Aquele que tenta controlar o outro, ao invés de controlar-se, é um ser humano verdadeiramente fracassado, não importa quanto dinheiro, poder e fama tenha conseguido na vida.
Rico não é o que mais tem, mas o que de menos necessita.
O passado já passou, o futuro ainda não chegou. Você só pode contar com o presente para ser o que pretende ser.
Não importa o quanto você se importe; algumas pessoas nunca se importarão. Portanto, não espere pelos outros, faça o que deve ser feito em todas as oportunidades.
As pessoas que você mais admira irão feri-lo de vez em quando, e você precisa perdoá-las. Assim, você aprenderá a perdoar a si mesmo quando for necessário.
Leva-se anos para se conquistar a confiança que pode ser perdida em segundos, e você poderá fazer coisas em segundos das quais se arrependerá pelo resto de sua vida.
As pessoas que você mais ama na vida poderão ser-lhes tomadas num piscar de olhos, por isso sempre que se despedir delas deixe-lhes uma lembrança do seu amor.
Ser o melhor de si mesmo é a coisa mais digna que você pode fazer. Procurar ser o melhor do mundo, ou melhor do que alguém, é uma grande demonstração de imaturidade. Entretanto, você pode aprender com qualquer um, mas deve ter os melhores como referência.
Heróis são pessoas que fizeram o que é necessário fazer, enfrentando as conseqüências.
A pessoa que você espera que o chute quando cai, pode ser uma das poucas que o ajudarão a levantar-se.
Nunca se deve dizer a uma criança que sonhos são bobagens. Poucas coisas são tão humilhantes, e seria uma tragédia se elas acreditassem nisso.
Quando você está com raiva, tem o direito de estar com raiva, mas não tem o direito de fazer com que a sua raiva machuque os outros. Mas se isso acontecer, acalme-se e peça desculpas.
Quem mata o tempo comete suicídio.
Portanto, plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que realmente pode suportar... que realmente é forte, e que pode ir muito mais longe depois de pensar que não pode mais.
Nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o bem que poderíamos conquistar, se não fosse o medo de tentar (William Shakespeare).
sexta-feira, 2 de abril de 2010
sexta-feira, 26 de março de 2010
A sabedoria do Chefe Seattle
Por volta de 1852, o governo dos Estados Unidos contatou o Chefe Seattle sobre a possibilidade de comprar terras de sua tribo para os imigrantes que chegavam ao pais. Recebeu a seguinte carta como resposta.
“O Presidente, em Washington, informa que deseja comprar nossa terra. Mas como é possível comprar ou vender o céu, ou a terra? A idéia nos é estranha. Se não possuímos o frescor do ar e a vivacidade da água, como vocês poderão comprá-los?
Cada parte desta terra é sagrada para meu povo. Cada arbusto brilhante do pinheiro, cada porção de praia, cada bruma na floresta escura, cada campina, cada inseto que zune. Todos são sagrados na memória e na experiência do meu povo.
Conhecemos a seiva que circula nas árvores, como conhecemos o sangue que circula em nossas veias. Somos parte da terra, e ela é parte de nós. As flores perfumadas são nossas irmãs. O urso, o gamo e a grande águia são nossos irmãos. O topo das montanhas, o húmus das campinas, o calor do corpo do pônei, e o homem, pertencem todos à mesma família.
A água brilhante que se move nos rios e riachos não é apenas água, mas o sangue de nossos ancestrais. Se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão lembrar-se de que ela é sagrada. Cada reflexo espectral nas claras águas dos lagos fala de eventos e memórias na vida do meu povo. O murmúrio da água é a voz do pai do meu pai.
Os rios são nossos irmãos. Eles saciam nossa sede, conduzem nossas canoas e alimentam nossos filhos. Assim, é preciso dedicar aos rios a mesma bondade que se dedicaria a um irmão.
Se lhes vendermos nossa terra, lembrem-se de que o ar é precioso para nós, o ar partilha seu espírito com toda a vida que ampara. O vento, que deu ao nosso avô seu primeiro alento, também recebe seu último suspiro. O vento também dá às nossas crianças o espírito da vida. Assim, se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão mantê-la à parte e sagrada, como um lugar onde o homem possa ir apreciar o vento, adocicado pelas flores da campina.
Ensinarão vocês às suas crianças o que ensinamos às nossas? Que a terra é nossa mãe? O que acontece à terra acontece a todos os filhos da terra.
O que sabemos é isto: a terra não pertence ao homem, o homem pertence à terra. Todas as coisas estão ligadas, assim como o sangue nos une a todos. O homem não teceu a rede da vida, é apenas um dos fios dela. O que quer que ele faça à rede, fará a si mesmo.
Uma coisa sabemos: nosso deus é também o seu deus. A terra é preciosa para ele e magoá-la é acumular contrariedades sobre o seu criador.
O destino de vocês é um mistério para nós. O que acontecerá quando os búfalos forem todos sacrificados? Os cavalos selvagens, todos domados? O que acontecerá quando os cantos secretos da floresta forem ocupados pelo odor de muitos homens e a vista dos montes floridos for bloqueada pelos fios que falam? Onde estarão as matas? Sumiram! Onde estará a águia? Desapareceu! E o que será dizer adeus ao pônei arisco e à caça? Será o fim da vida e o início da sobrevivência.
Quando o último pele-vermelha desaparecer, junto com sua vastidão selvagem, e a sua memória for apenas a sombra de uma nuvem se movendo sobre a planície... estas praias e estas florestas ainda estarão ai? Alguma coisa do espírito do meu povo ainda restará?
Amamos esta terra como o recém-nascido ama as batidas do coração da mãe. Assim, se lhes vendermos nossa terra, amem-na como a temos amado. Cuidem dela como temos cuidado. Gravem em suas mentes a memória da terra tal como estiver quando a receberam. Preservem a terra para todas as crianças e amem-na, como Deus nos ama a todos.
