Análise crítica, em tom poético, das semelhanças e diferenças entre:
WCM - World Class Manufacturing; Lean Manufacturing; e Sistema Toyota de Produção
Texto produzido por Marco Túlio de Paula Lopes
Disciplina: EPD037 Introdução à Engenharia de Produção, 2011/1
Curso de Graduação em Engenharia de Produção da UFMG
Existe uma fruta cujo nome científico é Citrus reticulata. Mexerica, tangerina, mandarina, poncã: todos são nomes designados para essa fruta. Possuem mesmo gosto, textura e cheiro, porém, a mesma é reconhecida ainda assim por denominações distintas. Cada adaptação nominal faz sentido para determinada pessoa ou grupo de pessoas, sem alterar, obviamente, a imagem mental que se faz da fruta em questão.
As diferentes atribuições de nomes a uma mesma ideia é algo extremamente natural, e decorre da necessidade de se incluir a ideia em questão em um grupo, de forma que todos adiram e tenham clareza no entendimento desta. É uma espécie de “licença poética” dada ao grupo, visto que se carrega por muitas vezes, na palavra que representa a ideia, características regionais, circunstanciais ou simplesmente convenientes às pessoas que compõem o grupo.
É exatamente o que acontece, por exemplo, no contexto da Engenharia de Produção, quando se utilizam os termos “Sistema Toyota de Produção” (STP), “World Class Manufacturing ” (WCM), ou “Lean Production” para designar um sistema de produção. Os três termos constituem filosofias semelhantes de gerenciamento de produção de bens e/ou de serviços.
Caso se realize uma pesquisa envolvendo estes termos, verifica-se que suas definições são muito próximas ou até mesmo idênticas em diversos aspectos, dependendo das fontes utilizadas para a pesquisa. A implantação, em termos práticos, dos três sistemas, tende também à geração de efeitos muito próximos(qualitativa e quantitativamente) às empresas que os utilizam.
As especificidades de cada sistema citado anteriormente são direcionadas a aspectos distintos da produção, por exemplo: enquanto o WCM foca o aumento da competitividade da empresa no mercado no qual ela está inserida, o Lean Production tem como princípio básico uma produção “enxuta”, livre de gargalos ou obstáculos durante o processo de produção de determinado produto.
O fato é: ao aplicar-se um sistema Lean em uma empresa, os benefícios gerados, a médio e longo prazos, podem contribuir para que a empresa seja recolocada em seu mercado de forma favorável, causando consequentemente aumento de competitividade. Efeitos semelhantes acontecem ao se comparar também o STP com qualquer um dos outros dois.
É como no jogo denominado “Resta Um”. Resta Um é um quebra-cabeça composto por diversas peças idênticas, no qual o objetivo é, através de movimentos válidos, deixar apenas uma peça no tabuleiro (talvez você, leitor, conheça o jogo por outro nome). Cada peça desse jogo pode representar, para esta reflexão, uma denominação distinta para determinada ideia, de forma que cada grupo que tenha aceitado uma denominação diferente para ela tenta, por vezes de maneira conflitante, estabelecer sua visão particular sobre o assunto em questão, para assim manter a sua peça como a única ao fim do jogo.
Fontes consultadas para esta reflexão:
http://www.lean.org.br;
http://ogerente.com/logisticando;
http://www.fujitsu.com;
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470319_6837.pdf;
http://world-class-manufacturing.com/
Acessos feitos em 30/05/2011
sexta-feira, 1 de julho de 2011
terça-feira, 21 de junho de 2011
Algumas expressões do método científico
Apontamentos preliminares para a compreensão da Dinâmica do Conhecimento
1. O Método Segundo Descartes
Descartes viveu no século XVI, uma época de profundas transformações na visão de mundo do homem ocidental, e de intensas descobertas. Ele via muitas buscas, muitos caminhos, e nenhum caminho seguro; por isso propôs um método para orientar a aplicação do bom senso, mais tarde chamado de método cartesiano ou método científico. Ele acreditava que o conhecimento decorreria da combinação de intuição, análise e síntese. Analisou os preceitos da lógica do seu tempo e retirou deles quatro pontos que constituiriam o seu famoso e, segundo alguns, banal, método científico. Ele o chamou de os quatro preceitos.
“O primeiro era o de jamais acolher alguma coisa como verdadeira que eu não conhecesse evidentemente como tal; isto é, de evitar cuidadosamente a precipitação e a prevenção, e de nada incluir em meus juízos que não se apresentasse tão clara e tão distintamente a meu espírito, que eu não tivesse nenhuma ocasião de pô-lo em dúvida.
O segundo, o de dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas parcelas quantas fossem possíveis e quantas necessárias fossem para melhor resolvê-las.
O terceiro, o de conduzir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir, pouco a pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma ordem entre os que não se precedem naturalmente uns aos outros.
E o último, o de fazer em toda parte enumerações tão completas e revisões tão gerais, que eu tivesse a certeza de nada omitir.”
2. O Método Segundo Bacon
Francis Bacon (1561-1626) teria sido o inventor do método experimental, fundador da ciência moderna e do empirismo. Ele acusou a filosofia, até os seus dias, de ter sido inútil para o bem-estar da humanidade, pois se perdia em disputas em torno de palavras. Para ele, só havia uma única fonte de verdade: a experiência; porém, a experiência deveria ser planejada, e não obtida ao acaso.
Bacon atacou os “ídolos” e noções falsas que impediam a busca de conhecimentos úteis à humanidade. Ele dizia que “os ídolos e noções falsas que ora ocupam o intelecto humano e nele se acham implantados não somente o obstruem, a ponto de ser difícil o acesso à verdade, como, mesmo depois de seu pórtico logrado e descerrado, ressurgirão como obstáculo à própria instauração das ciências, a não ser que os homens, já precavidos contra eles, se cuidem o mais que possam.”
Esses ídolos seriam de quatro tipos: “da tribo”, “da caverna”, “do foro” e “do teatro”. Os ídolos da tribo teriam como causa a falibilidade intrínseca à natureza humana, que tende a tomar por verdade os dados imediatos dos sentidos. Os ídolos da caverna teriam como causa a conformação de cada indivíduo em particular. Uns, por exemplo, tendem a destacar as diferenças, enquanto outros tendem a destacar as semelhanças, confundindo a realidade com a sua percepção, como na fábula da caverna, de Platão. Os ídolos do foro (ou do mercado, ou da feira) seriam devidos a questões de semântica, quando disputas e acordos aparentes sobre o significado das palavras impedem a comunicação eficaz. Finalmente, os ídolos do teatro teriam suas causas nos sistemas filosóficos, e em regras falseadas de demonstração. Esses sistemas filosóficos, como puras invenções teatrais, impediria os seus seguidores de buscar a verdade com espírito crítico. Entre esses sistemas cita, com especial ênfase, o de Aristóteles e o de Platão.
O método para buscar a verdade estaria na teoria da indução, exposta no Novum Organum, e que distingue a experiência vaga da experiência planejada e documentada. A primeira corresponderia às noções adquiridas pelo observador quando opera ao acaso; a segunda corresponderia ao resultado de experimentos intencionalmente realizados. Ele propôs o uso de tabelas de investigação como núcleo central do seu método. Os dados das experiências deveriam, então, ser coletados de acordo com suas características de afirmação ou negação, e da correlação entre variáveis. A partir da pesquisa de casos particulares, far-se-iam induções para se chegar a verdades mais gerais. Bacon instituiu um certo pragmatismo científico altamente produtivo, tendo recebido os apelidos de filósofo da idade industrial e filósofo da ciência planificada.
3. O Método Segundo Galileu e Newton
Galileu é conhecido como o criador da física moderna, por ter desvendado as leis do movimento; foi, também, um grande astrônomo. Sua contribuição definitiva para a humanidade, entretanto, foi a explicitação de um método científico contendo três princípios.
O seu primeiro princípio consiste em observar os fenômenos na forma como ocorrem, sem deixar-se influenciar por qualquer tipo de preconceito. Quando ele aperfeiçoou o telescópio, observou os astros deixando de lado a teoria da perfeição dos corpos celestes, uma teoria aristotélica tida como sagrada em sua época, e pôde comprovar que eles não eram mesmo perfeitos.
Seu segundo princípio baseia-se na experimentação como fonte da verdade, e na não aceitação de qualquer outra explicação.
Seu terceiro princípio estabelece que o correto conhecimento da natureza exige a criação de modelos matemáticos sobre o fenômeno.
