza-se tudo o que foi proposto. Aqui são combinadas ideias parecidas em uma mais geral, que abranja as outras.

7-    Julgamento das ideias restantes. Aqui é feita uma avaliação das propostas, a fim de selecionar aquelas que supostamente são mais eficazes.

Após abordar os passos descritos acima, o autor cita algumas medidas úteis para ativar a imaginação:

·       Colocar a mão na massa, ou seja, reservar um tempo para se dedicar à tarefa criadora

·       Tomar notas, escrever tudo o que pensar.

·       Estabelecer metas de quantas ideias por dia, quanto tempo gasto no processo, etc.

·       Aproveitar o ócio criativo, não se limitando ao ambiente de trabalho para deixar as ideias fluírem.

Dessa forma, ao longo da leitura, é possível perceber a aplicabilidade do método apresentado. A repercussão de tal publicação foi tamanha que uma cadeira foi instaurada, no MIT – Massachusetts Institute of Technology para estudar seu conteúdo.

A fonte das idéias

A dinâmica do conhecimento não depende só de idéias, mas, principalmente, de idéias. É preciso, portanto, descobrir de onde elas vêm. A tradição afirma que Arquimdes teve sua melhor idéia numa banheira, que Pasteur sentia uma chuva de idéias quando tomava banho, que Kékule sonhou com a idéia que lhe deu a solução da estrutura do benzeno. Muitas outras histórias dessa natureza dão a impressão de que as idéias são uma questão quase mística.

Newton viu a maçã cair, como todo mundo, porém só ele teve a idéia certa sobre o motivo pela qual ela caiu. Einstein dizia que pensava mil vezes e a idéia não lhe vinha; parava de pensar e eis que a idéia lhe aparecia à mente. Um grande empresário brasileiro diz que tem suas melhores idéias durante a equitação. Os livros de criatividade chamam a atenção para o circuito TBC – trânsito, banheiro e cama como fonte de idéias.

Alguns estudiosos alertam que, durante o período de trabalho duro, raramente ocorrem boas idéias. Seria necessário, portanto, prestar atenção aos momentos de ócio como importante fonte de idéias. Isto é, o verdadeiro trabalho criativo poderia ocorrer fora do ambiente de trabalho. Há os que acreditam que, de qualquer maneira, nunca têm uma boa idéia. Essas pessoas, por pensarem assim, jamais tentam momentos especiais de criatividade.

James Webb Young escreveu um livrete chamado Técnicas de Produção de Idéias, onde afirma que a produção de idéias é tão passível de sistematização quanto a produção de automóveis. Young disse que o processo era tão verdadeiro e, ao mesmo tempo tão incrível, que correu o risco de contar o segredo de sua galinha dos ovos de ouro sem ter medo de que os concorrentes lhe fizessem sombras. Eles simplesmente não acreditariam na história.

Coube a Alex Osborn, no livro O Poder Criador da Mente, estruturar o que talvez tenha sido o primeiro curso completo sobre criatividade. O livro foi a fonte dos japoneses para descobrir o poder do brainstorm e outras poderosas técnicas de produção de idéias. Ao ler o livro de Osborn senti, pela primeira vez, que poderia conectar-me a um reservatório ilimitado de idéias. Tão logo foi publicado o livro de Osborn, as principais universidades americanas, incluindo o MIT, ofereceram cursos de criatividade aos seus alunos.

Ray e Myers internaram-se em mosteiros indianos para descobrir os segredos profundos da criatividade. Seu livro Criatividade nos Negócios é usado em disputados cursos de criatividade em Stanford, há mais de 20 anos. Não sei se os autores descobriram, realmente, os segredos da criatividade, mas é certo que fizeram grande sucesso no meio empresarial.

Enfim, embora não haja certeza de como, realmente, se tem idéias, é sempre bom estar atento às pessoas criativas e à literatura sobre criatividade, ainda que não se acredite nelas. Analogias, metáforas, parábolas, mitos, histórias e conversações livres de preconceitos têm alimentado a criatividade. É necessário, como aconselhou Matsushita, ter o coração humilde e a mente alerta para obter idéias de qualquer um, em qualquer lugar, já que não sabemos de onde elas surgirão.