Assim como somos parte da terra, vocês também são parte da terra. Esta terra é preciosa para nós, também é preciosa para vocês. Uma coisa sabemos: existe apenas um Deus. Nenhuma homem, vermelho ou branco, pode viver à parte. Afinal, somos irmãos.”
“O Presidente, em Washington, informa que deseja comprar nossa terra. Mas como é possível comprar ou vender o céu, ou a terra? A idéia nos é estranha. Se não possuímos o frescor do ar e a vivacidade da água, como vocês poderão comprá-los?
Cada parte desta terra é sagrada para meu povo. Cada arbusto brilhante do pinheiro, cada porção de praia, cada bruma na floresta escura, cada campina, cada inseto que zune. Todos são sagrados na memória e na experiência do meu povo.
Conhecemos a seiva que circula nas árvores, como conhecemos o sangue que circula em nossas veias. Somos parte da terra, e ela é parte de nós. As flores perfumadas são nossas irmãs. O urso, o gamo e a grande águia são nossos irmãos. O topo das montanhas, o húmus das campinas, o calor do corpo do pônei, e o homem, pertencem todos à mesma família.
A água brilhante que se move nos rios e riachos não é apenas água, mas o sangue de nossos ancestrais. Se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão lembrar-se de que ela é sagrada. Cada reflexo espectral nas claras águas dos lagos fala de eventos e memórias na vida do meu povo. O murmúrio da água é a voz do pai do meu pai.
Os rios são nossos irmãos. Eles saciam nossa sede, conduzem nossas canoas e alimentam nossos filhos. Assim, é preciso dedicar aos rios a mesma bondade que se dedicaria a um irmão.
Se lhes vendermos nossa terra, lembrem-se de que o ar é precioso para nós, o ar partilha seu espírito com toda a vida que ampara. O vento, que deu ao nosso avô seu primeiro alento, também recebe seu último suspiro. O vento também dá às nossas crianças o espírito da vida. Assim, se lhes vendermos nossa terra, vocês deverão mantê-la à parte e sagrada, como um lugar onde o homem possa ir apreciar o vento, adocicado pelas flores da campina.
Ensinarão vocês às suas crianças o que ensinamos às nossas? Que a terra é nossa mãe? O que acontece à terra acontece a todos os filhos da terra.
O que sabemos é isto: a terra não pertence ao homem, o homem pertence à terra. Todas as coisas estão ligadas, assim como o sangue nos une a todos. O homem não teceu a rede da vida, é apenas um dos fios dela. O que quer que ele faça à rede, fará a si mesmo.
Uma coisa sabemos: nosso deus é também o seu deus. A terra é preciosa para ele e magoá-la é acumular contrariedades sobre o seu criador.
O destino de vocês é um mistério para nós. O que acontecerá quando os búfalos forem todos sacrificados? Os cavalos selvagens, todos domados? O que acontecerá quando os cantos secretos da floresta forem ocupados pelo odor de muitos homens e a vista dos montes floridos for bloqueada pelos fios que falam? Onde estarão as matas? Sumiram! Onde estará a águia? Desapareceu! E o que será dizer adeus ao pônei arisco e à caça? Será o fim da vida e o início da sobrevivência.
Quando o último pele-vermelha desaparecer, junto com sua vastidão selvagem, e a sua memória for apenas a sombra de uma nuvem se movendo sobre a planície... estas praias e estas florestas ainda estarão ai? Alguma coisa do espírito do meu povo ainda restará?
Amamos esta terra como o recém-nascido ama as batidas do coração da mãe. Assim, se lhes vendermos nossa terra, amem-na como a temos amado. Cuidem dela como temos cuidado. Gravem em suas mentes a memória da terra tal como estiver quando a receberam. Preservem a terra para todas as crianças e amem-na, como Deus nos ama a todos.
Assim como somos parte da terra, vocês também são parte da terra. Esta terra é preciosa para nós, também é preciosa para vocês. Uma coisa sabemos: existe apenas um Deus. Nenhuma homem, vermelho ou branco, pode viver à parte. Afinal, somos irmãos.”
sábado, 12 de dezembro de 2009
Gestão científica
A gestão, para ser científica, deve inspirar-se no método e no instrumental de apoio ao pensamento usado pelos cientistas e outros criadores sistemáticos de conhecimento, de forma contextualizada e sem dogmas (ver o filme O Óleo de Lorenzo). Na sua versão clássica, esse método foi descrito por Descartes, Francis Bacon, Galileu Galileu e Newton. Na sua versão moderna ele pode ser encontrado, principalmente, na forma de pensar de Einstein, conforme registrado no seu livro Notas Autobiográfias. Segundo Deming, no livro A Nova Economia, devem-se combinar quatro elementos, agindo de forma interligada, para atualizar uma forma de pensar, de agir e de sentir para se conduzir um gestão científica: pensamento estatístico, psicologia, visão sistêmica e teoria do conhecimento.
Taylor, o homem que iniciou essa forma de gestão no final do século XIX e início do século XX (ver seu livro Princípios de Administração Científica), imaginava trabalhadores sadios, operando em ambientes saudáveis, chegando em casa descansados e voltando a trabalhar com disposição a cada dia. Eles deveriam ser selecionados cientificamente, seguir o melhor método de trabalho e usar as melhores ferramentas. Assim, poderiam ganhar e produzir mais do que nas situações em que se ignora a ciência do trabalho. Ele cometeu a indelicadeza de registrar que, para certas atividades padronizadas, seriam necessários trabalhadores com força e inteligência bovinas. Defendia que os trabalhadores do seu tempo não tinham preparo para pesquisar seus métodos de trabalho, embora devessem ser consultados e recompensados financeiramente sempre que contribuíssem com uma boa idéia. A coordenação técnica desse sistema deveria ser deixada a cargo de especialistas que, hoje, são os engenheiros de produção.