Newton (1642-1727), adotou a exposição de Bacon do método científico para a pesquisa da natureza. Na sua obra Óptica afirma que o método científico consiste em “fazer experimentos e observações, e em derivar conclusões gerais das mesmas mediante indução, e em não admitir objeções contra as conclusões, exceto as que procedem de experimentos ou de certas outras verdades”. Em seguida à análise dedutiva seguir-se-ia a síntese, que consistiria em “assumir as causas descobertas e os princípios estabelecidos e, por seu intermédio, explicar os fenômenos que procedem deles e demonstrar as explicações”.
4. O Método Segundo Thomas Edison
Thomas Edison foi um autodidata em termos de aprendizagem, tendo dominado e colocado em prática os princípios da ciência de sua época. Criou uma organização específica para a invenção e melhoria de invenções, tendo sido titular de cerca de 1090 patentes.
Seu método foi descrido por seu amigo Henry Ford, com as seguintes palavras:
“Seu processo é sempre o mesmo. Em primeiro lugar determina exatamente o objetivo que pretende alcançar. Algumas vezes ele tentava melhorar projetos parcialmente realizados, como fez com a máquina de escrever, telefone e mais uma centena de aparelhos.
Em qualquer hipótese, seu primeiro cuidado é estudar profundamente tudo que se sabe sobre o assunto e comprovar todo fato que chega ao seu conhecimento. Algumas vezes ele próprio faz as experiências, mas na maioria das vezes escreve o que deseja numa folha de papel amarelo e a entrega a um ajudante.
Os ajudantes registram os resultados das experiências feitas durante o dia em livros que, todas as noites, são remetidos a Mr. Edison. (...)
Se as experiências não comprovam o que ele espera, escreve notas e indicações; se verifica que não vale a pena continuá-las, muda imediatamente de orientação. Está sempre tirando provas. (...)
Edison nunca dá instruções verbais, pois lhe é muito mais fácil escrever e desenhar que falar; também não costuma ditar, porque acha que se exprime com mais rapidez e clareza escrevendo com seu próprio punho, que ditando. (...)
(...) Considera uma experiência apenas como uma experiência; se não obtém o resultado que esperava, de qualquer forma ela lhe serviu como indicação dos elementos que devem ser postos de lado e, então, gradualmente, por um processo de eliminação, descobre o que deve fazer. (...).
Se se trata de matéria inteiramente desconhecida, Edison faz experiências no intuito de comprovar suas teorias a respeito do que lhe parece ser mais conveniente. (...)”.
Enquanto Édison creditou o seu sucesso a 99% de transpiração e 1% de inspiração, NakaMats, o maior inventor do mundo, ainda vivo, credita o seu sucesso à “ikispiração”, incluindo os três elementos da criação: suji a teoria do conhecimento, pika, ou inspiração e iki, ou praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.
Segundo Nakamats, as facilidades oferecidas pelo computador eliminaria os 99% de transpiração, transferindo o diferencial de sucesso para a inspiração. Ele diz que os pesquisadores muitas vezes têm problemas com pika, pois se concentram demais em um elemento particular. Na sua opinião, a inspiração acontece para as pessoas ecléticas, familiarizadas com muitas coisas: arte, música, ciência e esportes.
Os métodos de Edison e NaKamats, como se depreende da exposição anterior, consiste em planejar, realizar o experimento, analisar os resultados e tomar ações corretivas para a correção dos rumos da pesquisa. Édison enfatizou o trabalho árduo, o estudo e a busca obstinada de objetivos previamente estabelecidos, porém sem dogma. NaKamats enfatizou a importância da inspiração, da compreensão do próprio sistema de produção de idéias, além de se levar em conta as necessidades reais do mercado, para que o conhecimento redunde em bens e serviços comercializáveis. Como veremos a seguir, a JUSE procurou formular um método que incorporasse a experiência de todos que se dedicaram de forma sistemática à aprendizagem, melhoria e inovação.
5. O Método Segundo a JUSE
A JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers, inspirada em Deming , adotou a sigla PDCA (plan, do, chek, act) como a síntese de um método geral de aquisição de conhecimento, seja técnica ou gerencial. O PDCA, que Deming mais tarde rebatizou de PDSA (plan, do, study, actc), passou a ser visto como o método dos métodos, visando a criar, manter e melhorar os resultados da empresa. Deming referiu-se a ele como um fluxograma de aprendizagem e melhoria contínua.
Um dos autores, em missão de aprendizagem gerencial ao Japão, em 1993, ouviu o seguinte depoimento do presidente de uma importante empresa multinacional japonesa: “As pessoas que vêm ao Japão parecem não estar preparadas para entender o que, realmente, estamos fazendo. Quero deixar claro que estamos dando a cada operário as armas de Einstein e Galileu Galilei”. Em seguida ele ilustrou como, apesar de não falar português, ensinou um grupo de pessoas a utilizar a metodologia científica numa empresa brasileira, com o agravante de os operários serem analfabetos. Com isso, demonstrou que não existe limite algum ao ensino do método científico, desde que se queira fazê-lo, partindo-se da realidade do aprendiz.
O PDCA consolidou-se como uma forma instrumental do método científico, aplicável em quaisquer situações, assumindo diferentes graus de complexidade. A ele podem-se agregar ferramentas de apoio selecionadas, de acordo com o grau de dificuldade do problema e formação intelectual do grupo. Quando isso é feito, o podem-se fazer referências a métodos e programas derivados, tais como: MASP, CEDAC e Seis Sigmas. Contudo, a dinâmica do conhecimento inclui o PDCA, e o ultrapassa.
1. O Método Segundo Descartes
Descartes viveu no século XVI, uma época de profundas transformações na visão de mundo do homem ocidental, e de intensas descobertas. Ele via muitas buscas, muitos caminhos, e nenhum caminho seguro; por isso propôs um método para orientar a aplicação do bom senso, mais tarde chamado de método cartesiano ou método científico. Ele acreditava que o conhecimento decorreria da combinação de intuição, análise e síntese. Analisou os preceitos da lógica do seu tempo e retirou deles quatro pontos que constituiriam o seu famoso e, segundo alguns, banal, método científico. Ele o chamou de os quatro preceitos.
“O primeiro era o de jamais acolher alguma coisa como verdadeira que eu não conhecesse evidentemente como tal; isto é, de evitar cuidadosamente a precipitação e a prevenção, e de nada incluir em meus juízos que não se apresentasse tão clara e tão distintamente a meu espírito, que eu não tivesse nenhuma ocasião de pô-lo em dúvida.
O segundo, o de dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas parcelas quantas fossem possíveis e quantas necessárias fossem para melhor resolvê-las.
O terceiro, o de conduzir por ordem meus pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir, pouco a pouco, como por degraus, até o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo uma ordem entre os que não se precedem naturalmente uns aos outros.
E o último, o de fazer em toda parte enumerações tão completas e revisões tão gerais, que eu tivesse a certeza de nada omitir.”
2. O Método Segundo Bacon
Francis Bacon (1561-1626) teria sido o inventor do método experimental, fundador da ciência moderna e do empirismo. Ele acusou a filosofia, até os seus dias, de ter sido inútil para o bem-estar da humanidade, pois se perdia em disputas em torno de palavras. Para ele, só havia uma única fonte de verdade: a experiência; porém, a experiência deveria ser planejada, e não obtida ao acaso.
Bacon atacou os “ídolos” e noções falsas que impediam a busca de conhecimentos úteis à humanidade. Ele dizia que “os ídolos e noções falsas que ora ocupam o intelecto humano e nele se acham implantados não somente o obstruem, a ponto de ser difícil o acesso à verdade, como, mesmo depois de seu pórtico logrado e descerrado, ressurgirão como obstáculo à própria instauração das ciências, a não ser que os homens, já precavidos contra eles, se cuidem o mais que possam.”
Esses ídolos seriam de quatro tipos: “da tribo”, “da caverna”, “do foro” e “do teatro”. Os ídolos da tribo teriam como causa a falibilidade intrínseca à natureza humana, que tende a tomar por verdade os dados imediatos dos sentidos. Os ídolos da caverna teriam como causa a conformação de cada indivíduo em particular. Uns, por exemplo, tendem a destacar as diferenças, enquanto outros tendem a destacar as semelhanças, confundindo a realidade com a sua percepção, como na fábula da caverna, de Platão. Os ídolos do foro (ou do mercado, ou da feira) seriam devidos a questões de semântica, quando disputas e acordos aparentes sobre o significado das palavras impedem a comunicação eficaz. Finalmente, os ídolos do teatro teriam suas causas nos sistemas filosóficos, e em regras falseadas de demonstração. Esses sistemas filosóficos, como puras invenções teatrais, impediria os seus seguidores de buscar a verdade com espírito crítico. Entre esses sistemas cita, com especial ênfase, o de Aristóteles e o de Platão.