Alinhando meios e fins

Para alguns, o homem existe para viver no presente, de acordo com as circunstâncias que o condicionam. Sob essa perspectiva, basta ir levando a vida sem muita preocupação e planejamento, manipulando os meios disponíveis para atingir fins imediatos. O futuro cuidará de si mesmo na hora certa. Muitos vivem assim e se consideram felizes; outros se perdem.

Para outros, a condição racional do homem exige que ele parta dos fins que deseja atingir e que, a partir dai, pesquise e ordene os meios de que necessita para chegar à sua meta final, esta sendo subdividida em metas parciais, variando do curto ao longo prazos. Isso implica adaptar-se a circunstâncias imprevistas ao longo do caminho. O pensamento estratégico orienta, sob essa perspectiva, o planejamento estratégico.

Em ambos os casos há que ter fé em sentido amplo, isto é, acreditar naquilo que não se pode ver, que é o futuro. Mas, o futuro tanto pode ser imaginado e, a partir dai, construído sistematicamente, ou ignorado, porém buscado como consequência natural da solução dos problemas que se impõem a cada momento. Quando a palavra fé gerar desconfiança devido á sua ligação com motivos religiosos, usa-se a palavra confiança, seja na intuição, seja na razão humana, ou em ambas.

O quadro de referência, portanto, depende da educação introjetada pelo indivíduo. Ele pode agir o tempo todo baseado nas expectativas retiradas de sua condição imediata, esta podendo ser, inclusive, miserável; ou viver sob uma perspectiva histórica mais abrangente, o que fará com que enxergue muito além dos seus próprios interesses imediatos.

Sob o ponto de vista econômico, pode-se, com um pouco de raciocínio, resolver a questão de forma prática. Aqueles que nasceram na pobreza e melhoraram suas vidas, aproveitaram cada oportunidade para economizar e investir. Para eles, começa-se a ganhar dinheiro agora, ainda que sejam alguns centavos para, progressivamente, realizar o seu potencial de ganhar bilhões. Isso foi demonstrado, entre outros, pelo americano Benjamim Franklin e pelo brasileiro Barão de Mauá.

Na gestão de um sistema produtivo a questão torna-se bastante objetiva. Todo o sistema deve alinhar-se com o fim de tornar-se saudável em sentido amplo: econômico, financeiro, social e ambiental.  Deve-se ter em mente a cadeia produtiva como um todo, e ficar sempre atento ao alinhamento dinâmico de meios e fins. Isso exige muito esforço e inteligência, além de capacidade de liderar os seres humanos que estejam envolvidos no processo.

Contudo, é necessário aprender a andar antes de começar a correr. O treinamento para a compatibilização de meios e fins deve começar de forma simples, nas tarefas do dia-a-dia. Quanto a isso, existem tarefas necessárias, simples, e, eventualmente desestimulantes, mas que precisam ser feitas. Se mal planejadas, podem consumir mais tempo do que o necessário. Uma vez planejadas, além do seu efeito de treinar uma forma de pensar baseada na ordenação de meios e fins, o resultado positivo pode ser automatizado, seja pela aquisição de bons hábitos, seja por meio de softwares.

É necessário pensar de forma ampla a conexão de meios e fins. Se se pensa a respeito apenas sob uma ética pragmática, o ser humano, que é um fim em sim mesmo, pode tornar-se apenas meio, e tratado desdenhosamente como tal. Quando a saúde física e mental do homem é desdenhada, pode-se formar um  exército de pessoas cuja vida perde o sentido e, como tal, tornam-se disponíveis para aventuras revolucionárias. Sob essa perspectiva, quanto mais eficiência financeira, mais deficiência de ser. O homem, alienado de sua grandeza intrínseca, pode desesperar-se, mesmo quando tenha à sua disposição meios materiais excelentes.