Atualmente, nas melhores versões da gestão padrão mundial, todos os trabalhadores são treinados para dominar as ferramentas e os conceitos da gestão científica. Sob esta perspectiva, todos são cientistas, engenheiros, e gerentes em ação em suas respectivas áreas. A versão considerada mais avançada atualmente, o Sistema Toyota de Produção, incorporou as exigências sociais para se lidar com o ser humano de uma forma integral, levando-se em consideração as necessidades que decorrem de suas condições de existência. Confirmou-se a possibilidade de incorporação dessa forma de pensar e trabalhar pela aprendizagem intercultural (ver o filme Fábrica de Loucuras), criando uma nova base para os sistemas de produção e de gestão.
A gestão científica, quando vista de forma dogmática, pode trazer grande confusão, conforme verificada na tentativa de se conduzir um socialismo científico na antiga União Soviética. Ela foi atualizada no Japão, em 1996, com o nome de TQM – Gestão pela Qualidade Total. Nesse formato, assume-se a necessidade de se levarem em consideração os interesses dos diferentes públicos que interagem com as organizações, além do meio ambiente, e que se lance mão de um instrumental de apoio ao pensamento apropriado às circunstâncias. A boa gestão e a boa educação serão sempre científicas, no sentido mais universal do termo. Hoje poderíamos falar, de forma mais apropriada, de uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
Taylor, o homem que iniciou essa forma de gestão no final do século XIX e início do século XX (ver seu livro Princípios de Administração Científica), imaginava trabalhadores sadios, operando em ambientes saudáveis, chegando em casa descansados e voltando a trabalhar com disposição a cada dia. Eles deveriam ser selecionados cientificamente, seguir o melhor método de trabalho e usar as melhores ferramentas. Assim, poderiam ganhar e produzir mais do que nas situações em que se ignora a ciência do trabalho. Ele cometeu a indelicadeza de registrar que, para certas atividades padronizadas, seriam necessários trabalhadores com força e inteligência bovinas. Defendia que os trabalhadores do seu tempo não tinham preparo para pesquisar seus métodos de trabalho, embora devessem ser consultados e recompensados financeiramente sempre que contribuíssem com uma boa idéia. A coordenação técnica desse sistema deveria ser deixada a cargo de especialistas que, hoje, são os engenheiros de produção.
Atualmente, nas melhores versões da gestão padrão mundial, todos os trabalhadores são treinados para dominar as ferramentas e os conceitos da gestão científica. Sob esta perspectiva, todos são cientistas, engenheiros, e gerentes em ação em suas respectivas áreas. A versão considerada mais avançada atualmente, o Sistema Toyota de Produção, incorporou as exigências sociais para se lidar com o ser humano de uma forma integral, levando-se em consideração as necessidades que decorrem de suas condições de existência. Confirmou-se a possibilidade de incorporação dessa forma de pensar e trabalhar pela aprendizagem intercultural (ver o filme Fábrica de Loucuras), criando uma nova base para os sistemas de produção e de gestão.
A gestão científica, quando vista de forma dogmática, pode trazer grande confusão, conforme verificada na tentativa de se conduzir um socialismo científico na antiga União Soviética. Ela foi atualizada no Japão, em 1996, com o nome de TQM – Gestão pela Qualidade Total. Nesse formato, assume-se a necessidade de se levarem em consideração os interesses dos diferentes públicos que interagem com as organizações, além do meio ambiente, e que se lance mão de um instrumental de apoio ao pensamento apropriado às circunstâncias. A boa gestão e a boa educação serão sempre científicas, no sentido mais universal do termo. Hoje poderíamos falar, de forma mais apropriada, de uma Gestão da Dinâmica do Conhecimento.
terça-feira, 1 de dezembro de 2009
O melhor produto do mundo
No final do Século XIX a Alemanha foi humilhada pela Inglaterra: teve de colocar o selo Made in German nos produtos que exportava para aquele país. Como ela tinha fama de produzir produtos ruins, isso era uma espécie de proteção dos cidadãos ingleses, além de uma barreira comercial eficaz. A Alemanha reagiu. Made in German tornou-se, como o tempo, um selo de excelência.
Logo após a Segunda Guerra Mundial,o selo Made in Japan indicava que o produto era ruim e barato. Uma namorada seria humilhada se recebesse um presente com esse rótulo. O Japão reagiu. O selo passou a significar excelência, alta tecnologia e preços compatíveis com o que se comprava. No Japão, a qualidade do produto atingiu excelência padrão mundial, assim como sua manufatura.
Entretanto, Deming (1900-1993), o homem que introduziu o conceito de qualidade no Japão do Pós-Guerra, sempre afirmou que a qualidade não se refere a produto, mas a pessoas. Sob sua perspectiva (veja-se o seu livro A Nova Economia), ele teria ensinado aos japoneses, embora não tivesse consciência disso no início, o "Saber Profundo", composto de quatro elementos interdependentes: visão sistêmica, pensamento estatístico, psicologia - do indivíduo e do grupo - e teoria do conhecimento.
Deming acretiva que o melhor produto do mundo é um cidadão classe mundial. Essa classe mundial não se caracterizaria por algo como ser o melhor do mundo, mas ser o melhor de si mesmo, sempre aprendendo com o mundo. Alguns desses cidadãos, em função de realizarem o seu potencial, poderiam assumir a liderança pelo conhecimento. Eles teriam a função de desenvolver outros líderes, num processo em cadeia. O resultado seria um mundo melhor em que as pessoas, orientadas por um princípio - a qualidade -, tornar-se-iam melhores pelo conhecimento produtivo: de si mesmas, do outro e do meio ambiente.
Assim, dominando a dinâmica do conhecimento, poderiam produzir bens, serviços e sentimentos de qualidade, com produtividade. O sonho de Denming, evidentemente, não se realizou. Mas ele fez a sua parte de sonhador que tinha os pés no chão. Inoculando o setor produtivo com a necessidade de trabalhar com conhecimento profundo, abriu as portas para que o sonho de Sócrates se concretizasse, pelo menos em parte.