O método para buscar a verdade estaria na teoria da indução, exposta no Novum Organum, e que distingue a experiência vaga da experiência planejada e documentada. A primeira corresponderia às noções adquiridas pelo observador quando opera ao acaso; a segunda corresponderia ao resultado de experimentos intencionalmente realizados. Ele propôs o uso de tabelas de investigação como núcleo central do seu método. Os dados das experiências deveriam, então, ser coletados de acordo com suas características de afirmação ou negação, e da correlação entre variáveis. A partir da pesquisa de casos particulares, far-se-iam induções para se chegar a verdades mais gerais. Bacon instituiu um certo pragmatismo científico altamente produtivo, tendo recebido os apelidos de filósofo da idade industrial e filósofo da ciência planificada.
3. O Método Segundo Galileu e Newton
Galileu é conhecido como o criador da física moderna, por ter desvendado as leis do movimento; foi, também, um grande astrônomo. Sua contribuição definitiva para a humanidade, entretanto, foi a explicitação de um método científico contendo três princípios.
O seu primeiro princípio consiste em observar os fenômenos na forma como ocorrem, sem deixar-se influenciar por qualquer tipo de preconceito. Quando ele aperfeiçoou o telescópio, observou os astros deixando de lado a teoria da perfeição dos corpos celestes, uma teoria aristotélica tida como sagrada em sua época, e pôde comprovar que eles não eram mesmo perfeitos.
Seu segundo princípio baseia-se na experimentação como fonte da verdade, e na não aceitação de qualquer outra explicação.
Seu terceiro princípio estabelece que o correto conhecimento da natureza exige a criação de modelos matemáticos sobre o fenômeno.
Newton (1642-1727), adotou a exposição de Bacon do método científico para a pesquisa da natureza. Na sua obra Óptica afirma que o método científico consiste em “fazer experimentos e observações, e em derivar conclusões gerais das mesmas mediante indução, e em não admitir objeções contra as conclusões, exceto as que procedem de experimentos ou de certas outras verdades”. Em seguida à análise dedutiva seguir-se-ia a síntese, que consistiria em “assumir as causas descobertas e os princípios estabelecidos e, por seu intermédio, explicar os fenômenos que procedem deles e demonstrar as explicações”.
4. O Método Segundo Thomas Edison
Thomas Edison foi um autodidata em termos de aprendizagem, tendo dominado e colocado em prática os princípios da ciência de sua época. Criou uma organização específica para a invenção e melhoria de invenções, tendo sido titular de cerca de 1090 patentes.
Seu método foi descrido por seu amigo Henry Ford, com as seguintes palavras:
“Seu processo é sempre o mesmo. Em primeiro lugar determina exatamente o objetivo que pretende alcançar. Algumas vezes ele tentava melhorar projetos parcialmente realizados, como fez com a máquina de escrever, telefone e mais uma centena de aparelhos.
Em qualquer hipótese, seu primeiro cuidado é estudar profundamente tudo que se sabe sobre o assunto e comprovar todo fato que chega ao seu conhecimento. Algumas vezes ele próprio faz as experiências, mas na maioria das vezes escreve o que deseja numa folha de papel amarelo e a entrega a um ajudante.
Os ajudantes registram os resultados das experiências feitas durante o dia em livros que, todas as noites, são remetidos a Mr. Edison. (...)
Se as experiências não comprovam o que ele espera, escreve notas e indicações; se verifica que não vale a pena continuá-las, muda imediatamente de orientação. Está sempre tirando provas. (...)
Edison nunca dá instruções verbais, pois lhe é muito mais fácil escrever e desenhar que falar; também não costuma ditar, porque acha que se exprime com mais rapidez e clareza escrevendo com seu próprio punho, que ditando. (...)
(...) Considera uma experiência apenas como uma experiência; se não obtém o resultado que esperava, de qualquer forma ela lhe serviu como indicação dos elementos que devem ser postos de lado e, então, gradualmente, por um processo de eliminação, descobre o que deve fazer. (...).
Se se trata de matéria inteiramente desconhecida, Edison faz experiências no intuito de comprovar suas teorias a respeito do que lhe parece ser mais conveniente. (...)”.
Enquanto Édison creditou o seu sucesso a 99% de transpiração e 1% de inspiração, NakaMats, o maior inventor do mundo, ainda vivo, credita o seu sucesso à “ikispiração”, incluindo os três elementos da criação: suji a teoria do conhecimento, pika, ou inspiração e iki, ou praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.
Segundo Nakamats, as facilidades oferecidas pelo computador eliminaria os 99% de transpiração, transferindo o diferencial de sucesso para a inspiração. Ele diz que os pesquisadores muitas vezes têm problemas com pika, pois se concentram demais em um elemento particular. Na sua opinião, a inspiração acontece para as pessoas ecléticas, familiarizadas com muitas coisas: arte, música, ciência e esportes.
Os métodos de Edison e NaKamats, como se depreende da exposição anterior, consiste em planejar, realizar o experimento, analisar os resultados e tomar ações corretivas para a correção dos rumos da pesquisa. Édison enfatizou o trabalho árduo, o estudo e a busca obstinada de objetivos previamente estabelecidos, porém sem dogma. NaKamats enfatizou a importância da inspiração, da compreensão do próprio sistema de produção de idéias, além de se levar em conta as necessidades reais do mercado, para que o conhecimento redunde em bens e serviços comercializáveis. Como veremos a seguir, a JUSE procurou formular um método que incorporasse a experiência de todos que se dedicaram de forma sistemática à aprendizagem, melhoria e inovação.
5. O Método Segundo a JUSE
A JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers, inspirada em Deming , adotou a sigla PDCA (plan, do, chek, act) como a síntese de um método geral de aquisição de conhecimento, seja técnica ou gerencial. O PDCA, que Deming mais tarde rebatizou de PDSA (plan, do, study, actc), passou a ser visto como o método dos métodos, visando a criar, manter e melhorar os resultados da empresa. Deming referiu-se a ele como um fluxograma de aprendizagem e melhoria contínua.
Um dos autores, em missão de aprendizagem gerencial ao Japão, em 1993, ouviu o seguinte depoimento do presidente de uma importante empresa multinacional japonesa: “As pessoas que vêm ao Japão parecem não estar preparadas para entender o que, realmente, estamos fazendo. Quero deixar claro que estamos dando a cada operário as armas de Einstein e Galileu Galilei”. Em seguida ele ilustrou como, apesar de não falar português, ensinou um grupo de pessoas a utilizar a metodologia científica numa empresa brasileira, com o agravante de os operários serem analfabetos. Com isso, demonstrou que não existe limite algum ao ensino do método científico, desde que se queira fazê-lo, partindo-se da realidade do aprendiz.
O PDCA consolidou-se como uma forma instrumental do método científico, aplicável em quaisquer situações, assumindo diferentes graus de complexidade. A ele podem-se agregar ferramentas de apoio selecionadas, de acordo com o grau de dificuldade do problema e formação intelectual do grupo. Quando isso é feito, o podem-se fazer referências a métodos e programas derivados, tais como: MASP, CEDAC e Seis Sigmas. Contudo, a dinâmica do conhecimento inclui o PDCA, e o ultrapassa.
quarta-feira, 11 de maio de 2011
O fator tempo na obtenção de resultados
Todos querem colher resultados, mas nem todos querem preparar o terreno e plantar a árvore que dá resultados a longo prazo. Contudo, há árvores que já estão plantadas e que foram abandonadas. Com um pouco de cuidado elas podem gerar resultados em tempo relativamente curto.
Fala-se de um certo tipo de bambu chinês que deita raízes por cerca de 4 anos, mas cresce 25 metros no quinto ano, quando suas bases já estão sólidas. Embora eu não conheça pessoalmente tal bambu, ele serve como analogia para grande parte dos processos reais da vida produtiva.
Henry Ford aperfeiçou o automóvel por 15 anos antes de produzi-lo em larga escala. Os japoneses prepararam-se arduamente por cerca de 30 anos para atingir o padrão americano de qualidade automotiva.
A revolução da educação no Japão começou em 1868, mas até hoje merece atenção para manutenção e melhoria do seu padrão. Já a Coreia do Sul conseguiu resultados excepcionais em menos de 30 anos, embora sua cultura tenha enraizamento de mais de mil anos. No momento a China está demonstrando o valor do investimento em educação para a realização de qualquer grande ideal de afirmação nacional.