É preciso ultrapassar a visão materialista, seja ela grosseira ou dialética, capitalista ou comunista, e pensar no homem integral. Esse homem precisa trabalhar, e pode até tornar-se um viciado em trabalho, tornando-se fonte de riquezas materiais. Mas, sobretudo, ele precisa autorrealizar-se. Isso o fará sentir que fez aquilo para o qual nasceu e, assim, encontrar a felicidade enquanto trabalha naquilo que gosta.

Esse alinhamento completo de meios e fins exige que o homem trabalhe e tenha momentos de ócio. Que, de preferência, faça aquilo de que mais gosta e que, ao mesmo tempo, aprenda a gostar daquilo que é obrigado a fazer diante das circunstâncias. Ele precisa disciplinar-se conscientemente - autodisciplina - indo muito além da disciplina imposta por qualquer autoridade. Ele precisa aprender a ter foco, agindo de forma altamente estruturada e, ao mesmo tempo, ser capaz de partir do caos aparente para ordená-lo da forma mais apropriada.

Resumindo, a capacidade de coordenar meios e fins, em sentido pleno, só está disponível para o homem que passou pelo processo de formação integral de sua personalidade. Ele é o homem educado para usar suas faculdades mentais e corporais visando a fins que podem ser tanto imediatos quanto de longo prazo. Talvez ele se torne, nos casos mais bem-sucedidos, um filósofo no pleno sentido da palavra, isto é, um amigo do conhecimento e da sabedoria.

Histórico do meu encontro com a GDC

Pensando retrospectivamente, toda a minha vida foi dedicada a ter um encontro com a GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento.

Até os 10 anos, vivi como se estivesse hibernando. Eu não aprendi a ler e a escrever satisfatoriamente, embora tivesse entrado na escola na época certa.

No início do primeiro semestre letivo do ano de 1965 tudo mudou. Fui apresentado à Professora Iêda de Araújo Neto como sendo "burro e velho", ao que ela respondeu: "Joãozinho é inteligente, basta ter paciência com ele".

Dona Iêda, como a chamávamos, colocou-me nos trilhos em um ano. A partir daí, ao descobrir a vantagem do conhecimento organizado, fui o primeiro aluno da classe por vários anos. Dona Iêda conhecia, intuitivamente, a GDC aplicada à sala de aula.

Meu interesse por aprender consolidou-se no Ginásio Estadual de Dom Cavati, entre os anos de 1967 a 1971. Aprendi tanto que, sem qualquer preparação adicional, passei no vestibular da então Escola Técnica Federal de Minas Gerais, hoje CEFET, no 15o lugar. Pelo que me lembro, os candidatos eram cerca de 2500.

No Curso Técnico de Química Industrial, entre 1972 e 1975, aprendi a trabalhar de forma organizada. Trabalhei durante o dia e estudei à noite. De maio de 1972 a junho de 1973, ajudei a preparar e a acompanhar as aulas práticas de física no CEFET, para todos os cursos então ministrados ali.

Entre julho e novembro de 1973, tive uma breve experiência no Laboratório de Controle de Qualidade de Massas da CELITE S.A, que produzia louças sanitárias. Entre novembro de 1973 e dezembro de 1980 trabalhei no Laboratório de Tratamento de Minérios da UFMG, auxiliando no ensino, na pesquisa e na extensão.

Simultaneamente, entre agosto de 1977 e novembro de 1980, trabalhei como professor nos Colégios Batista Mineiro e Escola Técnica Vital Brasil, tendo lecionado por alugns meses nos Colégios Arquidiocesano e Santa Maria. Paralelamente, entre os anos 1976 e 1980, fiz o Curso de Graduação em Engenharia de Minas da UFMG.

Até então, eu estava aperfeiçoando a minha capacidade de trabalhar, pesquisar e ensinar. Sobretudo, eu estava aprendendo a aprender, pois fazia tudo com grande autonomia, mesmo quando era supervisionado. Meu gosto pelo conhecimento já estava consolidado, inclusive com a participação de professores do PPGEMM - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Metalurgica e de Minas da UFMG, em especial o professor Elcio Marques Coelho.