Sócrates acreditava que só o conhecimento poderia libertar as pessoas. Se alguém, conhecendo a verdade, atuasse contra ela, deveria estar doente. Porém, Sócrates concentrou-se no conhecimento de si mesmo. Já Deming, integrando os conhecimentos significativos ocorridos desde então, enxergou a integração da filosofia, da ciência, da técnica e dos negócios. O homem, pois, poderia tornar-se excelente, realizando os seus potenciais, pela integração dos conhecimentos dos quatro elmentos anteirmente citados.
Hoje, percebemos que ainda vale a pena insistir na ideia de formar o homem como o melhor produto possível. Contudo, há distorções que precisam ser combatidas. O homem tem sido visto apenas como um consumidor cujos hábitos são estudados meticulosamente para fazê-lo consumir ainda mais. Porém, o Planeta está dando sinais de que esse produto mal formado - o homem como consumidor - o está destruindo. Os sinais são evidentes.
Há, portanto, que se retormar a visão grega da paideia - a formação do homem integral -, para que se preserve o Planeta para os seus futuros ocupantes. Sem dúvida, o melhor produto que se pode formar, na escola como nas empresas, ainda é o homem consciente de suas responsabilidades.
Logo após a Segunda Guerra Mundial,o selo Made in Japan indicava que o produto era ruim e barato. Uma namorada seria humilhada se recebesse um presente com esse rótulo. O Japão reagiu. O selo passou a significar excelência, alta tecnologia e preços compatíveis com o que se comprava. No Japão, a qualidade do produto atingiu excelência padrão mundial, assim como sua manufatura.
Entretanto, Deming (1900-1993), o homem que introduziu o conceito de qualidade no Japão do Pós-Guerra, sempre afirmou que a qualidade não se refere a produto, mas a pessoas. Sob sua perspectiva (veja-se o seu livro A Nova Economia), ele teria ensinado aos japoneses, embora não tivesse consciência disso no início, o "Saber Profundo", composto de quatro elementos interdependentes: visão sistêmica, pensamento estatístico, psicologia - do indivíduo e do grupo - e teoria do conhecimento.
Deming acretiva que o melhor produto do mundo é um cidadão classe mundial. Essa classe mundial não se caracterizaria por algo como ser o melhor do mundo, mas ser o melhor de si mesmo, sempre aprendendo com o mundo. Alguns desses cidadãos, em função de realizarem o seu potencial, poderiam assumir a liderança pelo conhecimento. Eles teriam a função de desenvolver outros líderes, num processo em cadeia. O resultado seria um mundo melhor em que as pessoas, orientadas por um princípio - a qualidade -, tornar-se-iam melhores pelo conhecimento produtivo: de si mesmas, do outro e do meio ambiente.
Assim, dominando a dinâmica do conhecimento, poderiam produzir bens, serviços e sentimentos de qualidade, com produtividade. O sonho de Denming, evidentemente, não se realizou. Mas ele fez a sua parte de sonhador que tinha os pés no chão. Inoculando o setor produtivo com a necessidade de trabalhar com conhecimento profundo, abriu as portas para que o sonho de Sócrates se concretizasse, pelo menos em parte.
Sócrates acreditava que só o conhecimento poderia libertar as pessoas. Se alguém, conhecendo a verdade, atuasse contra ela, deveria estar doente. Porém, Sócrates concentrou-se no conhecimento de si mesmo. Já Deming, integrando os conhecimentos significativos ocorridos desde então, enxergou a integração da filosofia, da ciência, da técnica e dos negócios. O homem, pois, poderia tornar-se excelente, realizando os seus potenciais, pela integração dos conhecimentos dos quatro elmentos anteirmente citados.
Hoje, percebemos que ainda vale a pena insistir na ideia de formar o homem como o melhor produto possível. Contudo, há distorções que precisam ser combatidas. O homem tem sido visto apenas como um consumidor cujos hábitos são estudados meticulosamente para fazê-lo consumir ainda mais. Porém, o Planeta está dando sinais de que esse produto mal formado - o homem como consumidor - o está destruindo. Os sinais são evidentes.
Há, portanto, que se retormar a visão grega da paideia - a formação do homem integral -, para que se preserve o Planeta para os seus futuros ocupantes. Sem dúvida, o melhor produto que se pode formar, na escola como nas empresas, ainda é o homem consciente de suas responsabilidades.
quinta-feira, 12 de novembro de 2009
A estratégia ao alcance de todos
Costuma-se falar que nas organizações existem três níveis de autoridade e ação: o estratégico, o tático e o operacional. Isso impressiona. Porém, um executivo altamente respeitado, como Jack Welch (ver seu livro Paixão por Vencer), afirma que a estratégia é simples: basta ter a ideia brilhante, definir os meios de alcançá-la e pagar as pessoas certas para implementá-la. Isso é simples, mas muito difícil de ser praticado por quem não tem as qualidades certas.
Ele citou um restaurante no qual esperava, com prazer, até 20 ou 30 minutos para conseguir ser atendido, pois as filas eram enormes. Na sua opinião, a estratégia para tanto sucesso estava no molho. Com isso ele quis eliminar o mito de que a estratégia depende de interpretação teórica sofisticada. No livro Tecnologia Empresarial Odebrecht encontra-se a mesma ideia.
Jack afirmou que, embora a análise seja importante, mais importante ainda é a intuição. Ele reconheceu que grande parte do seu sucesso vinha do seu vice-presidente, um homem realmente brilhante. Ele testou sua capacidade em mais de mil negócios, estando, pois, fora de qualquer questionamento pelos acadêmicos e consultores que não concordam que o assunto seja tão simples. Mas há que se levar em conta que a prática da estratégia só é simples para quem tem aptidão para o que faz.