Singapura, contudo, deu um grande salto sem ter tradição anterior. Esse caso demonstra que há margem para conseguir resultados em tempo relativamente curto no desenvolvimento integrado de um país. Diga-se de passagem que esse país é muito pequeno, mas pode servir como uma espécie de experimento em pequena escala para estimular os demais.
Pessoalmente, eu não sabia ler e escrever até os 10 anos, embora tenha ido á escola regularmente. Uma professora recolocou-me nos trilhos em um ano, quando pude despertar e tornar-me o primeiro aluno da classe durante vários anos.
O que interessa, portanto, é conhecer a natureza do processo e investir o tempo necessário para que ele dê resultados. Há situações em que bastam iniciativas de organização e estimulação para que os resultados possam ser colhidos em tempo relativamente curto. Isso ocorreu, por exemplo, em 2002, quando a usina da Mannesman, no Barreiro, Belo Horizonte, foi revitalizada em menos de 3 anos por meio do Programa 5S. Mas há processos que envolvem toda a Humanidade, e só dão resultados após séculos de maturação.
Evoco, mais uma vez, um possível ditado chinês. Quem quiser resultados rápidos, que plante verduras. Resultados em prazos médios podem ser obtidos com o plantio de cereais. Resultados de mais longo prazo podem ser obtidos plantando-se árvores frutíferas. Porém, resultados permanentes a longo prazo só podem ser obtidos com a formação de cidadãos produtivos em larga escala.
Curvemo-nos diante da realidade. Devemos conhecê-la antes de fazer-lhe exigências absurdas. Há tempo para tudo. O insensato, contudo, tenta colher o que não plantou e, muitas vezes, antes que os frutos tenham amadurecido.
Fala-se de um certo tipo de bambu chinês que deita raízes por cerca de 4 anos, mas cresce 25 metros no quinto ano, quando suas bases já estão sólidas. Embora eu não conheça pessoalmente tal bambu, ele serve como analogia para grande parte dos processos reais da vida produtiva.
Henry Ford aperfeiçou o automóvel por 15 anos antes de produzi-lo em larga escala. Os japoneses prepararam-se arduamente por cerca de 30 anos para atingir o padrão americano de qualidade automotiva.
A revolução da educação no Japão começou em 1868, mas até hoje merece atenção para manutenção e melhoria do seu padrão. Já a Coreia do Sul conseguiu resultados excepcionais em menos de 30 anos, embora sua cultura tenha enraizamento de mais de mil anos. No momento a China está demonstrando o valor do investimento em educação para a realização de qualquer grande ideal de afirmação nacional.
Singapura, contudo, deu um grande salto sem ter tradição anterior. Esse caso demonstra que há margem para conseguir resultados em tempo relativamente curto no desenvolvimento integrado de um país. Diga-se de passagem que esse país é muito pequeno, mas pode servir como uma espécie de experimento em pequena escala para estimular os demais.
Pessoalmente, eu não sabia ler e escrever até os 10 anos, embora tenha ido á escola regularmente. Uma professora recolocou-me nos trilhos em um ano, quando pude despertar e tornar-me o primeiro aluno da classe durante vários anos.
O que interessa, portanto, é conhecer a natureza do processo e investir o tempo necessário para que ele dê resultados. Há situações em que bastam iniciativas de organização e estimulação para que os resultados possam ser colhidos em tempo relativamente curto. Isso ocorreu, por exemplo, em 2002, quando a usina da Mannesman, no Barreiro, Belo Horizonte, foi revitalizada em menos de 3 anos por meio do Programa 5S. Mas há processos que envolvem toda a Humanidade, e só dão resultados após séculos de maturação.
Evoco, mais uma vez, um possível ditado chinês. Quem quiser resultados rápidos, que plante verduras. Resultados em prazos médios podem ser obtidos com o plantio de cereais. Resultados de mais longo prazo podem ser obtidos plantando-se árvores frutíferas. Porém, resultados permanentes a longo prazo só podem ser obtidos com a formação de cidadãos produtivos em larga escala.
Curvemo-nos diante da realidade. Devemos conhecê-la antes de fazer-lhe exigências absurdas. Há tempo para tudo. O insensato, contudo, tenta colher o que não plantou e, muitas vezes, antes que os frutos tenham amadurecido.
sexta-feira, 15 de abril de 2011
Inovação padrão mundial na UFMG
Aeronave leve mais rápida do mundo
Clique aqui para ler a reportagem.
O Brasil dominando a engenharia do conhecimento!
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domingo, 10 de abril de 2011
Velhas e sempre novas ideias
Um "brainstorm"
O brainstorm a seguir pode ser ampliado e, em seguida, organizado para implementação no momento oportuno.
Aprender a sorrir
Exercitar a arte de aprender a aprender
Tomar a iniciativa para fazer o que deve ser feito
Automativar-se para não se tornar depende de motivação externa
Aprender com as melhores práticas
Melhorar tudo que estiver ao alcance
Experimentar novas ideias
Guardar os nomes das pessoas
Substituir o medo por coragem responsável
Criar o hábito de anotar as boas ideias
Estar atento aos momentos propícios às boas ideias
Adquirir autodisciplina para não precisar ser disciplinado por pressão externa
Fazer o que gosta, mas aprender a gostar daquilo que é obrigado a fazer
Aprender a colocar-se no lugar do outro
Usar agenda
Usar um caderno para rabiscar ideias e conceitos
Folhear um livro antes de lê-lo
Aprender a fazer diagramas conceituais e de conteúdo
Aprender a fazer relatórios executivos de uma página
Aprender a observar
Aprender a ouvir
Fazer experiênicas com as boas ideias
Aprender a fazer fluxogramas de processos visando a melhorá-los
Pensar antes de falar
Fazer elogios sinceros
Valer sempre mais do que ganha
Ter foco, mas ser capaz de pensar livremente
Criar uma Poupança de Ideias para usar quando for necessário
Aprender a falar em público
Prestar um favor sem esperar recompensa
Ler os livros sagrados das principais religiões
Saber quando respeitar e quando quebrar regras
Ajudar alguém a tornar-se independente
Ser capaz de viver com pouco, mesmo quando se tem muito
Parar de reclamar da vida e lutar para melhorá-la
Buscar o autoconhecimento
Mapear o poder nos ambientes em que estiver
Aprender a domar o leão humano
Aprender a lidar com as próprias emoções
Aprender a amar o próximo sem esperar nada em troca
Alimentar-se da fonte de poder inesgotável que está por trás de tudo que existe
O brainstorm a seguir pode ser ampliado e, em seguida, organizado para implementação no momento oportuno.
Aprender a sorrir
Exercitar a arte de aprender a aprender
Tomar a iniciativa para fazer o que deve ser feito
Automativar-se para não se tornar depende de motivação externa
Aprender com as melhores práticas
Melhorar tudo que estiver ao alcance
Experimentar novas ideias
Guardar os nomes das pessoas
Substituir o medo por coragem responsável
Criar o hábito de anotar as boas ideias
Estar atento aos momentos propícios às boas ideias
Adquirir autodisciplina para não precisar ser disciplinado por pressão externa
Fazer o que gosta, mas aprender a gostar daquilo que é obrigado a fazer
Aprender a colocar-se no lugar do outro
Usar agenda
Usar um caderno para rabiscar ideias e conceitos
Folhear um livro antes de lê-lo
Aprender a fazer diagramas conceituais e de conteúdo
Aprender a fazer relatórios executivos de uma página
Aprender a observar
Aprender a ouvir
Fazer experiênicas com as boas ideias
Aprender a fazer fluxogramas de processos visando a melhorá-los
Pensar antes de falar
Fazer elogios sinceros
Valer sempre mais do que ganha
Ter foco, mas ser capaz de pensar livremente
Criar uma Poupança de Ideias para usar quando for necessário
Aprender a falar em público
Prestar um favor sem esperar recompensa
Ler os livros sagrados das principais religiões
Saber quando respeitar e quando quebrar regras
Ajudar alguém a tornar-se independente
Ser capaz de viver com pouco, mesmo quando se tem muito
Parar de reclamar da vida e lutar para melhorá-la
Buscar o autoconhecimento
Mapear o poder nos ambientes em que estiver
Aprender a domar o leão humano
Aprender a lidar com as próprias emoções
Aprender a amar o próximo sem esperar nada em troca
Alimentar-se da fonte de poder inesgotável que está por trás de tudo que existe
sexta-feira, 25 de março de 2011
Engenharia de Gestão
Uma reflexão
RESUMO
Esta reflexão ilustra o fato de que foram os engenheiros que primeiro sentiram a necessidade de explicitar os princípios, o método e as ferramentas da gestão. Rigorosamente falando, eles apenas tentaram instrumentalizar o método científico aplicado aos processos produtivso. Assim, quando se fala em administração, ou gestão, sob a perspectiva da engenharia, podem-se usar termos do tipo: engenharia industrial, engenharia de produção e engenharia de gestão como possuindo sentidos cada vez mais amplos, mas sempre partindo do mesmo núcleo. Sob esta perspectiva, a engenharia evoluiu de um núcleo técnico e incluiu o humano, consolidando a idéia de sistema produtivo integrado, até o limite da cadeia produtiva completa.
