Compilação feita, a meu pedido, por
João Paulo Arruda Amaral
Disciplina: EPD001 Organização Industrial para Engenharia
Curso: Controle e Automação
Primeiro Semestre de 2010/1
Prof. João Martins da Silva – Depto de Enga de Produção
Material compilado para divulgação, sem alteração dos textos originais, conforme disponível em: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/sistema-de-gestao-ferramentas-de-gestao.aspx, acesso no dia 29/4/2012, às 08:28
1. Gestão de Rotina
5S
O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho. É composta de cinco princípios ou sensos, cujas palavras transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se com a letra "S". O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaços ao ar livre, residências, pequenos ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais, especialmente os desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
1. Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos. Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.
Os 5 Ss são:
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de Saúde. Refere-se à padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado e práticas favoráveis a saúde física, mental e ambiental.
Shitsuke(躾): Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
Objetivos:
• Criar ambientes agradáveis, limpos e seguros;
• Melhorar a qualidade de vida;
• Educar e treinar as pessoas;
• Desenvolver ambientes propícios à implantação de outros programas.
Capacitação:
• Livro “Five S – Creating the Productive Workplace” – Mike Bresko
• Livro “5S: O Ambiente da Qualidade na Prática” – João M. da Silva
Análise da Causa Fundamental – 5 Porquês
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área, e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 iterações perguntando o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior. A explicação é mais fácil com um exemplo:
• Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas entregas.
• Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no momento que deveria.
• Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de produção estão atrasando.
• Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de produção sempre fica menor do que a realidade.
• Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.
• Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.
Objetivo:
• Encontrar a causa fundamental de um problema ou falha
Auditoria de padrões
Objetivos:
• Garantir a qualidade e a correta utilização dos padrões existentes;
• Garantir as condições necessárias para que as tarefas sejam executadas conforme os padrões.
Etapas:
1. Desenhar fluxo do processo;
2. Identificar as tarefas críticas;
3. Verificar padrões existentes para as tarefas críticas;
4. Elaborar cronogramas de auditorias;
5. Tarefa x Operador x Padrão;
6. Identificar pontos críticos na tarefa antes da auditoria;
7. Registrar no formulário de auditoria;
8. Observar o Operador executando a tarefa;
9. Anotar resultados e sugestões, dando feedback ao Operador;
10. Tratar pendências e melhorias;
11. Implantar.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Avaliação de processos
Objetivos:
• Avaliar a estabilidade dos resultados de um processo;
• Avaliar a capacidade de um processo atender às especificações solicitadas pelos clientes.
CEP – Controle Estatístico do Processo
O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nas indústrias e nos processos produtivos com objetivo de aumentar a economia evitando desperdícios de matéria-prima, insumos e outros produtos de industrialização, a otimização de trabalhos tornando as atividades menos estressantes.
Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o PRV – Plano de Remuneração Variável. Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenas uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.
Objetivo:
• Fornecer um sinal estatístico sempre que houver evidências da presença de causas especiais, permitindo o seu tratamento e retorno do processo à condição de estável.
Etapas:
1. Definir objetivos;
2. Coletar dados;
3. Calcular a medida de posição central;
4. Calcular a medida de dispersão;
5. Calcular os limites de controle;
6. Construir cartas de controle;
7. Plotar dados na carta de controle;
8. Analisar cartas de controle;
9. Atuar sobre problemas identificados.
Capacitação:
• Livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” – Walter Shewhart
Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.
O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (Just in time).
Objetivos:
• Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção;
• Fornecimento das ordens de produção entre os processos;
• Eliminação das perdas;
• Reposição baseada no consumo/demanda;
• Controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor.
Capacitação:
• Livro “Kanban” – Reinaldo A. Mour
Mapa de processo
Objetivos:
• Visualizar o processo de forma ampla, conhecendo fornecedores, entradas, clientes, saídas e tarefas do processo;
• Identificar variáveis de controle e de ruído dos processos.
Etapas:
1. Definir as etapas ou o fluxograma do processo;
2. Listar o produto final do processo (PF);
3. Listar os produtos em processo (PP);
4. Listar os parâmetros do produto final (Y);
5. Listar os parâmetros dos produtos em processo (y);
6. Listar os parâmetros do processo (X);
7. Classificar os parâmetros do processo em variáveis de controle (C) ou de ruído (R);
8. Identificar os parâmetros de processos críticos (*).
Capacitação:
• Treinamento externo para formação de Green Belts e Black Belts.
Método de Cumbuca
Grupos de Estudo
Objetivos:
• Aprofundar conhecimentos obtidos por meio da leitura e discussão coletiva de algum livro ou publicação técnica;
• Fazer com que as pessoas estudem determinado assunto e aprendam com ele em um grupo de discussão.
Etapas:
1. Selecionar um tema para a cumbuca com as seguintes características:
• Interesse de várias pessoas;
• Necessidade de nivelar entendimento;
• Divisível em etapas para diversas sessões.
2. Identificar pessoas com interesse e tempo para preparar o tema e para participar das reuniões.
3. Organizar agenda de reunião: local, horário, duração.
4. A cada reunião selecionar a etapa que será discutida na próxima (todos devem preparar-se para apresentá-la).
5. No início de cada reunião sortear a pessoa que fará a apresentação; os demais devem participar, contribuindo com questões e esclarecimentos.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campo
Padronização
Objetivos:
• Servir de base para a elaboração dos documentos controlados para qualidade;
• Estabelecer os tipos de padrões.
Capacitação:
• Livro “Standardization” – Japanese Standard Association
• Livro “Padronização de Empresas” – Vicente Falconi Campos
Tratamento de Falhas
Objetivo:
• Tratar falhas que ocorrem no dia-a-dia, buscando o bloqueio de suas causas fundamentais.
Etapas:
1. Identificar as falhas;
2. Remover sintomas;
3. Registrar as falhas;
4. Separar as falhas irrelevantes;
5. Analisar as falhas;
6. Elaborar e executar plano de ação;
7. Confirmar bloqueio das causas;
8. Completar relatório.
Capacitação:
• Livro “Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia” – Vicente Falconi Campos
Troca Rápida de Ferramentas
Objetivo:
• Metodologia utilizada para redução de tempos de intervenção (parada) dos equipamentos, garantindo:
- Maior produtividade;
- Melhor utilização;
- Maior flexibilidade;
- Redução dos custos envolvidos;
• O TRF pode ser aplicado para intervenções das mais diferentes naturezas (câmbios, manutenções preventivas, corretivas, etc.).