Para ser um estrategista, em anologia com o verdadeiro cientista (veja-se Einstein, no seu livro Notas Autobiográficas), não basta seguir um método, embora o método seja muito importante. Trata-se de aptidão. É só quanto a este aspecto que se pode pensar que há aqueles que devem assumir as estratégias do empreendimento como um todo, que outros devem ser desdobradores de estratégias e outros, ainda, devem ser operadores no campo de batalha.
Contudo, se pensarmos de forma mais aberta, todos podem e devem ser estrategistas, cada um no âmbito que lhe é próprio. Assim, o topo das organizações deve ser ocupado por quem tem visão sistêmica e capacidade para compartilhar visões de futuro inspiradoras. Apesar de assessoradas por bons analistas, tais pessoas devem ter sua intuição aguçada. Porém, em todos os níveis pode-se e deve-se coordenar meios para atingir fins o que, em última análise, caracteriza o conceito aberto de estratégia.
Uma cozinheira pode ser estrategista no seu trabalho, assim como uma faxineira. O professor deve ser um estrategista em sala de aula, assim como a diretora deve pensar a escola como um todo. As Secretarias de Educação devem ser ocupadas por estrategistas, e assim por diante. Trata-se de dar a todos as armas do pensamento estratégico aplicado à atividade racionalmente conduzida.
Muitos empresários enxergaram isso. É preciso, pois, educar em massa para que cada pessoa, de acordo com sua vocação, possa agir de forma estratégica.
Ele citou um restaurante no qual esperava, com prazer, até 20 ou 30 minutos para conseguir ser atendido, pois as filas eram enormes. Na sua opinião, a estratégia para tanto sucesso estava no molho. Com isso ele quis eliminar o mito de que a estratégia depende de interpretação teórica sofisticada. No livro Tecnologia Empresarial Odebrecht encontra-se a mesma ideia.
Jack afirmou que, embora a análise seja importante, mais importante ainda é a intuição. Ele reconheceu que grande parte do seu sucesso vinha do seu vice-presidente, um homem realmente brilhante. Ele testou sua capacidade em mais de mil negócios, estando, pois, fora de qualquer questionamento pelos acadêmicos e consultores que não concordam que o assunto seja tão simples. Mas há que se levar em conta que a prática da estratégia só é simples para quem tem aptidão para o que faz.
Para ser um estrategista, em anologia com o verdadeiro cientista (veja-se Einstein, no seu livro Notas Autobiográficas), não basta seguir um método, embora o método seja muito importante. Trata-se de aptidão. É só quanto a este aspecto que se pode pensar que há aqueles que devem assumir as estratégias do empreendimento como um todo, que outros devem ser desdobradores de estratégias e outros, ainda, devem ser operadores no campo de batalha.
Contudo, se pensarmos de forma mais aberta, todos podem e devem ser estrategistas, cada um no âmbito que lhe é próprio. Assim, o topo das organizações deve ser ocupado por quem tem visão sistêmica e capacidade para compartilhar visões de futuro inspiradoras. Apesar de assessoradas por bons analistas, tais pessoas devem ter sua intuição aguçada. Porém, em todos os níveis pode-se e deve-se coordenar meios para atingir fins o que, em última análise, caracteriza o conceito aberto de estratégia.
Uma cozinheira pode ser estrategista no seu trabalho, assim como uma faxineira. O professor deve ser um estrategista em sala de aula, assim como a diretora deve pensar a escola como um todo. As Secretarias de Educação devem ser ocupadas por estrategistas, e assim por diante. Trata-se de dar a todos as armas do pensamento estratégico aplicado à atividade racionalmente conduzida.
Muitos empresários enxergaram isso. É preciso, pois, educar em massa para que cada pessoa, de acordo com sua vocação, possa agir de forma estratégica.
quinta-feira, 8 de outubro de 2009
Repensando o foco no cliente
O famoso cliente, de quem se tem falado tanto, está de volta. Dele já ouvimos dizer que é Rei, mas alguém se lembrou de que o Rei pode estar nu e que, em qualquer hipótese, não é Deus. Outros se apressam a dizer: - o cliente não sabe o que quer, pois ele não pediu o fax, o post it, o walkman, o telefone celular e daí por diante. Tudo isso lhe foi oferecido. Ele ainda seria volúvel, pois, após dizer que preferia a new coke numa pesquisa de milhões de dólares, rejeitou o produto quando ele foi posto no mercado. Causou impacto quando disseram: - não é o cliente que vem em primeiro lugar, mas o empregado que satisfaz o cliente. Algumas pessoas insistem em dizer que o acionista é o cliente mais importante, pois ele pode optar por outro negócio e colocar na rua os empregados.
Quem está com a razão? Todos e ninguém, pois, se de acordo com alguns pontos de vista, Nada é Tudo, outros enfatizam que Tudo vem do Nada e, até, que Tudo e Nada são a mesma coisa. A experiência tem mostrado que, diante das incertezas no mundo dos negócios, tudo que era sólido se desmanchou no ar. O todo, como sabemos, é feito de partes e, diante da complexidade de uma cadeia produtiva, podem-se tomar algumas partes pelo todo, desprezando-se outras partes que passam a ser o elo fraco da corrente. Uma analogia bem simples pode ser feita com o ser humano. Você teria boa impressão de uma linda moça, toda produzida, porém com as unhas sujas? Ou com mau hálito?
Nos bons tempos da construção civil pesada, o status estava com o setor comercial. Ele ganhava obras com lucro garantido, e tirava a sua parte. A turma da produção não era valorizada. Hoje, ao que parece, o setor comercial não consegue garantir o lucro ao fechar o negócio, a menos que esteja em completa sintonia com a produção. Por outro lado, a produção deve estar em completa sintonia com o cliente. Mas, quem é o cliente, afinal?