Em 1981 fui admitido como professor do Departamento de Engenharia de Minas da UFMG. Lecionei, pesquisei e fiz o Mestrado em Engenharia Metalúrgica e de Minas, este encerrado no segundo semestre de 1983. Em 1987 publiquei o segundo trabalho brasileiro no IMPC - International Mineral Processing Congress, após 44 anos de existência desse evento, que acontece, ainda hoje, de quatro em quatro anos.

Entre 1981 e 1990, lecionei, pesquisei e prestei serviços a empresas de mineração,entre elas: Minerações Brasileiras Reunidas, Samarco, Vale do Rio Doce, Fosfertil, Arafértil e Serrana.

Em maio de 1986, quando era chefe do Departamento de Engenharia de Minas da UFMG, conheci o trabalho do Professor Vicente Falconi Campos em Gestão pela Qualidade Total. Desde então comecei a estudar o tema.

Em maio de 1990 fui transferido do Departamento de Engenharia de Minas para o Departamento de Engenharia de Produção, especificamente para lecionar gestão, sob a perspectiva da engenharia, e participar do Projeto Qualidade Total, da FCO - Fundação Christiano Ottoni.

A partir de 1990, ajudei a implementar Programas de Qualidade Total em diversas empresas. Liderado pelos professores José Martins de Godoy e Vicente Falconi Campos, aprendi com os japoneses da JUSE - União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, e com profissionais de algumas entre as melhores empresas japonesas.

A partir de 1992 fui incumbido de interpretar o Programa 5S japonês para a realidade brasileira. Produzi materiais didáticos que venderam cerca de 120 mil exemplares. Em abril de 1993, coordenei uma missão de executivos ao Japão com a finalidade de aprender em sala de aula e por meio de visitas às melhores empresas, incluindo a Toyota Motors.

Simultaneamente, enquanto estudava, pesquisava, produzia materiais didáticos e ajudava as empresas a implantar a Gestão pela Qualidade Total, lecionei gestão para todos os Cursos de Graduação em Engenharia de UFMG.

Em 1995 ajudei a criar o PPGEP - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFMG, tendo atuado no mesmo até 2006, lecionando disciplinas ligadas à gestao e orientando nove dissertações de mestrado.

Em 2001 ajudei a criar o Curso de Graduação em Engenharia de Produção da UFMG, tendo lecionado nove disciplinas no mesmo. A última delas foi um Projeto para induzir os alunos à aprendizagem autônoma, sob minha supervisão, da disciplina Tecnologia da Informação Aplicada à Engenharia de Produção.

Fui coordenador do Curso de Engenharia de Produção da UFMG no biênio 2007-2008, quando procurei fazer uma gestão completamente integrada, isto é, apliquei a GDC da forma mais profunda possível compatível com os recursos disponiveis.

Foi essa minha experiência de vida que levou-me a concretizar a ideia de que toda gestão é, em primeiro lugar, uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento. Tudo o mais derivando deste conceito.

Entretanto, a GDC não é uma invenção minha. Frederick Taylor deu-lhe antes, o nome de Administração Científica. Einstein expressou-a na forma como concebeu o método que usava para pesquisar. A Toyta Motors aplicou-a de forma integrada no seu STP - Sistema Toyota de Produção.

Eu apenas atualizei o conceito, expressando-o na sua forma mais fundamental. Suponho que ele seja o DNA da gestão, para qualquer atividade conduzida intencionalmente, e que precisa ser dominado por todos que desejam trabalhar melhor, de forma mais produtiva e agradável, individual e coletivamente.

Meu grande interesse, no momento, é aplicar a GDC à educação, seja no sistema formal, seja na preparação de líderes pelo conhecimento nas organizações públicas e privadas.