Etapas:
1. Formar uma equipe de melhoria;
2. Analisar minuciosamente a operação de setup;
3. Eliminar atividades desnecessárias e aplicar o 5S para eliminar as perdas;
4. Converter atividades internas em atividades externas;
5. Melhorar as atividades de preparação interna;
6. Melhorar as atividades de preparação externa.
Capacitação:
• Livro “Sistema de Troca Rápida de Ferramenta, uma revolução nos sistemas produtivos” – Shingo, Shigueo
2. Gestão de Melhorias e Inovação
5W1H
Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa devemos montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.
O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada.
Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens:
What? O que será feito?
When? Quando será feito?
Where? Onde será feito?
Why? Por que será feito?
Who? Quem o fará?
How? Como será feito?
O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.
Objetivo:
• Detalhar projetos / subprojetos com todas as informações necessárias para sua execução.
7 Ferramentas da Qualidade
As 7 ferramentas do controle de qualidade são:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Histogramas
4. Folhas de verificação
5. Gráficos de dispersão
6. Fluxogramas
7. Cartas de controle
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
Objetivos:
• Buscar a melhoria contínua por meio do uso de ferramentas que ajudem a analisar melhor um problema, definindo claramente suas características;
• Manter e melhorar o resultado de um processo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
7 Ferramentas do Planejamento
- Affinity Diagram
- Interrelationship Digraph
- Tree Diagram
- Prioritization Matrices
- Matrix Diagram
- Process Decision Program Chart (PDPC)
- Activity Network Diagram
Objetivos:
• Facilitar a análise de informações e organizar o planejamento;
• Entender determinado problema, estabelecendo e priorizando ações para solucioná-lo.
Capacitação:
• Livro “The Memory Jogger Plus” – Michael Brassard
Análise do Fluxo de Valor
Objetivos:
• Identificar as ações necessárias para projetar e produzir um produto específico dividindo-as em três categorias: aquelas que realmente agregam valor, conforme percebido pelo cliente; aquelas que não agregam valor, mas são necessárias para os sistemas de atendimento de pedidos ou produção; e as ações que não agregam valor e que podem ser eliminadas;
• Permitir a visualização de todas as etapas de processo para uma cadeia de valor, identificando os fluxos de informação, fluxos de materiais, fontes de desperdício, lead time total e de cada processo.
Capacitação:
• Livro “Aprendendo a Enxergar” – Mike Rother
• Livro “Criando o Fluxo Contínuo” – Mike Rother
• Livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” – Daniel Jones & James Womack
Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras - exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
Objetivos:
• Estabelecer metas desafiadoras usando como referência o desempenho de organizações de classe mundial;
• Buscar conhecimento e melhores práticas nos referenciais de excelência para suportar o alcance das metas estabelecidas;
• Identificar e atingir sistematicamente melhores desempenhos, através da implantação de melhores práticas.
Etapas:
1. Definir as prioridades para realização de benchmarking (processos, indicadores, produtos e serviços);
2. Identificar os referenciais de excelência (benchmarks);
3. Coletar e analisar as informações (lições aprendidas, melhores práticas, desempenhos diferenciados, etc.);
4. Definir e implementar melhorias.
Capacitação:
• Livro “Benchmarking” – Michael J. Spendolini
• Livro “Benchmarking – Relatório do Comitê Temático” – Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
• Livro “Benchmarking dos Processos de Negócios” – Robert C. Camp
• Livro “Benchmarking Performance” – Jac Fitz-enz
Brainstorming
De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos da América, principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reunam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitui-se na compilação ou anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming, e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.
Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras situações mais técnicas.
Objetivos:
• Coletar e organizar idéias de todos os participantes de um grupo de trabalho, sem críticas ou julgamentos;
• Obter sinergia entre as contribuições individuais.
Etapas:
• Escolha do tema;
• Escolha do coordenador do grupo;
• Formação da equipe;
• Criar ambiente favorável;
• Geração de idéias;
• Organização preliminar das informações;
• Análise das informações.
Capacitação:
• Livro “Times da Qualidade” – Peter R. Scholtes
FMEA
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade.
Objetivos:
• Garantir processos mais robustos e estáveis;
• Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo;
• Identificar ações que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrência dessas falhas;
• Documentar o estudo, criando um referencial técnico.
Capacitação:
• Livro “FMEA-3: Potential Failure Effects Analysis” – AIAG
• Livro “FMEA – Análise dos Modos de Falha e Efeitos” – Paul Palady
Gerenciamento de Projetos
Objetivo:
• Aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de projeto*, de forma a satisfazer os requisitos do mesmo, garantido especialmente que o escopo definido seja entregue completo, dentro dos prazos e custos aprovados.
• Projeto é definido como um esforço progressivo e temporário, isto é, com início e fim definidos, realizado para gerar um produto ou serviço único, geralmente envolvendo certo grau de incerteza.
Ciclo:
• Planejamento
• Execução
• Controle
• Ação corretiva
Capacitação:
• Livro “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” – Project Management Institute
• Livro “Project Management” – Harold Kerzner
• Livro “Gerenciamento de Projetos nas Organizações” – Darci Prado
• Livro “Planejamento e Controle de Projetos” – Darci Prado
GSP – Grupo de Solução de Problemas
Objetivos:
• Incentivar a criatividade e a participação de todos;
• Estimular o trabalho em equipe;
• Promover melhorias nos processos e produtos;
• Promover o uso de metodologia para solucionar problemas;
Capacitação:
• Livro “Quality Control Circles at Work” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Guide to Quality Control” – Kaoru Ishikawa
• Livro “Como desenvolver equipes bem sucedidas” – Thomas L. Quick
MASP
O MASP é a abreviatura de Método de Análise e Solução de Problemas. Trata-se de um roteiro estruturado para resolução de problemas complexos em empresas, relacionados a produtos, processos ou serviços.
O MASP possui oito passos:
1 - Identificação do problema
2 – Observação
3 – Análise
4 - Plano de Ação
5 – Ação
6 – Verificação
7 – Padronização
8 – conclusão
É um método que deriva do ciclo PDCA e que possui várias influências da metodologia científica, que é a forma que trabalham os cientistas para descoberta de soluções para todas as áreas do conhecimento humano.
O MASP se aplica a problemas complexos, problemas crônicos e problemas sistêmicos, como, por exemplo, aqueles em que a empresa já fez de tudo para tentar resolvê-los, mas não teve sucesso.
O MASP caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimização, ou seja, é um método com caminhos lógicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opiniões e que procura o maior benefício ao menor esforço.