É muito mais fácil vender para intermediários que dominam e ignoram o consumidor final. Nas escolas, percebi que as editoras vendem seus livros para especialistas em educação que, quase sempre, deixam de ouvir os verdadeiros clientes. Gerações inteiras passam a detestar os livros, pois são obrigadas a ler sem prazer. Da mesma forma, obras mal feitas, ou inconclusas, ou caras demais, criaram uma imagem ruim para as construtoras que agradaram os clientes aparentes, que tinham a chave do cofre, e nenhum compromisso com os usuários finais e pagadores de impostos.
Quando se tem a preocupação de construir uma presença respeitável na sociedade, todos que podem formar opinião sobre a empresa são clientes. Como não se pode agradar a todos o tempo todo, torna-se necessário aplicar a lei de Pareto; mas, e se o concorrente aplicá-la melhor? Por exemplo, convencer a sociedade de que a empresa é socialmente responsável tem sido uma das últimas novidades; porém, como disse um presidente de uma importante fundação orientada para a responsabilidade social, muitas empresas gastam um real em ações sociais efetivas e dez reais para fazer propaganda de sua ação.
A psicologia nos ensina que, quando acreditamos numa coisa e fazemos outra, podemos entrar em dissonância cognitiva, um estado mental que pode trazer graves conseqüências à saúde. A cura dessa disfunção depende, unicamente, de se alinharem o falar e o fazer, a crença e a prática. Isso implica acreditar na excelência, praticar a excelência e, só então, pregar a excelência, mas tudo isso alinhado aos interesses de clientes que, conforme vimos, nem sempre são percebidos como tal e, muitas vezes, não sabem o que querem. Em alguns casos, aqueles que abrem a porta do cofre são meros usurpadores dos poderes do verdadeiro cliente, perdido na rede de relações sociais.
O grande desafio, portanto, está em identificar os clientes aparentes e reais, próximos e distantes, descobrir suas necessidades e desejos, manifestos e latentes, e satisfazê-los, de forma lucrativa, melhor do que qualquer concorrente, a partir de uma ética refletida e assumida.
Quem está com a razão? Todos e ninguém, pois, se de acordo com alguns pontos de vista, Nada é Tudo, outros enfatizam que Tudo vem do Nada e, até, que Tudo e Nada são a mesma coisa. A experiência tem mostrado que, diante das incertezas no mundo dos negócios, tudo que era sólido se desmanchou no ar. O todo, como sabemos, é feito de partes e, diante da complexidade de uma cadeia produtiva, podem-se tomar algumas partes pelo todo, desprezando-se outras partes que passam a ser o elo fraco da corrente. Uma analogia bem simples pode ser feita com o ser humano. Você teria boa impressão de uma linda moça, toda produzida, porém com as unhas sujas? Ou com mau hálito?
Nos bons tempos da construção civil pesada, o status estava com o setor comercial. Ele ganhava obras com lucro garantido, e tirava a sua parte. A turma da produção não era valorizada. Hoje, ao que parece, o setor comercial não consegue garantir o lucro ao fechar o negócio, a menos que esteja em completa sintonia com a produção. Por outro lado, a produção deve estar em completa sintonia com o cliente. Mas, quem é o cliente, afinal?
É muito mais fácil vender para intermediários que dominam e ignoram o consumidor final. Nas escolas, percebi que as editoras vendem seus livros para especialistas em educação que, quase sempre, deixam de ouvir os verdadeiros clientes. Gerações inteiras passam a detestar os livros, pois são obrigadas a ler sem prazer. Da mesma forma, obras mal feitas, ou inconclusas, ou caras demais, criaram uma imagem ruim para as construtoras que agradaram os clientes aparentes, que tinham a chave do cofre, e nenhum compromisso com os usuários finais e pagadores de impostos.
Quando se tem a preocupação de construir uma presença respeitável na sociedade, todos que podem formar opinião sobre a empresa são clientes. Como não se pode agradar a todos o tempo todo, torna-se necessário aplicar a lei de Pareto; mas, e se o concorrente aplicá-la melhor? Por exemplo, convencer a sociedade de que a empresa é socialmente responsável tem sido uma das últimas novidades; porém, como disse um presidente de uma importante fundação orientada para a responsabilidade social, muitas empresas gastam um real em ações sociais efetivas e dez reais para fazer propaganda de sua ação.
A psicologia nos ensina que, quando acreditamos numa coisa e fazemos outra, podemos entrar em dissonância cognitiva, um estado mental que pode trazer graves conseqüências à saúde. A cura dessa disfunção depende, unicamente, de se alinharem o falar e o fazer, a crença e a prática. Isso implica acreditar na excelência, praticar a excelência e, só então, pregar a excelência, mas tudo isso alinhado aos interesses de clientes que, conforme vimos, nem sempre são percebidos como tal e, muitas vezes, não sabem o que querem. Em alguns casos, aqueles que abrem a porta do cofre são meros usurpadores dos poderes do verdadeiro cliente, perdido na rede de relações sociais.
O grande desafio, portanto, está em identificar os clientes aparentes e reais, próximos e distantes, descobrir suas necessidades e desejos, manifestos e latentes, e satisfazê-los, de forma lucrativa, melhor do que qualquer concorrente, a partir de uma ética refletida e assumida.
terça-feira, 8 de setembro de 2009
CCQ: a Universidade no chão da fábrica
RESUMO
Este artigo é uma reflexão sobre o CCQ – Círculo de Controle da Qualidade - como organização do trabalho que torna realidade a Universidade do Trabalhador, no chão da fábrica e do escritório.
1 INTRODUÇÃO
O trabalho em equipe é uma necessidade imposta pelas condições de existência do ser humano. Karl Marx reconheceu-o como fundamento contraditório da fábrica capitalista; Abraham Maslow afirmou que as pessoas crescem resolvendo problemas em equipe; Erich Fromm recomendou a formação de redes de estudos e de trabalho em equipe para a transformação social em larga escala. Até mesmo Einstein, reconhecidamente apegado ao isolamento criativo, tinha o seu grupo de trabalho informal.