1 Evolução da Terminologia
Frederick Taylor, um engenheiro, cunhou a expressão “administração científica”. Henry Fayol, outro engenheiro, cunhou o termo “administração industrial”. Os dois autores fizeram trabalhos complementares e independentes, compondo uma visão clássica da gestão que é prontamente reconhecida nos livros textos de administração. Taylor cuidou da eficiência da fábrica, sob um perspectiva técnica ampliada para a incorporação do homem, enquanto Fayol enfatizou os princípios de uma teoria geral da organização envolvendo a sua base técnica. Pode-se dizer que ambos estavam criando, juntos, o que mais tarde passou a ser chamado, numa perspectiva ampliada e progressiva, a engenharia industrial, a engenharia de produção e a engenharia de gestão.
Shewhart, outro engenheiro, focalizou o controle econômico da qualidade que Deming, engenheiro com doutorado em física e atuação como estatístico, adaptou ao conceito de dinâmica dos sistemas produtivos e ensinou aos japoneses. Deming, tendo participado da experiência de Howthorne, que estabeleceu a importância do trabalho em grupo, enfatizou junto aos japoneses a necessidade de respeito pelo ser humano e da compreensão do sistema produtivo integrado.
Simultaneamente com Deming, Juran, a partir de 1954, ensinou gestão aos japoneses, do ponto de vista da engenharia, tendo em vista a obtenção de qualidade do produto. Juran tomou emprestado conceitos que vieram do setor financeiro. Feigenbaum, em 1961, cunhou o ermo TQC – Controle da Qualidade Total, que os japoneses adotaram a adaptaram ao seu estilo, sob a liderança de Kaoru Ishikawa. Juran, Ishikawa e Feigenbaum têm em comum, entre outros fatores, o fato de serem engenheiros.
Coube à Associação dos Engenheiros e Cientistas Japoneses estruturar o modelo de gestão mais aceito no Japão e, posteriormente, difundido por todo o mundo. Na Toyota Motors, um grupo de engenheiros liderados por Taichi Ohno consolidou o Sistema Toyota de Produção que, a partir do livro A Máquina que Mudou o Mundo, passou a ser considerado um marco no avanço da gestão para todos os setores de atividades. Atualmente o Sistema Toyota está sendo copiado parcilmente com os nomes de WCM - Manufatura Classe Mundial, ou Lean - Produção Enxuta.
No Brasil, na década de 90, coube aos engenheiros Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy liderar o Movimento Brasileiro pela Qualidade, por meio da difusão da GQT – Gestão pela Qualidade Total, de inspiração japonesa. A GQT de então pretendia ser uma versão universal da gestão na versão brasileira recriada a partir da versão da JUSE - Associação de Cientistas e Engenheiros Japonseses.
O TQC japonês foi absorvido pela Marinha Americana, por meio de engenheiros, como TQM – Gestão pela Qualidade Total, conceito que foi, novamente, adotado pelos japoneses a partir de 1996 como constituindo uma evolução natural do próprio TQC.
Vannevar Bush, o engenheiro mentor e principal articulador do poderio americano baseado em ciência e tecnologia lastreadas no complexo de pesquisa e produção industrial-militar afirmou, em retrospectiva: “I was denseley ignorant. I knew a bit of phisics and mathematics. I had graduated in engineering. But I was not an engineer. An engineer has to know a lot about people, the ways they organize and work together, or against one another, the ways in wich business makes a profit or fails to, especially about how new things become conceived, analyzed, developed, manufactured, put into use. So I charged that invention off to experience... and I reoriented my thinking. In fact for the first time, I resolved to become a real engineer. I resolvedo to learn about men as well as about things.”
No Brasil, coube ao engenheiro Norbert Odebrecht formular a Tecnologia Empresarial Odebrecht, um modelo de gestão vitorioso.
Pela exposição anterior, vê-se que os engenheiros estão intimamente ligados ao desenvolvimento da gestão. Seja como engenheiros de base tecnológica à qual acrescentaram outros conhecimentos, seja como engenheiros industriais, ou de produção, ou de qualidade. Justifica-se, portanto, cunhar o termo Engenharia de Gestão para caracterizar a gestão sob o ponto de vista de engenharia, embora ela contenha todos os elementos da gestão em geral.
2 Visão Atualizada da Gestão
Seguindo, portanto, a tradição da engenharia, será adotado, neste texto, a estrutura geral do TQM, como evolução do TQC, formulado no Japão em 1996. Essa versão não pretende mais ressaltar aspectos típicos da cultura japonesa, mas apenas aqueles aspectos universais da gestão, passíveis de aplicação em qualquer ambiente, mediante as adaptações convenientes. O modelo geral é apenas uma indicação estruturada a partir da melhor experiência disponível, não pretendo impor-se com norma ou padrão para a gestão. De fato, ele pode ser recriado à vontade e, até mesmo, ignorado formalmente, visto que, naquilo em que está certo, qualquer modelo bem-sucedido inclui os seus fatores principais. O modelo, explicitado a seguir, receberá o nome de SIGQ: Sistema Integrado de Gestão pela Qualidade.
Forte liderança(1) da Alta Administração, e clara definição de visão e estratégias (1) de médio e longo prazos. Utilização adequada de conceitos, valores (2) e métodos e ferramentas científicos (3). Reconhecimento dos recursos humanos (4) e da informação (5) como fatores vitais. Consolidação de um sistema de gestão (6) que opere efetivamente um sistema de garantia da qualidade (7) e outros sistemas multifuncionais de custos, entrega, meio ambiente e segurança (8). Suporte de forças organizacionais fundamentais, tais como: tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade (9 a), boas relações com consumidores, empregados, sociedade, fornecedores e acionistas (9 b). Atenção permanente à missão, construção de uma presença respeitável na sociedade e auferição contínua de lucros (10).
O SIGQ, conforme apresentado em seus elementos gerais, é uma necessidade imposta pelo atual ambiente de negócios caracterizado, entre outros fatores, por: exigências sociais crescentes de transparência e cidadania empresarial; evolução da tecnologia da informação e globabilização; maior escolaridade e cobrança de mais humanidade e respeito por parte dos trabalhadores; aumento da incerteza devido a mudanças aceleradas na política, economia, sociedade e tecnologia. Os elementos de 1 a 10 serão discutidos a seguir.
(1) A visão diz respeito a aonde se quer chegar no futuro, e tem a função de alimentar a esperança e mobilizar as forças corporais e mentais dos membros da organização. A estratégia corresponde às decisões antecipadas sobre os passos a seguir para alcançar a visão, tendo em vista os diferentes cenários possíveis; enquanto a liderança se refere à capacidade de mobilização de corações e mentes para o alcance da visão. A conjunção de visão, estratégia e liderança da Alta Administração são o fundamento do sucesso ou fracasso, não podendo ser confundidos com os movimentos internos de busca de eficiência operacional, passíveis de delegação.
(2) Entre as palavras-chave relevantes de um SIGQ destacam-se: qualidade, aprendizagem, melhoria, inovação, gerência de processos, padronização etc.. Quanto aos valores, é importante ressaltar o respeito pelo ser humano, tendo em vista suprir suas necessidades de desenvolvimento ao mesmo tempo que se obtém sua contribuição para o desenvolvimento da organização e da sociedade. Nas condições atuais, diante da necessidade de volta aos valores universais, eles poderiam ser expressos de forma sintética como sendo: competência, integridade e solidariedade.
(3) Os métodos e ferramentas científicos são diversos, devendo ser constantemente avaliados quanto à sua aplicabilidade, numa hierarquia do tipo: universais, intermediários e especializados. Os métodos de solução de problemas poderiam, por exemplo, ser classificados quanto a sua aplicabilidade à solução de problemas com diferentes graus de dificuldade. O PDCA, entendido como uma versão instrumental do método científico, poderia, por exemplo, ser apresentado com diferentes níveis de complexidade, indicando-se as ferramentas sugeridas para a realização de suas diversas etapas, como é o caso das ferramentas universais que os japoneses denominaram as Sete Ferramentas da Qualidade.