Objetivos:
• Resolver problemas de forma sistemática e com uso intenso de ferramentas da qualidade, com envolvimento da equipe;
• Transmitir para outros a história da solução de um problema.
Etapas:
• Identificação do problema
• Observação
• Análise
• Plano de Ação
• Ação
• Verificação
• Padronização
• Conclusão
Capacitação:
• Livro “Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade” – Hitoshi Kume
Plano de Ação Anual
Objetivos:
• Desdobrar as metas do Plano de Longo Prazo;
• Detalhar os projetos necessários para atingir as metas estabelecidas.
Etapas:
• Receber metas e projetos do Plano de Longo Prazo;
• Desdobrar ICs e metas (por área, processo, célula, etc.);
• Desdobrar projetos e subprojetos;
• Detalhar projetos e subprojetos utilizando 5W1H;
• Divulgar para todos os envolvidos;
• Executar as ações, acompanhar resultados dos ICs e dos projetos e realizar ajustes necessários utilizando o Relatório de Três Gerações.
QFD
O QFD (Quality Function Deployment) é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a execução de todo o projeto.
Objetivos:
• Traduzir os quesitos demandados pelo cliente em especificações do produto e do processo através do uso de matrizes de informação;
• Assegurar uma vantagem competitiva à empresa, através de um melhor planejamento de seus produtos e serviços;
• Manter as decisões relativas a produto e processo com o foco no cliente.
Etapas:
1. Pesquisa de Mercado
2. Matriz da Qualidade
3. Matriz das Partes
4. Matriz dos Processos
5. Matriz dos Recursos
6. Planejamento das Ações de Melhoria
7. Padronização
Métodos / Ferramentas / Formulários:
• 7 Ferramentas do Planejamento
• Cronograma
• 5W1H
• Matrizes QFD
Capacitação:
• Livro “Quality Function Deployment” – Yoji Akao
• Livro “QFD – Perspectivas gerenciais do Desdobramento da Função Qualidade” – William E. Eureka & Nancy E. Ryan
Seis Sigma
Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes.
Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
Objetivos:
• Atingir metas estratégicas desafiadoras e com retorno financeiro vantajoso através do uso de ferramentas estatísticas avançadas;
• Reduzir a variabilidade dos processos (domínio dos processos).
Etapas:
1. Identificação das prioridades;
2. Estabelecimento da Meta Geral;
3. Desdobramento do Problema;
4. Determinação de oportunidades nas variações;
5. Estabelecimento das metas específicas;
6. Identificação das causas potenciais de cada problema;
7. Quantificação e priorização das causas potenciais;
8. Teste de Medidas e Elaboração do Plano de Ação;
9. Execução do Plano;
10. Verificação;
11. Ações a serem executadas.
Capacitação:
• Livro “Criando a Cultura Seis Sigma” – Cristina Werkema
• Livro “Desvendando o Minitab” – Marco A. Siqueira Campos
sexta-feira, 30 de abril de 2010
sexta-feira, 2 de abril de 2010
Com o tempo se aprende que ...
Aquele que tenta controlar o outro, ao invés de controlar-se, é um ser humano verdadeiramente fracassado, não importa quanto dinheiro, poder e fama tenha conseguido na vida.
Rico não é o que mais tem, mas o que de menos necessita.
O passado já passou, o futuro ainda não chegou. Você só pode contar com o presente para ser o que pretende ser.
Não importa o quanto você se importe; algumas pessoas nunca se importarão. Portanto, não espere pelos outros, faça o que deve ser feito em todas as oportunidades.
As pessoas que você mais admira irão feri-lo de vez em quando, e você precisa perdoá-las. Assim, você aprenderá a perdoar a si mesmo quando for necessário.
Leva-se anos para se conquistar a confiança que pode ser perdida em segundos, e você poderá fazer coisas em segundos das quais se arrependerá pelo resto de sua vida.
As pessoas que você mais ama na vida poderão ser-lhes tomadas num piscar de olhos, por isso sempre que se despedir delas deixe-lhes uma lembrança do seu amor.
Ser o melhor de si mesmo é a coisa mais digna que você pode fazer. Procurar ser o melhor do mundo, ou melhor do que alguém, é uma grande demonstração de imaturidade. Entretanto, você pode aprender com qualquer um, mas deve ter os melhores como referência.
Heróis são pessoas que fizeram o que é necessário fazer, enfrentando as conseqüências.
A pessoa que você espera que o chute quando cai, pode ser uma das poucas que o ajudarão a levantar-se.
Nunca se deve dizer a uma criança que sonhos são bobagens. Poucas coisas são tão humilhantes, e seria uma tragédia se elas acreditassem nisso.
Quando você está com raiva, tem o direito de estar com raiva, mas não tem o direito de fazer com que a sua raiva machuque os outros. Mas se isso acontecer, acalme-se e peça desculpas.
Quem mata o tempo comete suicídio.
Portanto, plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que realmente pode suportar... que realmente é forte, e que pode ir muito mais longe depois de pensar que não pode mais.
Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos conquistar, se não fosse o medo de tentar (William Shakespeare).
Rico não é o que mais tem, mas o que de menos necessita.
O passado já passou, o futuro ainda não chegou. Você só pode contar com o presente para ser o que pretende ser.
Não importa o quanto você se importe; algumas pessoas nunca se importarão. Portanto, não espere pelos outros, faça o que deve ser feito em todas as oportunidades.
As pessoas que você mais admira irão feri-lo de vez em quando, e você precisa perdoá-las. Assim, você aprenderá a perdoar a si mesmo quando for necessário.
Leva-se anos para se conquistar a confiança que pode ser perdida em segundos, e você poderá fazer coisas em segundos das quais se arrependerá pelo resto de sua vida.
As pessoas que você mais ama na vida poderão ser-lhes tomadas num piscar de olhos, por isso sempre que se despedir delas deixe-lhes uma lembrança do seu amor.
Ser o melhor de si mesmo é a coisa mais digna que você pode fazer. Procurar ser o melhor do mundo, ou melhor do que alguém, é uma grande demonstração de imaturidade. Entretanto, você pode aprender com qualquer um, mas deve ter os melhores como referência.
Heróis são pessoas que fizeram o que é necessário fazer, enfrentando as conseqüências.
A pessoa que você espera que o chute quando cai, pode ser uma das poucas que o ajudarão a levantar-se.
Nunca se deve dizer a uma criança que sonhos são bobagens. Poucas coisas são tão humilhantes, e seria uma tragédia se elas acreditassem nisso.