Nas empresas, uma das formas de capacitar os trabalhadores para o desempenho superior consiste em incentivá-los a montar equipes voluntárias de estudo e de solução de problemas, nos seus locais de trabalho. Geralmente denominadas CCQ’s - Círculos de Controle da Qualidade -, essas equipes são voluntárias e funcionam por tempo indeterminado, o que facilita a criação de ambientes de aprendizagem por toda a empresa e por toda a vida. Tais equipes propiciam a satisfação de algumas necessidades sociais, de estima e de autorealização dos trabalhadores.
Emílio Y. Sakai, após trabalhar com e refletir sobre os CCQ’s por mais de 25 anos, na NGK do Brasil e na Fiat Automóveis, afirma que: “O CCQ visa a proporcionar a preparação de profissionais ( trabalhadores) capazes de dominar a qualidade. Isso quer dizer que eles tornam-se aptos para manter a qualidade do processo produtivo/administrativo em que atuam garantindo, assim, a satisfação dos seus clientes. Sabendo utilizar técnicas e métodos apropriados, evitam que os problemas aconteçam e, caso não consigam evitar alguns deles, podem identificá-los e soluciona-los, imediatamente, antes que provoquem maiores danos."
O movimento dos CCQ’s teve origem no Japão na década de 1960, alcançando grande repercussão no Brasil na década de 70. Na década de 80 ele foi combatido pelo sindicalismo, tendo sido praticamente extinto. Após ser repensado para o contexto brasileiro, o movimento foi reintroduzido, com sucesso, na década de 90.
2 O CCQ E O MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Resolver problemas seria uma atividade mais eficiente e eficaz com o uso do ‘método científico’, de acordo, por exemplo, com Descartes, Galileu Galilei e Newton. Einstein julgava possuir uma forma de pensar identificável, que usava para resolver problemas, tendo-a descrito no livro Notas Autobiográficas. As descrições desses grandes homens sobre suas formas de pensar e de resolver problemas são extremamente simples. Isso leva a crer que, apesar de poderem ser úteis, não representam propriamente métodos, mas uma lógica que não pode ser ensinada por meio de passos mecânicos. O que faz a diferença, quando todos usam o mesmo algoritmo estruturado para a ação, é a capacidade de o agente pensar e encontrar o ponto-chave. Por sua vez, essa capacidade só pode ser adquirida ao longo do tempo, pela permanente combinação entre ação e reflexão, não tendo relação direta com o grau de escolaridade formal.
Grandes especialistas na análise da forma como o conhecimento é gerado, entre eles Karl Popper, epistemólogo e lógico de grande reputação, acreditam que “o método em ciência consiste em se aprender com o erro”. Para tais estudiosos o método, se existe, é simples e intuitivo, estando ao alcance de qualquer pessoa. Contudo, sua execução, no caso de situações novas, pode depender de genialidade, flexibilidade mental e humildade para se levar em consideração qualquer idéia, independente de sua origem.
Os japoneses, especialmente após sua derrota militar em 1945, assumiram que todos os seres humanos têm potencial para resolver problemas que pode e deve ser atualizado e utilizado no trabalho. Compreenderam a necessidade de formatar um ‘método’, associado a ferramentas apropriadas para a sua aplicação. Tal método foi estruturado como PDCA – do inglês Plan, Do, Check e Act ou, em português, Planejar, Executar, Verificar e Atuar -. O PDCA é estruturado em vários passos, geralmente oito, com subpassos que constituem um espécie de lista de verificação para se levarem em consideração todos os aspectos relevantes para a identificação e a solução de problemas.
Uma respeitável empresa sediada no Brasil concluiu, recentemente, que o método, com suas ferramentas típicas, estava sendo imposto de forma dogmática, gerando o desinteresse dos circulistas. Propôs, então, um método mais livre, ao qual chamou de ‘Ver e Agir’, o que deu novo impulso ao movimento na empresa. Isso nos permite fazer uma analogia com o desenvolvimento da capacidade intelectual: deve-se partir de conceitos e ferramentas simples, promover a evolução dessa capacidade usando métodos e ferramentas progressivamente mais sofisticados para, finalmente, dar autonomia total ao estudante, que se torna graduado, especialista, mestre ou doutor.
Na 13a Convenção Mineira de CCQ, realizada no dia 25/05/04 pela UBQ – União Brasileira para a Qualidade -, fez-se uma pesquisa junto a trinta e seis circulistas para obter sua posição em relação ao método e à importância do CCQ para eles. 100% deles concordaram que o CCQ contribuiu para o seu crescimento pessoal e capacidade de resolver problemas em equipe. 100% concordaram que necessitam de um método detalhado para efeito de treinamento. 98% deles gostariam de ter mais liberdade para trabalhar dentro do método.
Os dados esclarecem que, do ponto de vista do método, para efeito de treinamento, os CCQ’s têm sido bem conduzidos. Entretanto, percebe-se que os circulistas têm um desejo de mais autonomia. Isso sugere que eles precisam conhecer melhor como pensam os grandes cientistas, engenheiros e estrategistas, capazes de ultrapassar as limitações de um método dogmático, e de criar o método e usar as ferramentas adequadas à natureza do problema investigado. É essa liberdade, possível nos casos em que há competência instalada, que está associada aos graus de especialista, mestre e doutor.
3 O CCQ COMO SUBSISTEMA DE ORGANAZIZAÇÃO DO TRABALHO
Uma referência mundial de boas práticas do CCQ é a Toyota Motors, possuidora do modelo de gestão mais copiado do mundo. O Sistema Toyota de Gestão (STG) é composto de: i) um objetivo geral permanente, centrado na conquista da prosperidade compartilhada; ii) a contínua melhoria da produtividade, com a qualidade sendo definida pelo cliente; iii) a organização do trabalho em diversos subsistemas e iv) o gerenciamento da força de trabalho de forma compatível com as exigências da natureza humana.