(4) Os recursos humanos não são apenas meios para se atingir determinados fins, pois os seres humanos são fins em si mesmos. A organização representa o lugar onde se desenvolvem, satisfazem suas necessidades e conseguem meios de cuidar de suas famílias contribuindo, simultaneamente, para o desenvolvimento da organização, ajudando-a a criar uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Salário, segurança no emprego, educação e treinamento, ambiente social sadio, retroalimentação quanto ao desempenho, reconhecimento, crescimento profissional e outros benefícios fazem parte da boa gestão de recursos humanos.
(5) Exige-se o adequado uso da informação tendo em vista a gestão do negócio, considerando: informações sobre o ambiente de negócios; comunicação durante as operações; base de conhecimento tecnológico e base de dados sobre o cliente. É necessário que se tenha um sistema de informações com os seguintes componentes: base de dados; informações em tempo real; rede de informações etc. A organização deve reforçar sua capacidade de análise usando métodos e ferramentas analíticas para a extração, o processamento e a integração da informação, além de padronizar os modelos de se trabalhar com os dados.
(6) O sistema de gestão deve levar em consideração: a estrutura organizacional e sua forma de operação; o gerenciamento da rotina diária; o estabelecimento de diretrizes para o futuro; o relacionamento com programas específicos, tais como: TPM – manutenção produtiva total, JIT – no momento exato, ISO 9000, ISO 14000 etc; alem da promoção geral de uma cultura da qualidade por meio de conceitos semelhantes ao 5S, CCQ e Sistema de Sugestões.
(7) O sistema de garantia da qualidade deve ser aplicado a: planejamento do produto; produção propriamente dita; compras; vendas e serviços. A ISO 9000 contém os elementos principais para orientar o desenvolvimento de um sistema eficiente de garantia de qualidade.
(8) Um sistema de gestão multifuncional é necessário para cuidar daqueles aspectos comuns, tais como: custo, qualidade, segurança e saúde do trabalhador e meio ambiente. A gestão multifuncional consiste, basicamente, na promoção do encontro humano direcionado para identificar e resolver os problemas comuns às diversas funções da organização.
(9 a) Tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade exigem atenção especial, já que há uma tendência em considerá-los como algo à parte da gestão. Quanto à tecnologia intrínseca é necessário: dominá-la; conhecer o seu estágio no mercado; estabelecer estratégias; estar atento à questão das patentes e propriedade intelectual e estabelecer uma competência central (core competence).
(9 b) É necessário administrar as relações com todos os públicos que interagem com a organização: consumidores, empregados, sociedade em geral e acionistas, tendo em vista compatibilizar suas demandas, manifestas e latentes, com as possibilidades de atendê-las.
(10) Em última análise, o SIGQ, constantemente aperfeiçoado para aplicar-se à realidade, visa a ajudar a organização a atingir os seus grandes objetivos, que são: cumprir sua missão; construir uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Na forma como ele foi apresentado, trata-se apenas de um referencial, sem a pretensão de que o sistema seja adotado de forma rígida.
3 O Método Fundamental da Gestão
O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.
O método fundamental da engenharia de gestão será aqui chamado de Dinâmica do Conhecimento, uma versão conveniente do método científico, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
4 Conclusão
Não há conflito entre engenharia e gestão, pois a engenharia propriamente dita, que cuida da parte tecnológica, precisa gerar resultados. E isso exige gestão. Portanto, ao se falar em engenharia, a palavra gestão deve estar implícita; enquanto, ao se falar em gestão, deve estar implícito que existe um sistema produtivo que parte da tecnologia intrínseca que, em outros tempos, atribuía-se à engenharia.
Pode-se falar, apropriadamente, do núcleo central do sistema produtivo, baseado em técnica, e do seu entorno, baseado em homens e sistemas. A engenharia, em sentido amplo, refere-se ao sistema total e, neste sentido, trata-se de uma Engenharia de Gestão.
RESUMO
Esta reflexão ilustra o fato de que foram os engenheiros que primeiro sentiram a necessidade de explicitar os princípios, o método e as ferramentas da gestão. Rigorosamente falando, eles apenas tentaram instrumentalizar o método científico aplicado aos processos produtivso. Assim, quando se fala em administração, ou gestão, sob a perspectiva da engenharia, podem-se usar termos do tipo: engenharia industrial, engenharia de produção e engenharia de gestão como possuindo sentidos cada vez mais amplos, mas sempre partindo do mesmo núcleo. Sob esta perspectiva, a engenharia evoluiu de um núcleo técnico e incluiu o humano, consolidando a idéia de sistema produtivo integrado, até o limite da cadeia produtiva completa.
1 Evolução da Terminologia
Frederick Taylor, um engenheiro, cunhou a expressão “administração científica”. Henry Fayol, outro engenheiro, cunhou o termo “administração industrial”. Os dois autores fizeram trabalhos complementares e independentes, compondo uma visão clássica da gestão que é prontamente reconhecida nos livros textos de administração. Taylor cuidou da eficiência da fábrica, sob um perspectiva técnica ampliada para a incorporação do homem, enquanto Fayol enfatizou os princípios de uma teoria geral da organização envolvendo a sua base técnica. Pode-se dizer que ambos estavam criando, juntos, o que mais tarde passou a ser chamado, numa perspectiva ampliada e progressiva, a engenharia industrial, a engenharia de produção e a engenharia de gestão.
Shewhart, outro engenheiro, focalizou o controle econômico da qualidade que Deming, engenheiro com doutorado em física e atuação como estatístico, adaptou ao conceito de dinâmica dos sistemas produtivos e ensinou aos japoneses. Deming, tendo participado da experiência de Howthorne, que estabeleceu a importância do trabalho em grupo, enfatizou junto aos japoneses a necessidade de respeito pelo ser humano e da compreensão do sistema produtivo integrado.
Simultaneamente com Deming, Juran, a partir de 1954, ensinou gestão aos japoneses, do ponto de vista da engenharia, tendo em vista a obtenção de qualidade do produto. Juran tomou emprestado conceitos que vieram do setor financeiro. Feigenbaum, em 1961, cunhou o ermo TQC – Controle da Qualidade Total, que os japoneses adotaram a adaptaram ao seu estilo, sob a liderança de Kaoru Ishikawa. Juran, Ishikawa e Feigenbaum têm em comum, entre outros fatores, o fato de serem engenheiros.
Coube à Associação dos Engenheiros e Cientistas Japoneses estruturar o modelo de gestão mais aceito no Japão e, posteriormente, difundido por todo o mundo. Na Toyota Motors, um grupo de engenheiros liderados por Taichi Ohno consolidou o Sistema Toyota de Produção que, a partir do livro A Máquina que Mudou o Mundo, passou a ser considerado um marco no avanço da gestão para todos os setores de atividades. Atualmente o Sistema Toyota está sendo copiado parcilmente com os nomes de WCM - Manufatura Classe Mundial, ou Lean - Produção Enxuta.
No Brasil, na década de 90, coube aos engenheiros Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoy liderar o Movimento Brasileiro pela Qualidade, por meio da difusão da GQT – Gestão pela Qualidade Total, de inspiração japonesa. A GQT de então pretendia ser uma versão universal da gestão na versão brasileira recriada a partir da versão da JUSE - Associação de Cientistas e Engenheiros Japonseses.
O TQC japonês foi absorvido pela Marinha Americana, por meio de engenheiros, como TQM – Gestão pela Qualidade Total, conceito que foi, novamente, adotado pelos japoneses a partir de 1996 como constituindo uma evolução natural do próprio TQC.
Vannevar Bush, o engenheiro mentor e principal articulador do poderio americano baseado em ciência e tecnologia lastreadas no complexo de pesquisa e produção industrial-militar afirmou, em retrospectiva: “I was denseley ignorant. I knew a bit of phisics and mathematics. I had graduated in engineering. But I was not an engineer. An engineer has to know a lot about people, the ways they organize and work together, or against one another, the ways in wich business makes a profit or fails to, especially about how new things become conceived, analyzed, developed, manufactured, put into use. So I charged that invention off to experience... and I reoriented my thinking. In fact for the first time, I resolved to become a real engineer. I resolvedo to learn about men as well as about things.”
No Brasil, coube ao engenheiro Norbert Odebrecht formular a Tecnologia Empresarial Odebrecht, um modelo de gestão vitorioso.