Quando você está com raiva, tem o direito de estar com raiva, mas não tem o direito de fazer com que a sua raiva machuque os outros. Mas se isso acontecer, acalme-se e peça desculpas.
Quem mata o tempo comete suicídio.
Portanto, plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que realmente pode suportar... que realmente é forte, e que pode ir muito mais longe depois de pensar que não pode mais.
Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos conquistar, se não fosse o medo de tentar (William Shakespeare).
sexta-feira, 26 de março de 2010
A sabedoria do Chefe Seattle
Por volta de 1852, o governo dos Estados Unidos contatou o Chefe Seattle sobre a possibilidade de comprar terras de sua tribo para os imigrantes que chegavam ao pais. Recebeu a seguinte carta como resposta.
“O Presidente, em Washington, informa que deseja comprar nossa terra. Mas como é possível comprar ou vender o céu, ou a terra? A idéia nos é estranha. Se não possuímos o frescor do ar e a vivacidade da água, como vocês poderão comprá-los?
Cada parte desta terra é sagrada para meu povo. Cada arbusto brilhante do pinheiro, cada porção de praia, cada bruma na floresta escura, cada campina, cada inseto que zune. Todos são sagrados na memória e na experiência do meu povo.
Conhecemos a seiva que circula nas árvores, como conhecemos o sangue que circula em nossas veias. Somos parte da terra, e ela é parte de nós. As flores perfumadas são nossas irmãs. O urso, o gamo e a grande águia são nossos irmãos. O topo das montanhas, o húmus das campinas, o calor do corpo do pônei, e o homem, pertencem todos à mesma família.
A água brilhante que se move nos rios e riachos não é apenas água, mas o sangue de nossos ancestrais. Se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão lembrar-se de que ela é sagrada. Cada reflexo espectral nas claras águas dos lagos fala de eventos e memórias na vida do meu povo. O murmúrio da água é a voz do pai do meu pai.
Os rios são nossos irmãos. Eles saciam nossa sede, conduzem nossas canoas e alimentam nossos filhos. Assim, é preciso dedicar aos rios a mesma bondade que se dedicaria a um irmão.
Se lhes vendermos nossa terra, lembrem-se de que o ar é precioso para nós, o ar partilha seu espírito com toda a vida que ampara. O vento, que deu ao nosso avô seu primeiro alento, também recebe seu último suspiro. O vento também dá às nossas crianças o espírito da vida. Assim, se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão mantê-la à parte e sagrada, como um lugar onde o homem possa ir apreciar o vento, adocicado pelas flores da campina.
Ensinarão vocês às suas crianças o que ensinamos às nossas? Que a terra é nossa mãe? O que acontece à terra acontece a todos os filhos da terra.
O que sabemos é isto: a terra não pertence ao homem, o homem pertence à terra. Todas as coisas estão ligadas, assim como o sangue nos une a todos. O homem não teceu a rede da vida, é apenas um dos fios dela. O que quer que ele faça à rede, fará a si mesmo.
Uma coisa sabemos: nosso deus é também o seu deus. A terra é preciosa para ele e magoá-la é acumular contrariedades sobre o seu criador.
O destino de vocês é um mistério para nós. O que acontecerá quando os búfalos forem todos sacrificados? Os cavalos selvagens, todos domados? O que acontecerá quando os cantos secretos da floresta forem ocupados pelo odor de muitos homens e a vista dos montes floridos for bloqueada pelos fios que falam? Onde estarão as matas? Sumiram! Onde estará a águia? Desapareceu! E o que será dizer adeus ao pônei arisco e à caça? Será o fim da vida e o início da sobrevivência.
Quando o último pele-vermelha desaparecer, junto com sua vastidão selvagem, e a sua memória for apenas a sombra de uma nuvem se movendo sobre a planície... estas praias e estas florestas ainda estarão ai? Alguma coisa do espírito do meu povo ainda restará?
Amamos esta terra como o recém-nascido ama as batidas do coração da mãe. Assim, se lhes vendermos nossa terra, amem-na como a temos amado. Cuidem dela como temos cuidado. Gravem em suas mentes a memória da terra tal como estiver quando a receberam. Preservem a terra para todas as crianças e amem-na, como Deus nos ama a todos.
Assim como somos parte da terra, vocês também são parte da terra. Esta terra é preciosa para nós, também é preciosa para vocês. Uma coisa sabemos: existe apenas um Deus. Nenhuma homem, vermelho ou branco, pode viver à parte. Afinal, somos irmãos.”
“O Presidente, em Washington, informa que deseja comprar nossa terra. Mas como é possível comprar ou vender o céu, ou a terra? A idéia nos é estranha. Se não possuímos o frescor do ar e a vivacidade da água, como vocês poderão comprá-los?
Cada parte desta terra é sagrada para meu povo. Cada arbusto brilhante do pinheiro, cada porção de praia, cada bruma na floresta escura, cada campina, cada inseto que zune. Todos são sagrados na memória e na experiência do meu povo.
Conhecemos a seiva que circula nas árvores, como conhecemos o sangue que circula em nossas veias. Somos parte da terra, e ela é parte de nós. As flores perfumadas são nossas irmãs. O urso, o gamo e a grande águia são nossos irmãos. O topo das montanhas, o húmus das campinas, o calor do corpo do pônei, e o homem, pertencem todos à mesma família.
A água brilhante que se move nos rios e riachos não é apenas água, mas o sangue de nossos ancestrais. Se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão lembrar-se de que ela é sagrada. Cada reflexo espectral nas claras águas dos lagos fala de eventos e memórias na vida do meu povo. O murmúrio da água é a voz do pai do meu pai.
Os rios são nossos irmãos. Eles saciam nossa sede, conduzem nossas canoas e alimentam nossos filhos. Assim, é preciso dedicar aos rios a mesma bondade que se dedicaria a um irmão.
Se lhes vendermos nossa terra, lembrem-se de que o ar é precioso para nós, o ar partilha seu espírito com toda a vida que ampara. O vento, que deu ao nosso avô seu primeiro alento, também recebe seu último suspiro. O vento também dá às nossas crianças o espírito da vida. Assim, se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão mantê-la à parte e sagrada, como um lugar onde o homem possa ir apreciar o vento, adocicado pelas flores da campina.
Ensinarão vocês às suas crianças o que ensinamos às nossas? Que a terra é nossa mãe? O que acontece à terra acontece a todos os filhos da terra.
O que sabemos é isto: a terra não pertence ao homem, o homem pertence à terra. Todas as coisas estão ligadas, assim como o sangue nos une a todos. O homem não teceu a rede da vida, é apenas um dos fios dela. O que quer que ele faça à rede, fará a si mesmo.