5S: Uma Interpretação Avançada

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RESUMO
Em maio de 1991, o engenheiro Itiro Miyauchi apresentou, formalmente, o 5S ao público brasileiro, em nome da JUSE - Associação dos Cientistas e Engenheiros Japoneses. Ele veio ao Brasil a convite dos professores Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy, ambos atuando, na época, no Projeto Qualidade da FCO - Fundação Christiano Ottoni,ligada à Escola de Engenharia de UFMG. Os professores Falconi e Godoy incumbiram-me de interpretar o 5S para a realidade brasileira, o que foi feito e divulgado por meio de cursos, apostilas e livros. Já naquela época pressenti a universalidade do 5S como fazendo parte da civilização e da cultura padrão mundial. Nos últimos 13 anos dediquei-me a encontrar o conceito unificador da gestão padrão mundial, tendo concluído que ele gravita em torno da Dinâmica do Conhecimento. O 5S, conforme o vejo agora, é uma forma de introduzir esse conceito de forma compartilhada, sob um voluntarismo induzido.


1. INTRODUÇÃO
Qualidade, produtividade, cooperação, competição, sustentabilidade, inovação e empreendedorismo são palavras da moda.

Os sistemas de gestão evocados para colocar tais palavras em prática são, entre outros: gestão para resultados, manufatura classe mundial (wcm), lean management e Sistema Toyota de Produção tudo isso, teoricamente, sintezado no TQM - Gestão pela Qualidade Total.

São muitos os nomes dados a aspectos acidentais, ou secundários, que estão em torno de uma essência. Entretanto, como compreender a essência para não alimentarmos o caos de terminologias que mudam de acordo com o soprar dos ventos?

Um dos consensos é que estamos em plena era do conhecimemto, e que esse conhecimento deve referir-se, antes de tudo, ao método e às pessoas que o usam, individualmente e em equipe. O método, adaptado às circunstâncias, é uma espécie de instrumento de coordenação das forças humanas criativas. Isso, levando em conta as restrições relativas às condições de sustentabilidade do Planeta.

Creio que a essência acima referida pode ser sintetizada na Dinâmica do Conhecimento. O exercício dessa dinâmica depende de hábitos, virtudes e um refinado senso crítico para planejar, executar e julgar.

Assim, o 5S, que se refere aos sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, pode e deve ser usado como uma introdução à preparação do ambiente da qualidade, mas tendo em vista a gestão da dinâmica do conhecimento.

Todos os elementos universais da gestão podem ser sintetizados no 5S, ou pode-se dar algum outro nome a esses elementos, mas tendo em vista prepararar as pessoas, a organização humana formal e a sociedade em geral para a prosperidade sustentável.

As considerações acima apontam para a necessidade de um 5S Avançado para a consolidação de uma sociedade do conhecimento e da sustentabilidade.


2. 0 5S DIFUNDIDO NO BRASIL DESDE 1991
2.1 - O 5S Conforme o Recebi dos Japoneses
O 5S que o Brasil recebeu dos japoneses em maio de 1991 já era um 5S avançado para a época, mas nem todos estavam preparados para compreendê-lo. A apostila que o engenheiro Ichiro Miyauchi nos trouxe, em nome da JUSE - Associação Japonesa de Cientistas e Engenheiros - foi traduzida do ingLês para o português como "5S: Conceitos para Revolucionar o Gerenciamento".

O nome era perfeito, mas sofreu restrições devido à palavra "revolucionar". Com certeza o título poderia ter continuado o mesmo até hoje se ele tivesse sido traduzido por 5S: Conceitos para Inovar o Gerenciamento, pois a palavra inovação está na moda.

2.2 - O 5S Conforme o Interpretei para o Brasil
Após testar a apostila do engenheiro Miyauchi em dezenas de empresas, e após consultá-las, conclui que o meu livro a respeito deveria chamar-se 5S: O Ambiente da Qualidade.

Os diversos S's - Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke -, após sua essência ter sido compreendida, foram traduzidos por Senso, seguido de: Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde e Autodisciplina.

Essa interpretação já levava em consideração os estudos realizados sobre filosofia, cultura e demandas de sustentabilidade do Planeta, além da situação específica do Brasil, em que o desperdício, em todos os níveis e áreas, mostrava-se uma cultura viciosa. Quanto a isso, infelizmente as coisas ainda não mudaram de forma significativa.