Pela exposição anterior, vê-se que os engenheiros estão intimamente ligados ao desenvolvimento da gestão. Seja como engenheiros de base tecnológica à qual acrescentaram outros conhecimentos, seja como engenheiros industriais, ou de produção, ou de qualidade. Justifica-se, portanto, cunhar o termo Engenharia de Gestão para caracterizar a gestão sob o ponto de vista de engenharia, embora ela contenha todos os elementos da gestão em geral.
2 Visão Atualizada da Gestão
Seguindo, portanto, a tradição da engenharia, será adotado, neste texto, a estrutura geral do TQM, como evolução do TQC, formulado no Japão em 1996. Essa versão não pretende mais ressaltar aspectos típicos da cultura japonesa, mas apenas aqueles aspectos universais da gestão, passíveis de aplicação em qualquer ambiente, mediante as adaptações convenientes. O modelo geral é apenas uma indicação estruturada a partir da melhor experiência disponível, não pretendo impor-se com norma ou padrão para a gestão. De fato, ele pode ser recriado à vontade e, até mesmo, ignorado formalmente, visto que, naquilo em que está certo, qualquer modelo bem-sucedido inclui os seus fatores principais. O modelo, explicitado a seguir, receberá o nome de SIGQ: Sistema Integrado de Gestão pela Qualidade.
Forte liderança(1) da Alta Administração, e clara definição de visão e estratégias (1) de médio e longo prazos. Utilização adequada de conceitos, valores (2) e métodos e ferramentas científicos (3). Reconhecimento dos recursos humanos (4) e da informação (5) como fatores vitais. Consolidação de um sistema de gestão (6) que opere efetivamente um sistema de garantia da qualidade (7) e outros sistemas multifuncionais de custos, entrega, meio ambiente e segurança (8). Suporte de forças organizacionais fundamentais, tais como: tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade (9 a), boas relações com consumidores, empregados, sociedade, fornecedores e acionistas (9 b). Atenção permanente à missão, construção de uma presença respeitável na sociedade e auferição contínua de lucros (10).
O SIGQ, conforme apresentado em seus elementos gerais, é uma necessidade imposta pelo atual ambiente de negócios caracterizado, entre outros fatores, por: exigências sociais crescentes de transparência e cidadania empresarial; evolução da tecnologia da informação e globabilização; maior escolaridade e cobrança de mais humanidade e respeito por parte dos trabalhadores; aumento da incerteza devido a mudanças aceleradas na política, economia, sociedade e tecnologia. Os elementos de 1 a 10 serão discutidos a seguir.
(1) A visão diz respeito a aonde se quer chegar no futuro, e tem a função de alimentar a esperança e mobilizar as forças corporais e mentais dos membros da organização. A estratégia corresponde às decisões antecipadas sobre os passos a seguir para alcançar a visão, tendo em vista os diferentes cenários possíveis; enquanto a liderança se refere à capacidade de mobilização de corações e mentes para o alcance da visão. A conjunção de visão, estratégia e liderança da Alta Administração são o fundamento do sucesso ou fracasso, não podendo ser confundidos com os movimentos internos de busca de eficiência operacional, passíveis de delegação.
(2) Entre as palavras-chave relevantes de um SIGQ destacam-se: qualidade, aprendizagem, melhoria, inovação, gerência de processos, padronização etc.. Quanto aos valores, é importante ressaltar o respeito pelo ser humano, tendo em vista suprir suas necessidades de desenvolvimento ao mesmo tempo que se obtém sua contribuição para o desenvolvimento da organização e da sociedade. Nas condições atuais, diante da necessidade de volta aos valores universais, eles poderiam ser expressos de forma sintética como sendo: competência, integridade e solidariedade.
(3) Os métodos e ferramentas científicos são diversos, devendo ser constantemente avaliados quanto à sua aplicabilidade, numa hierarquia do tipo: universais, intermediários e especializados. Os métodos de solução de problemas poderiam, por exemplo, ser classificados quanto a sua aplicabilidade à solução de problemas com diferentes graus de dificuldade. O PDCA, entendido como uma versão instrumental do método científico, poderia, por exemplo, ser apresentado com diferentes níveis de complexidade, indicando-se as ferramentas sugeridas para a realização de suas diversas etapas, como é o caso das ferramentas universais que os japoneses denominaram as Sete Ferramentas da Qualidade.
(4) Os recursos humanos não são apenas meios para se atingir determinados fins, pois os seres humanos são fins em si mesmos. A organização representa o lugar onde se desenvolvem, satisfazem suas necessidades e conseguem meios de cuidar de suas famílias contribuindo, simultaneamente, para o desenvolvimento da organização, ajudando-a a criar uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Salário, segurança no emprego, educação e treinamento, ambiente social sadio, retroalimentação quanto ao desempenho, reconhecimento, crescimento profissional e outros benefícios fazem parte da boa gestão de recursos humanos.
(5) Exige-se o adequado uso da informação tendo em vista a gestão do negócio, considerando: informações sobre o ambiente de negócios; comunicação durante as operações; base de conhecimento tecnológico e base de dados sobre o cliente. É necessário que se tenha um sistema de informações com os seguintes componentes: base de dados; informações em tempo real; rede de informações etc. A organização deve reforçar sua capacidade de análise usando métodos e ferramentas analíticas para a extração, o processamento e a integração da informação, além de padronizar os modelos de se trabalhar com os dados.
(6) O sistema de gestão deve levar em consideração: a estrutura organizacional e sua forma de operação; o gerenciamento da rotina diária; o estabelecimento de diretrizes para o futuro; o relacionamento com programas específicos, tais como: TPM – manutenção produtiva total, JIT – no momento exato, ISO 9000, ISO 14000 etc; alem da promoção geral de uma cultura da qualidade por meio de conceitos semelhantes ao 5S, CCQ e Sistema de Sugestões.
(7) O sistema de garantia da qualidade deve ser aplicado a: planejamento do produto; produção propriamente dita; compras; vendas e serviços. A ISO 9000 contém os elementos principais para orientar o desenvolvimento de um sistema eficiente de garantia de qualidade.
(8) Um sistema de gestão multifuncional é necessário para cuidar daqueles aspectos comuns, tais como: custo, qualidade, segurança e saúde do trabalhador e meio ambiente. A gestão multifuncional consiste, basicamente, na promoção do encontro humano direcionado para identificar e resolver os problemas comuns às diversas funções da organização.
(9 a) Tecnologia intrínseca, velocidade e vitalidade exigem atenção especial, já que há uma tendência em considerá-los como algo à parte da gestão. Quanto à tecnologia intrínseca é necessário: dominá-la; conhecer o seu estágio no mercado; estabelecer estratégias; estar atento à questão das patentes e propriedade intelectual e estabelecer uma competência central (core competence).
(9 b) É necessário administrar as relações com todos os públicos que interagem com a organização: consumidores, empregados, sociedade em geral e acionistas, tendo em vista compatibilizar suas demandas, manifestas e latentes, com as possibilidades de atendê-las.
(10) Em última análise, o SIGQ, constantemente aperfeiçoado para aplicar-se à realidade, visa a ajudar a organização a atingir os seus grandes objetivos, que são: cumprir sua missão; construir uma presença respeitável na sociedade e obter lucro. Na forma como ele foi apresentado, trata-se apenas de um referencial, sem a pretensão de que o sistema seja adotado de forma rígida.
3 O Método Fundamental da Gestão
O jogo do conhecimento tem alcance global, e pressupõe visão sistêmica orientada para resultados. Depende, ao mesmo tempo, do talento individual e da capacidade de trabalho em equipe. Exige liderança que inicie e mantenha a ação, em ambiente emocional apropriado. Embora a organização e a disciplina sejam fundamentais, é preciso reconhecer que o caos pode ser uma importante fonte de criatividade, assim como o ócio.
O método fundamental da engenharia de gestão será aqui chamado de Dinâmica do Conhecimento, uma versão conveniente do método científico, seja para se aprender com as melhores práticas, seja para se promoverem pequenas melhorias ou, ainda, para romper com o status quo e alcançar patamares superiores de desempenho. Ele inclui um roteiro básico composto de: ideação, experimentação, sistematização e operação, além do contínuo questionamento sobre os resultados alcançados e a adequação dos meios para atingi-los.
A ideação consiste no processo de se pensar e representar a realidade, existente ou imaginada. Pode ser desdobrada em três passos seqüenciais: a obtenção das idéias-objetivo e das idéias-meio; o processamento das idéias, ligando os objetivos com os meios de atingi-los; e a formatação do plano de ação. Após a experimentação bem-sucedida, deve-se consolidar e estabilizar os sistemas produtivos para permitir que a sua operação gere resultados previsíveis.