Uma coisa sabemos: nosso deus é também o seu deus. A terra é preciosa para ele e magoá-la é acumular contrariedades sobre o seu criador.
O destino de vocês é um mistério para nós. O que acontecerá quando os búfalos forem todos sacrificados? Os cavalos selvagens, todos domados? O que acontecerá quando os cantos secretos da floresta forem ocupados pelo odor de muitos homens e a vista dos montes floridos for bloqueada pelos fios que falam? Onde estarão as matas? Sumiram! Onde estará a águia? Desapareceu! E o que será dizer adeus ao pônei arisco e à caça? Será o fim da vida e o início da sobrevivência.
Quando o último pele-vermelha desaparecer, junto com sua vastidão selvagem, e a sua memória for apenas a sombra de uma nuvem se movendo sobre a planície... estas praias e estas florestas ainda estarão ai? Alguma coisa do espírito do meu povo ainda restará?
Amamos esta terra como o recém-nascido ama as batidas do coração da mãe. Assim, se lhes vendermos nossa terra, amem-na como a temos amado. Cuidem dela como temos cuidado. Gravem em suas mentes a memória da terra tal como estiver quando a receberam. Preservem a terra para todas as crianças e amem-na, como Deus nos ama a todos.
Assim como somos parte da terra, vocês também são parte da terra. Esta terra é preciosa para nós, também é preciosa para vocês. Uma coisa sabemos: existe apenas um Deus. Nenhuma homem, vermelho ou branco, pode viver à parte. Afinal, somos irmãos.”
sábado, 12 de dezembro de 2009
Gestão científica
A gestão, para ser científica, deve inspirar-se no método e no instrumental de apoio ao pensamento usado pelos cientistas e outros criadores sistemáticos de conhecimento, de forma contextualizada e sem dogmas (ver o filme O Óleo de Lorenzo). Na sua versão clássica, esse método foi descrito por Descartes, Francis Bacon, Galileu Galileu e Newton. Na sua versão moderna ele pode ser encontrado, principalmente, na forma de pensar de Einstein, conforme registrado no seu livro Notas Autobiográfias. Segundo Deming, no livro A Nova Economia, devem-se combinar quatro elementos, agindo de forma interligada, para atualizar uma forma de pensar, de agir e de sentir para se conduzir um gestão científica: pensamento estatístico, psicologia, visão sistêmica e teoria do conhecimento.
Taylor, o homem que iniciou essa forma de gestão no final do século XIX e início do século XX (ver seu livro Princípios de Administração Científica), imaginava trabalhadores sadios, operando em ambientes saudáveis, chegando em casa descansados e voltando a trabalhar com disposição a cada dia. Eles deveriam ser selecionados cientificamente, seguir o melhor método de trabalho e usar as melhores ferramentas. Assim, poderiam ganhar e produzir mais do que nas situações em que se ignora a ciência do trabalho. Ele cometeu a indelicadeza de registrar que, para certas atividades padronizadas, seriam necessários trabalhadores com força e inteligência bovinas. Defendia que os trabalhadores do seu tempo não tinham preparo para pesquisar seus métodos de trabalho, embora devessem ser consultados e recompensados financeiramente sempre que contribuíssem com uma boa idéia. A coordenação técnica desse sistema deveria ser deixada a cargo de especialistas que, hoje, são os engenheiros de produção.
Atualmente, nas melhores versões da gestão padrão mundial, todos os trabalhadores são treinados para dominar as ferramentas e os conceitos da gestão científica. Sob esta perspectiva, todos são cientistas, engenheiros, e gerentes em ação em suas respectivas áreas. A versão considerada mais avançada atualmente, o Sistema Toyota de Produção, incorporou as exigências sociais para se lidar com o ser humano de uma forma integral, levando-se em consideração as necessidades que decorrem de suas condições de existência. Confirmou-se a possibilidade de incorporação dessa forma de pensar e trabalhar pela aprendizagem intercultural (ver o filme Fábrica de Loucuras), criando uma nova base para os sistemas de produção e de gestão.
A gestão científica, quando vista de forma dogmática, pode trazer grande confusão, conforme verificada na tentativa de se conduzir um socialismo científico na antiga União Soviética. Ela foi atualizada no Japão, em 1996, com o nome de TQM – Gestão pela Qualidade Total. Nesse formato, assume-se a necessidade de se levarem em consideração os interesses dos diferentes públicos que interagem com as organizações, além do meio ambiente, e que se lance mão de um instrumental de apoio ao pensamento apropriado às circunstâncias. A boa gestão e a boa educação serão sempre científicas, no sentido mais universal do termo. Hoje poderíamos falar, de forma mais apropriada, de uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
Taylor, o homem que iniciou essa forma de gestão no final do século XIX e início do século XX (ver seu livro Princípios de Administração Científica), imaginava trabalhadores sadios, operando em ambientes saudáveis, chegando em casa descansados e voltando a trabalhar com disposição a cada dia. Eles deveriam ser selecionados cientificamente, seguir o melhor método de trabalho e usar as melhores ferramentas. Assim, poderiam ganhar e produzir mais do que nas situações em que se ignora a ciência do trabalho. Ele cometeu a indelicadeza de registrar que, para certas atividades padronizadas, seriam necessários trabalhadores com força e inteligência bovinas. Defendia que os trabalhadores do seu tempo não tinham preparo para pesquisar seus métodos de trabalho, embora devessem ser consultados e recompensados financeiramente sempre que contribuíssem com uma boa idéia. A coordenação técnica desse sistema deveria ser deixada a cargo de especialistas que, hoje, são os engenheiros de produção.
Atualmente, nas melhores versões da gestão padrão mundial, todos os trabalhadores são treinados para dominar as ferramentas e os conceitos da gestão científica. Sob esta perspectiva, todos são cientistas, engenheiros, e gerentes em ação em suas respectivas áreas. A versão considerada mais avançada atualmente, o Sistema Toyota de Produção, incorporou as exigências sociais para se lidar com o ser humano de uma forma integral, levando-se em consideração as necessidades que decorrem de suas condições de existência. Confirmou-se a possibilidade de incorporação dessa forma de pensar e trabalhar pela aprendizagem intercultural (ver o filme Fábrica de Loucuras), criando uma nova base para os sistemas de produção e de gestão.