2.3 - O 5S Conforme o Enxerguei em Outras Fontes
Entre as fontes nas quais enxerguei o 5S, cito:
2.3.1 - Sócrates
Sócrates alertou-nos que é preciso conhecer para agir melhor. Ele destacou a necessidade do conhecimento de si mesmo, embora não tenha dado instrumentos práticos para tal. O conceito de sustentabilidade está implícito em sua filosofia, que pressupõe que o homem mais rico é aquele que, embora esteja atualizado quanto aos seus potenciais, inclusive de criar riquezas, necessite de pouco para viver de forma saudável.

2.3.2 - Platão
Platão contribui com as virtudes cardeais, que deveriam fazer parte da educação de todo cidadão, a saber: justiça, coragem, temperança e sabedoria. Esse conjunto, embora seja clássico, não é instrumentalizado para a educação imdediata. Assim, ele torna-se mais uma teoria bonita em busca de um método para sua implementação.

2.3.3 - Aristóteles
Na ética a Nicômaco, Aristóteles apresenta os fundamentos da vida feliz e saudável, mas sua terminologia não apresenta facilidade de uso no dia-a-dia. Fica claro, contudo, que ele vê na autodisiciplina a qualidade necessária para que o homem se autorrealize na sociedade.

2.3.4 - Os Samurais
Eles sintetizaram filosofia e religião em preceitos para a vida, mas, igualmente, não ofereceram uma forma instrumental apropriado à educação em massa. As qualidades que estavam implícitas em sua filosofia são a autodisciplina, a honra, a coragem, a busca da perfeitção, entre outras, conforme se pode ver no filme O Ùltimo Samurai.

2.3.5 - Sigmundo Freud
Surpreendetemente, verifiquei que Freud, no seu livro O Mal Estar na Civilização, identificou cinco palavras-chave para explicar o eixo da civilização, a saber: parcimônia, ordem, limpeza, beleza e autodomônio.

Estranha coincidência, até parece que os japoneses se inspiraram em Freud para formular o 5S. Porém, pode ter sido apenas uma coincidência que veio a comprovar a universabilidade do conceito.

2.3.6 - Os Estudos sobre Sustentabilidade
Esses estudos, mais uma vez, reforçaram que o desenvolvimento dos sensos de: utilização, limpeza, saúde e autodisciplina, estão no centro da educação para a cidadania e sustentabilidade.

2.3.7 - Conclusão preliminar
Realmente, o 5S é portador dos conceitos fundamentais para revolucionar, como queria o engenheiro Miyachi, ou criar o ambiente da qualidade, ou, usando a termilogia atual, inovar: a educação, a gestão, a cidadania. Porém, ficou faltando integrá-lo ao conceito de conhecimento.


3. REINTERPRETANDO O 5S NO CONTEXTO DA DINÂMICA DO CONHECIMENTO
3.1 - Buscando em Einstein
Descartes, Francis Bacon, Galileu Galileu e Newton preocuparam-se em descrever o método para se adquirir conhecimento, às vezes chamado de método científico. Frederick Taylor propõs que esse método fosse usado nas fábricas, o que implicou um grande salto na produtividade no século XX.

Porém, coube a Einstein dar a versão mais avançada do método científico e, ao mesmo tempo, apresentá-lo da forma mais simples e concisa. Ao invés de apresentar o método de Einstein, que pode ser visto diretamente no seu livro Notas Autobiográficas, e no livro de Gerald Holton "A Imaginação Científica", ele será apresentado já no contexto da dinâmica do conhecimento, a seguir.

3.2 - A Dinâmica do Conhecimento
Essa dinâmica está em curso na História, seja de forma implícita, ou explícita. Começa-se sempre pela insatisfação com a situação atual, e busca-se dar um solução que, se repetitiva, pode ser padronizada por meio de hábitos e/ou documentos e, atualmente, na forma de softwares.