A Dinâmica do Conhecimento representa o núcleo comum de todas as propostas sobre gestão, novas e antigas, tais como: Administração Científica, GQT, Sistema Toyota de Produção, Estratégia Seis Sigma, Reengenharia, IS0 9000, entre outras. Pode-se expressar o conceito na forma de um diagrama simples, ou formatá-lo de maneiras sucessivamente mais complexas para a ação quando, então, recebe nomes apropriados. Dominando o conceito universal, pode-se adequá-lo às situações particulares e, assim, compreender o verdadeiro significado da sopa de letras que tem proliferado no mercado.
Seja para tornar a organização mais saudável e competitiva, ou o indivíduo mais empreendedor, é preciso dominar a Dinâmica do Conhecimento. Às vezes, é necessário copiar e adaptar soluções pré-existentes; outras vezes é preciso aperfeiçoar o que está funcionando; outras, ainda, torna-se imperativo inovar e arriscar para se alcançarem resultados realmente significativos. Deve-se, entretanto, estar sempre atento a uma pergunta básica: satisfaz?
Os indicadores de desempenho são apropriados? Existem definições operacionais que tornem os processos objetivamente controláveis? As pessoas estão dispostas a pagar pelos bens e serviços produzidos? Os trabalhadores estão sendo tratados como seres humanos integrais e, efetivamente, transformando os seus potenciais em resultados? Os vizinhos das organizações estão sendo respeitados? O meio ambiente está sendo preservado para as gerações futuras? Os resultados financeiros são atrativos para os acionistas? Os meios usados estão compatíveis com os fins almejados? Os resultados são sustentáveis a longo prazo?
Rigorosamente falando, sempre existiu, existe e existirá apenas um tipo de gestão fundamental, a partir do qual podem-se derivar todos os demais: a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
4 Conclusão
Não há conflito entre engenharia e gestão, pois a engenharia propriamente dita, que cuida da parte tecnológica, precisa gerar resultados. E isso exige gestão. Portanto, ao se falar em engenharia, a palavra gestão deve estar implícita; enquanto, ao se falar em gestão, deve estar implícito que existe um sistema produtivo que parte da tecnologia intrínseca que, em outros tempos, atribuía-se à engenharia.
Pode-se falar, apropriadamente, do núcleo central do sistema produtivo, baseado em técnica, e do seu entorno, baseado em homens e sistemas. A engenharia, em sentido amplo, refere-se ao sistema total e, neste sentido, trata-se de uma Engenharia de Gestão.
terça-feira, 8 de fevereiro de 2011
Minha trajetória como empreendedor
Marcone Aparecido Nunes Miranda
Diretor-Presidente do BIG MAIS SUPERMERCADOS(GV,MG)
A minha história como fundador do BIG MAIS SUPERMERCADOS tem seu princípio no arrojo comercial. Sou filho de agricultor e de uma professora primária e sempre me pautei pelos princípios éticos e religiosos ensinados e influenciados por ELES. Fiz curso técnico de informática, testei o mercado de trabalho e conclui que não teria futuro nele. Decidi que não faria curso superior, mas que montaria um negócio. Enquanto não o encontrava, vi uma oportunidade de comprar motos em BH e as vender com lucro em Governador Valadares (GV). Especialmente devido à grande inflação da época, ganhei algum dinheiro. De forma corajosa, comprava as motos e sempre viajava nelas para GV enfrentando os perigos da estrada. (correr riscos calculados)
Analisando o mercado, conclui que não poderia manter-me nele profissionalmente. Contabilizei todas as economias que fiz com minha atividade anterior e comecei a pesquisar sistematicamente outras oportunidades, mas com alguns critérios bem definidos. Um deles era que o negócio fosse capaz de oferecer condições para a criação de uma família com dignidade(objetivos claros). Vi que, na minha condição, uma casa de carnes poderia atender a esse critério. Em minhas pesquisas, circulei por várias cidades (busca de informações), quando descobri uma novidade que adotei mais tarde: carnes temperadas para churrasco.
Na minha busca contínua (persistência), acabei encontrando o lugar perfeito para o empreendimento. Implantei idéias pertinentes à época: o cliente em primeiro lugar; empregados capazes de encantar o cliente; higiene total; entre outras coisas como: um mix de produtos diferenciados e instalações muito superiores às dos concorrentes (estratégias). Isso era novidade, especialmente no bairro no qual me instalei. Em local bem visível para todos, escrevi: “Tudo posso n’Aquele que me fortalece”, transmitindo credibilidade aos clientes. A casa de carnes foi um sucesso!
Conquistei clientes fiéis, especialmente entre os mais idosos que se encantavam com o tratamento respeitoso e familiar(empatia baseada em valores compartilhados). Continuei sempre atento por onde quer que fosse, em busca de boas idéias para manter, melhorar e ampliar minha atuação como empresário (busca de oportunidades). Após três anos, enxerguei outra oportunidade de negócio no bairro: uma mercearia. Com algumas economias (hábito de economizar), adquiri o imóvel de frente à Casa de Carnes e dei início ao novo empreendimento, época em que convidei meu irmão mais novo, recém-formado em engenharia, para me auxiliar no novo empreendimento.
No início era uma Casa de Carnes com 3 colaboradores. Hoje eles são 450. O sucesso de minha trajetória teve muitas causas, mas algumas delas foram fundamentais: boa saúde; capacidade de observação; paciência; persistência; confiança em mim mesmo gerada por minha fé em Deus; formação de uma rede de relações estratégicas e, sobretudo, disposição para o trabalho. Enfim, os sensos de realidade, oportunidade, competitividade e autoconfiança aliados a uma capacidade intuitiva.
Diretor-Presidente do BIG MAIS SUPERMERCADOS(GV,MG)
A minha história como fundador do BIG MAIS SUPERMERCADOS tem seu princípio no arrojo comercial. Sou filho de agricultor e de uma professora primária e sempre me pautei pelos princípios éticos e religiosos ensinados e influenciados por ELES. Fiz curso técnico de informática, testei o mercado de trabalho e conclui que não teria futuro nele. Decidi que não faria curso superior, mas que montaria um negócio. Enquanto não o encontrava, vi uma oportunidade de comprar motos em BH e as vender com lucro em Governador Valadares (GV). Especialmente devido à grande inflação da época, ganhei algum dinheiro. De forma corajosa, comprava as motos e sempre viajava nelas para GV enfrentando os perigos da estrada. (correr riscos calculados)
Analisando o mercado, conclui que não poderia manter-me nele profissionalmente. Contabilizei todas as economias que fiz com minha atividade anterior e comecei a pesquisar sistematicamente outras oportunidades, mas com alguns critérios bem definidos. Um deles era que o negócio fosse capaz de oferecer condições para a criação de uma família com dignidade(objetivos claros). Vi que, na minha condição, uma casa de carnes poderia atender a esse critério. Em minhas pesquisas, circulei por várias cidades (busca de informações), quando descobri uma novidade que adotei mais tarde: carnes temperadas para churrasco.
Na minha busca contínua (persistência), acabei encontrando o lugar perfeito para o empreendimento. Implantei idéias pertinentes à época: o cliente em primeiro lugar; empregados capazes de encantar o cliente; higiene total; entre outras coisas como: um mix de produtos diferenciados e instalações muito superiores às dos concorrentes (estratégias). Isso era novidade, especialmente no bairro no qual me instalei. Em local bem visível para todos, escrevi: “Tudo posso n’Aquele que me fortalece”, transmitindo credibilidade aos clientes. A casa de carnes foi um sucesso!
Conquistei clientes fiéis, especialmente entre os mais idosos que se encantavam com o tratamento respeitoso e familiar(empatia baseada em valores compartilhados). Continuei sempre atento por onde quer que fosse, em busca de boas idéias para manter, melhorar e ampliar minha atuação como empresário (busca de oportunidades). Após três anos, enxerguei outra oportunidade de negócio no bairro: uma mercearia. Com algumas economias (hábito de economizar), adquiri o imóvel de frente à Casa de Carnes e dei início ao novo empreendimento, época em que convidei meu irmão mais novo, recém-formado em engenharia, para me auxiliar no novo empreendimento.
No início era uma Casa de Carnes com 3 colaboradores. Hoje eles são 450. O sucesso de minha trajetória teve muitas causas, mas algumas delas foram fundamentais: boa saúde; capacidade de observação; paciência; persistência; confiança em mim mesmo gerada por minha fé em Deus; formação de uma rede de relações estratégicas e, sobretudo, disposição para o trabalho. Enfim, os sensos de realidade, oportunidade, competitividade e autoconfiança aliados a uma capacidade intuitiva.
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