A gestão científica, quando vista de forma dogmática, pode trazer grande confusão, conforme verificada na tentativa de se conduzir um socialismo científico na antiga União Soviética. Ela foi atualizada no Japão, em 1996, com o nome de TQM – Gestão pela Qualidade Total. Nesse formato, assume-se a necessidade de se levarem em consideração os interesses dos diferentes públicos que interagem com as organizações, além do meio ambiente, e que se lance mão de um instrumental de apoio ao pensamento apropriado às circunstâncias. A boa gestão e a boa educação serão sempre científicas, no sentido mais universal do termo. Hoje poderíamos falar, de forma mais apropriada, de uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
terça-feira, 1 de dezembro de 2009
O melhor produto do mundo
No final do Século XIX a Alemanha foi humilhada pela Inglaterra: teve de colocar o selo Made in German nos produtos que exportava para aquele país. Como ela tinha fama de produzir produtos ruins, isso era uma espécie de proteção dos cidadãos ingleses, além de uma barreira comercial eficaz. A Alemanha reagiu. Made in German tornou-se, como o tempo, um selo de excelência.
Logo após a Segunda Guerra Mundial,o selo Made in Japan indicava que o produto era ruim e barato. Uma namorada seria humilhada se recebesse um presente com esse rótulo. O Japão reagiu. O selo passou a significar excelência, alta tecnologia e preços compatíveis com o que se comprava. No Japão, a qualidade do produto atingiu excelência padrão mundial, assim como sua manufatura.
Entretanto, Deming (1900-1993), o homem que introduziu o conceito de qualidade no Japão do Pós-Guerra, sempre afirmou que a qualidade não se refere a produto, mas a pessoas. Sob sua perspectiva (veja-se o seu livro A Nova Economia), ele teria ensinado aos japoneses, embora não tivesse consciência disso no início, o "Saber Profundo", composto de quatro elementos interdependentes: visão sistêmica, pensamento estatístico, psicologia - do indivíduo e do grupo - e teoria do conhecimento.
Deming acretiva que o melhor produto do mundo é um cidadão classe mundial. Essa classe mundial não se caracterizaria por algo como ser o melhor do mundo, mas ser o melhor de si mesmo, sempre aprendendo com o mundo. Alguns desses cidadãos, em função de realizarem o seu potencial, poderiam assumir a liderança pelo conhecimento. Eles teriam a função de desenvolver outros líderes, num processo em cadeia. O resultado seria um mundo melhor em que as pessoas, orientadas por um princípio - a qualidade -, tornar-se-iam melhores pelo conhecimento produtivo: de si mesmas, do outro e do meio ambiente.
Assim, dominando a dinâmica do conhecimento, poderiam produzir bens, serviços e sentimentos de qualidade, com produtividade. O sonho de Denming, evidentemente, não se realizou. Mas ele fez a sua parte de sonhador que tinha os pés no chão. Inoculando o setor produtivo com a necessidade de trabalhar com conhecimento profundo, abriu as portas para que o sonho de Sócrates se concretizasse, pelo menos em parte.
Sócrates acreditava que só o conhecimento poderia libertar as pessoas. Se alguém, conhecendo a verdade, atuasse contra ela, deveria estar doente. Porém, Sócrates concentrou-se no conhecimento de si mesmo. Já Deming, integrando os conhecimentos significativos ocorridos desde então, enxergou a integração da filosofia, da ciência, da técnica e dos negócios. O homem, pois, poderia tornar-se excelente, realizando os seus potenciais, pela integração dos conhecimentos dos quatro elmentos anteirmente citados.
Hoje, percebemos que ainda vale a pena insistir na ideia de formar o homem como o melhor produto possível. Contudo, há distorções que precisam ser combatidas. O homem tem sido visto apenas como um consumidor cujos hábitos são estudados meticulosamente para fazê-lo consumir ainda mais. Porém, o Planeta está dando sinais de que esse produto mal formado - o homem como consumidor - o está destruindo. Os sinais são evidentes.
Há, portanto, que se retormar a visão grega da paideia - a formação do homem integral -, para que se preserve o Planeta para os seus futuros ocupantes. Sem dúvida, o melhor produto que se pode formar, na escola como nas empresas, ainda é o homem consciente de suas responsabilidades.
Logo após a Segunda Guerra Mundial,o selo Made in Japan indicava que o produto era ruim e barato. Uma namorada seria humilhada se recebesse um presente com esse rótulo. O Japão reagiu. O selo passou a significar excelência, alta tecnologia e preços compatíveis com o que se comprava. No Japão, a qualidade do produto atingiu excelência padrão mundial, assim como sua manufatura.
Entretanto, Deming (1900-1993), o homem que introduziu o conceito de qualidade no Japão do Pós-Guerra, sempre afirmou que a qualidade não se refere a produto, mas a pessoas. Sob sua perspectiva (veja-se o seu livro A Nova Economia), ele teria ensinado aos japoneses, embora não tivesse consciência disso no início, o "Saber Profundo", composto de quatro elementos interdependentes: visão sistêmica, pensamento estatístico, psicologia - do indivíduo e do grupo - e teoria do conhecimento.
Deming acretiva que o melhor produto do mundo é um cidadão classe mundial. Essa classe mundial não se caracterizaria por algo como ser o melhor do mundo, mas ser o melhor de si mesmo, sempre aprendendo com o mundo. Alguns desses cidadãos, em função de realizarem o seu potencial, poderiam assumir a liderança pelo conhecimento. Eles teriam a função de desenvolver outros líderes, num processo em cadeia. O resultado seria um mundo melhor em que as pessoas, orientadas por um princípio - a qualidade -, tornar-se-iam melhores pelo conhecimento produtivo: de si mesmas, do outro e do meio ambiente.
Assim, dominando a dinâmica do conhecimento, poderiam produzir bens, serviços e sentimentos de qualidade, com produtividade. O sonho de Denming, evidentemente, não se realizou. Mas ele fez a sua parte de sonhador que tinha os pés no chão. Inoculando o setor produtivo com a necessidade de trabalhar com conhecimento profundo, abriu as portas para que o sonho de Sócrates se concretizasse, pelo menos em parte.
Sócrates acreditava que só o conhecimento poderia libertar as pessoas. Se alguém, conhecendo a verdade, atuasse contra ela, deveria estar doente. Porém, Sócrates concentrou-se no conhecimento de si mesmo. Já Deming, integrando os conhecimentos significativos ocorridos desde então, enxergou a integração da filosofia, da ciência, da técnica e dos negócios. O homem, pois, poderia tornar-se excelente, realizando os seus potenciais, pela integração dos conhecimentos dos quatro elmentos anteirmente citados.