A aprendizagem parte da imitação, avança com a agregação de pequenas melhorias e, se necessário ou conveniente, culmina na inovação, no sentido de ruptura com o existente. Para tal, o talento individual, combinado com o trabalho em equipe, interage com a inteligência disponível globalmente para dar soluções às insatisfações detectadas.

O ciclo da dinâmica do conhecimento começa com as idéias, que podem ser buscadas em qualquer lugar, com qualquer pessoa. Estas são analisadas, classificadas e hierarquizadas para alimentar experimentos. Se os resultados são satisfatórios, os processos segudios são sistematizados para a operação automática, manual ou por meio de máquinas. Os resultados continuam sendo continuamente avaliados para correção e/ou novas e melhores soluções.

Por analogia com o método de Einstein, a descrição do método ficaria mais ou menos assim:

"As experiências básicas nos são dadas pela vida, ou buscadas intencionalmente. Envolvendo-nos com elas com a finalidade específica de compreender, ou de atingir um resultado, chega-nos, sem explicação, o axioma que, neste casom equivale á ideia brilhante portadora da oportunidade a ser realizada. A ideia, ou axioma, apresenta-se como algo que se impõe a nós e, eventualmete, passamos a acreditar nela com muita força. Então, analisamos as consquências lógicas dessa idéia, e buscamos os meios necessários para confirmá-las por meio de experimentos. Em seguida, sistematizamos a solução no processo produtivo que, inserido no mercado, deve continuar continuamente sendo analisado para sua manutenção e melhoria, desde pequenas melhorias até grandes rupturas com a situação existente."

A descrição acima, feita por analogia, é a descrição geral do método. Einstein ainda nos brindou com a lembrança de que tudo é acionado por seres humanos que, como tais, exigem um ambiente de de senbilidade ás suas condições de existência que inclui, entre outros fatores: fé, amor ao belo e a alegria da descoberta de soluções. Portanto, de acordo com a vocação de cada um, e sob a coordenação de um método, pode-se fazer realizar o potencial humano de cooperação para se alcançar a prosperidade a ser compartilhada, respeitando as restrições que a própria natureza impõe aos empreendimentos humanos.


4. CRIANDO O AMBIENTE DO CONHECIMENTO PRODUTIVO
Entendo, agora, que é preciso criar o ambiente da qualidade como prerrequisito para se obter produtividade e sustentabilidade. Mas, sobretudo, é preciso preparar o ambiente para que todos realizem os seu potenciais de aprender e, assim, gerar conhecimento útil. E isso exige liderança.

A mobilização para a criação desse ambiente pode começar pelo 5S, usando-se como referência as experiFênicas das diversas empresas que o implementaram com sucesso, mas sempre atento ao fato de que ele não é um programa centrado em ações mecânicas. O movimento pode e deve ser usado para: a)reforçar a identidade da empresa; b) reforçar os bons hábitos e as qualidades inerentes ao cidadão produtivo; c)treinar o senso crítico na identificação e solução de problemas.


5. CONCLUSÃO
O Brasil precisa, urgentemente, tornar-se um País do Conhecimento. Sua sustentabilidade, alinhada com a sustentabilidade do Planeta, depende disso. O 5S, visto sob essa perspectiva avançada, equivale ao primeiro passo para se criar uma base sólida para o desenvolvimento de bons hábitos, virtudes e senso crítico, sob a coordenação do método científico. Visto sob a perpspectiva da Dinâmica do Conhecimento, ele pode mesmo revolucionar, ou inovar a gestão e a educação em larga escala.


6. BIBLIOGRAFIA
MIAUCHY, Itiro. Concepts for Revolutionary Management.
SILVA, João Martins da. 5S - O Ambiente da Qualidade. Editora FCO, 1994.
SILVA, João Martins da. 5S Para Praticantes. Editora FCO, 1995.
SILVA, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática - 5S. Edtitora FCO, 1996.
SILVA, João Martins da. Conceitos para Aprender, Conviver e Liderar. Editora FCO, 1998.