Hoje, percebemos que ainda vale a pena insistir na ideia de formar o homem como o melhor produto possível. Contudo, há distorções que precisam ser combatidas. O homem tem sido visto apenas como um consumidor cujos hábitos são estudados meticulosamente para fazê-lo consumir ainda mais. Porém, o Planeta está dando sinais de que esse produto mal formado - o homem como consumidor - o está destruindo. Os sinais são evidentes.
Há, portanto, que se retormar a visão grega da paideia - a formação do homem integral -, para que se preserve o Planeta para os seus futuros ocupantes. Sem dúvida, o melhor produto que se pode formar, na escola como nas empresas, ainda é o homem consciente de suas responsabilidades.
quinta-feira, 12 de novembro de 2009
A estratégia ao alcance de todos
Costuma-se falar que nas organizações existem três níveis de autoridade e ação: o estratégico, o tático e o operacional. Isso impressiona. Porém, um executivo altamente respeitado, como Jack Welch (ver seu livro Paixão por Vencer), afirma que a estratégia é simples: basta ter a ideia brilhante, definir os meios de alcançá-la e pagar as pessoas certas para implementá-la. Isso é simples, mas muito difícil de ser praticado por quem não tem as qualidades certas.
Ele citou um restaurante no qual esperava, com prazer, até 20 ou 30 minutos para conseguir ser atendido, pois as filas eram enormes. Na sua opinião, a estratégia para tanto sucesso estava no molho. Com isso ele quis eliminar o mito de que a estratégia depende de interpretação teórica sofisticada. No livro Tecnologia Empresarial Odebrecht encontra-se a mesma ideia.
Jack afirmou que, embora a análise seja importante, mais importante ainda é a intuição. Ele reconheceu que grande parte do seu sucesso vinha do seu vice-presidente, um homem realmente brilhante. Ele testou sua capacidade em mais de mil negócios, estando, pois, fora de qualquer questionamento pelos acadêmicos e consultores que não concordam que o assunto seja tão simples. Mas há que se levar em conta que a prática da estratégia só é simples para quem tem aptidão para o que faz.
Para ser um estrategista, em anologia com o verdadeiro cientista (veja-se Einstein, no seu livro Notas Autobiográficas), não basta seguir um método, embora o método seja muito importante. Trata-se de aptidão. É só quanto a este aspecto que se pode pensar que há aqueles que devem assumir as estratégias do empreendimento como um todo, que outros devem ser desdobradores de estratégias e outros, ainda, devem ser operadores no campo de batalha.
Contudo, se pensarmos de forma mais aberta, todos podem e devem ser estrategistas, cada um no âmbito que lhe é próprio. Assim, o topo das organizações deve ser ocupado por quem tem visão sistêmica e capacidade para compartilhar visões de futuro inspiradoras. Apesar de assessoradas por bons analistas, tais pessoas devem ter sua intuição aguçada. Porém, em todos os níveis pode-se e deve-se coordenar meios para atingir fins o que, em última análise, caracteriza o conceito aberto de estratégia.
Uma cozinheira pode ser estrategista no seu trabalho, assim como uma faxineira. O professor deve ser um estrategista em sala de aula, assim como a diretora deve pensar a escola como um todo. As Secretarias de Educação devem ser ocupadas por estrategistas, e assim por diante. Trata-se de dar a todos as armas do pensamento estratégico aplicado à atividade racionalmente conduzida.
Muitos empresários enxergaram isso. É preciso, pois, educar em massa para que cada pessoa, de acordo com sua vocação, possa agir de forma estratégica.
Ele citou um restaurante no qual esperava, com prazer, até 20 ou 30 minutos para conseguir ser atendido, pois as filas eram enormes. Na sua opinião, a estratégia para tanto sucesso estava no molho. Com isso ele quis eliminar o mito de que a estratégia depende de interpretação teórica sofisticada. No livro Tecnologia Empresarial Odebrecht encontra-se a mesma ideia.
Jack afirmou que, embora a análise seja importante, mais importante ainda é a intuição. Ele reconheceu que grande parte do seu sucesso vinha do seu vice-presidente, um homem realmente brilhante. Ele testou sua capacidade em mais de mil negócios, estando, pois, fora de qualquer questionamento pelos acadêmicos e consultores que não concordam que o assunto seja tão simples. Mas há que se levar em conta que a prática da estratégia só é simples para quem tem aptidão para o que faz.
Para ser um estrategista, em anologia com o verdadeiro cientista (veja-se Einstein, no seu livro Notas Autobiográficas), não basta seguir um método, embora o método seja muito importante. Trata-se de aptidão. É só quanto a este aspecto que se pode pensar que há aqueles que devem assumir as estratégias do empreendimento como um todo, que outros devem ser desdobradores de estratégias e outros, ainda, devem ser operadores no campo de batalha.
Contudo, se pensarmos de forma mais aberta, todos podem e devem ser estrategistas, cada um no âmbito que lhe é próprio. Assim, o topo das organizações deve ser ocupado por quem tem visão sistêmica e capacidade para compartilhar visões de futuro inspiradoras. Apesar de assessoradas por bons analistas, tais pessoas devem ter sua intuição aguçada. Porém, em todos os níveis pode-se e deve-se coordenar meios para atingir fins o que, em última análise, caracteriza o conceito aberto de estratégia.
Uma cozinheira pode ser estrategista no seu trabalho, assim como uma faxineira. O professor deve ser um estrategista em sala de aula, assim como a diretora deve pensar a escola como um todo. As Secretarias de Educação devem ser ocupadas por estrategistas, e assim por diante. Trata-se de dar a todos as armas do pensamento estratégico aplicado à atividade racionalmente conduzida.
Muitos empresários enxergaram isso. É preciso, pois, educar em massa para que cada pessoa, de acordo com sua vocação, possa agir de forma estratégica.
quinta-feira, 8 de outubro de 2009
Repensando o foco no cliente
O famoso cliente, de quem se tem falado tanto, está de volta. Dele já ouvimos dizer que é Rei, mas alguém se lembrou de que o Rei pode estar nu e que, em qualquer hipótese, não é Deus. Outros se apressam a dizer: - o cliente não sabe o que quer, pois ele não pediu o fax, o post it, o walkman, o telefone celular e daí por diante. Tudo isso lhe foi oferecido. Ele ainda seria volúvel, pois, após dizer que preferia a new coke numa pesquisa de milhões de dólares, rejeitou o produto quando ele foi posto no mercado. Causou impacto quando disseram: - não é o cliente que vem em primeiro lugar, mas o empregado que satisfaz o cliente. Algumas pessoas insistem em dizer que o acionista é o cliente mais importante, pois ele pode optar por outro negócio e colocar na rua os empregados.
Quem está com a razão? Todos e ninguém, pois, se de acordo com alguns pontos de vista, Nada é Tudo, outros enfatizam que Tudo vem do Nada e, até, que Tudo e Nada são a mesma coisa. A experiência tem mostrado que, diante das incertezas no mundo dos negócios, tudo que era sólido se desmanchou no ar. O todo, como sabemos, é feito de partes e, diante da complexidade de uma cadeia produtiva, podem-se tomar algumas partes pelo todo, desprezando-se outras partes que passam a ser o elo fraco da corrente. Uma analogia bem simples pode ser feita com o ser humano. Você teria boa impressão de uma linda moça, toda produzida, porém com as unhas sujas? Ou com mau hálito?
Nos bons tempos da construção civil pesada, o status estava com o setor comercial. Ele ganhava obras com lucro garantido, e tirava a sua parte. A turma da produção não era valorizada. Hoje, ao que parece, o setor comercial não consegue garantir o lucro ao fechar o negócio, a menos que esteja em completa sintonia com a produção. Por outro lado, a produção deve estar em completa sintonia com o cliente. Mas, quem é o cliente, afinal?
É muito mais fácil vender para intermediários que dominam e ignoram o consumidor final. Nas escolas, percebi que as editoras vendem seus livros para especialistas em educação que, quase sempre, deixam de ouvir os verdadeiros clientes. Gerações inteiras passam a detestar os livros, pois são obrigadas a ler sem prazer. Da mesma forma, obras mal feitas, ou inconclusas, ou caras demais, criaram uma imagem ruim para as construtoras que agradaram os clientes aparentes, que tinham a chave do cofre, e nenhum compromisso com os usuários finais e pagadores de impostos.
Quando se tem a preocupação de construir uma presença respeitável na sociedade, todos que podem formar opinião sobre a empresa são clientes. Como não se pode agradar a todos o tempo todo, torna-se necessário aplicar a lei de Pareto; mas, e se o concorrente aplicá-la melhor? Por exemplo, convencer a sociedade de que a empresa é socialmente responsável tem sido uma das últimas novidades; porém, como disse um presidente de uma importante fundação orientada para a responsabilidade social, muitas empresas gastam um real em ações sociais efetivas e dez reais para fazer propaganda de sua ação.
A psicologia nos ensina que, quando acreditamos numa coisa e fazemos outra, podemos entrar em dissonância cognitiva, um estado mental que pode trazer graves conseqüências à saúde. A cura dessa disfunção depende, unicamente, de se alinharem o falar e o fazer, a crença e a prática. Isso implica acreditar na excelência, praticar a excelência e, só então, pregar a excelência, mas tudo isso alinhado aos interesses de clientes que, conforme vimos, nem sempre são percebidos como tal e, muitas vezes, não sabem o que querem. Em alguns casos, aqueles que abrem a porta do cofre são meros usurpadores dos poderes do verdadeiro cliente, perdido na rede de relações sociais.
O grande desafio, portanto, está em identificar os clientes aparentes e reais, próximos e distantes, descobrir suas necessidades e desejos, manifestos e latentes, e satisfazê-los, de forma lucrativa, melhor do que qualquer concorrente, a partir de uma ética refletida e assumida.
Quem está com a razão? Todos e ninguém, pois, se de acordo com alguns pontos de vista, Nada é Tudo, outros enfatizam que Tudo vem do Nada e, até, que Tudo e Nada são a mesma coisa. A experiência tem mostrado que, diante das incertezas no mundo dos negócios, tudo que era sólido se desmanchou no ar. O todo, como sabemos, é feito de partes e, diante da complexidade de uma cadeia produtiva, podem-se tomar algumas partes pelo todo, desprezando-se outras partes que passam a ser o elo fraco da corrente. Uma analogia bem simples pode ser feita com o ser humano. Você teria boa impressão de uma linda moça, toda produzida, porém com as unhas sujas? Ou com mau hálito?
Nos bons tempos da construção civil pesada, o status estava com o setor comercial. Ele ganhava obras com lucro garantido, e tirava a sua parte. A turma da produção não era valorizada. Hoje, ao que parece, o setor comercial não consegue garantir o lucro ao fechar o negócio, a menos que esteja em completa sintonia com a produção. Por outro lado, a produção deve estar em completa sintonia com o cliente. Mas, quem é o cliente, afinal?
É muito mais fácil vender para intermediários que dominam e ignoram o consumidor final. Nas escolas, percebi que as editoras vendem seus livros para especialistas em educação que, quase sempre, deixam de ouvir os verdadeiros clientes. Gerações inteiras passam a detestar os livros, pois são obrigadas a ler sem prazer. Da mesma forma, obras mal feitas, ou inconclusas, ou caras demais, criaram uma imagem ruim para as construtoras que agradaram os clientes aparentes, que tinham a chave do cofre, e nenhum compromisso com os usuários finais e pagadores de impostos.
Quando se tem a preocupação de construir uma presença respeitável na sociedade, todos que podem formar opinião sobre a empresa são clientes. Como não se pode agradar a todos o tempo todo, torna-se necessário aplicar a lei de Pareto; mas, e se o concorrente aplicá-la melhor? Por exemplo, convencer a sociedade de que a empresa é socialmente responsável tem sido uma das últimas novidades; porém, como disse um presidente de uma importante fundação orientada para a responsabilidade social, muitas empresas gastam um real em ações sociais efetivas e dez reais para fazer propaganda de sua ação.
A psicologia nos ensina que, quando acreditamos numa coisa e fazemos outra, podemos entrar em dissonância cognitiva, um estado mental que pode trazer graves conseqüências à saúde. A cura dessa disfunção depende, unicamente, de se alinharem o falar e o fazer, a crença e a prática. Isso implica acreditar na excelência, praticar a excelência e, só então, pregar a excelência, mas tudo isso alinhado aos interesses de clientes que, conforme vimos, nem sempre são percebidos como tal e, muitas vezes, não sabem o que querem. Em alguns casos, aqueles que abrem a porta do cofre são meros usurpadores dos poderes do verdadeiro cliente, perdido na rede de relações sociais.
O grande desafio, portanto, está em identificar os clientes aparentes e reais, próximos e distantes, descobrir suas necessidades e desejos, manifestos e latentes, e satisfazê-los, de forma lucrativa, melhor do que qualquer concorrente, a partir de uma ética refletida e assumida.
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