No STG, o CCQ é apresentado como um dos subsistemas de organização do trabalho. Ele não se caracterizaria pelo uso de um método específico, mas pelo domínio dos métodos e das ferramentas, progressivamente mais complexas, capazes de mobilizar a inteligência e elevá-la ao longo da vida, tornando o trabalhador cada vez mais produtivo e realizado, como preconizou Kaoru Ishikawa.
No caso do STG, está implícito o pressuposto de que os trabalhadores devem receber um salário básico suficiente para satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança e que, a partir daí, suas necessidades sociais, de estima e de autorealização podem ser acionadas como motivadoras e enriquecedoras de suas vidas. Outro ponto importante é que os trabalhadores têm, no caso da matriz japonesa da Toyota, a certeza de poder compartilhar dos resultados da empresa ao longo de suas vidas.
Ressalte-se que, sob a perspectiva de Kaoru Ishikawa, seu criador, e da Toyota, a empresa que melhor o implementou, o CCQ viabiliza a Universidade do Trabalhador, no chão da fábrica. As equipes de CCQ´s tornam-se, informalmente, especialistas, mestres e doutores em solução de problemas. Aprendem a aprender, praticando e refletindo, e exercitam o conviver. Assim, o CCQ contribui decisivamente para a saúde e a credibilidade da empresa. Seu efeito mais notável nas pessoas que é que desenvolvem os sensos apropriados a uma vida produtiva e responsável.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O CCQ deve ser tratado como uma forma de organização do trabalho que promove a aprendizagem por toda a vida, capacitando os trabalhadores para o desempenho superior. Numa analogia com a Universidade e o esporte, os CCQ’s poderiam ser classificados por categoria, de acordo com o grau de evolução das equipes.
Especificamente quanto ao uso do método e suas ferramentas, aqueles grupos que tiverem demonstrado completo domínio dos mesmos – nível de mestres, doutores e faixas-preta – poderiam ser dispensadas de seguir roteiros pré-estabelecidos pois, dominando-os, podem adaptá-los à situação. Para evitar o desestímulo, eventuais competições só deveriam ser incentivadas entre equipes da mesma categoria.
O CCQ é importante para a promoção da saúde e da prosperidade da empresa; é importante para que o trabalhador seja produtivo e realizado; enfim, contém grande potencial de contribuir para a transformação social brasileira, ajudando a preparar o trabalhador da era do conhecimento.
Para conhecer mais sobre o tema, consulte www.ubq.org.br.
BIBLIOGRAFIA
ISHIKAWA, Kaoru. CCQ Koryo: princípios gerais do CCQ. Tradução de Márcio Nishimura, 1985.
______________. How to Operate QC Circle Activities. JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers. Tokyo, 1985.
CHAVES, Neusa Maria Dias. Caderno de CCQ. Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
CAMPOS, Fernando A Lomelino. Uma Investigação do CCQ sob a Perspectiva da Solução de Problemas. Dissertação de Mestrado, PPGEP/UFMG, 2004.
Este artigo é uma reflexão sobre o CCQ – Círculo de Controle da Qualidade - como organização do trabalho que torna realidade a Universidade do Trabalhador, no chão da fábrica e do escritório.
1 INTRODUÇÃO
O trabalho em equipe é uma necessidade imposta pelas condições de existência do ser humano. Karl Marx reconheceu-o como fundamento contraditório da fábrica capitalista; Abraham Maslow afirmou que as pessoas crescem resolvendo problemas em equipe; Erich Fromm recomendou a formação de redes de estudos e de trabalho em equipe para a transformação social em larga escala. Até mesmo Einstein, reconhecidamente apegado ao isolamento criativo, tinha o seu grupo de trabalho informal.
Nas empresas, uma das formas de capacitar os trabalhadores para o desempenho superior consiste em incentivá-los a montar equipes voluntárias de estudo e de solução de problemas, nos seus locais de trabalho. Geralmente denominadas CCQ’s - Círculos de Controle da Qualidade -, essas equipes são voluntárias e funcionam por tempo indeterminado, o que facilita a criação de ambientes de aprendizagem por toda a empresa e por toda a vida. Tais equipes propiciam a satisfação de algumas necessidades sociais, de estima e de autorealização dos trabalhadores.
Emílio Y. Sakai, após trabalhar com e refletir sobre os CCQ’s por mais de 25 anos, na NGK do Brasil e na Fiat Automóveis, afirma que: “O CCQ visa a proporcionar a preparação de profissionais ( trabalhadores) capazes de dominar a qualidade. Isso quer dizer que eles tornam-se aptos para manter a qualidade do processo produtivo/administrativo em que atuam garantindo, assim, a satisfação dos seus clientes. Sabendo utilizar técnicas e métodos apropriados, evitam que os problemas aconteçam e, caso não consigam evitar alguns deles, podem identificá-los e soluciona-los, imediatamente, antes que provoquem maiores danos."
O movimento dos CCQ’s teve origem no Japão na década de 1960, alcançando grande repercussão no Brasil na década de 70. Na década de 80 ele foi combatido pelo sindicalismo, tendo sido praticamente extinto. Após ser repensado para o contexto brasileiro, o movimento foi reintroduzido, com sucesso, na década de 90.
2 O CCQ E O MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Resolver problemas seria uma atividade mais eficiente e eficaz com o uso do ‘método científico’, de acordo, por exemplo, com Descartes, Galileu Galilei e Newton. Einstein julgava possuir uma forma de pensar identificável, que usava para resolver problemas, tendo-a descrito no livro Notas Autobiográficas. As descrições desses grandes homens sobre suas formas de pensar e de resolver problemas são extremamente simples. Isso leva a crer que, apesar de poderem ser úteis, não representam propriamente métodos, mas uma lógica que não pode ser ensinada por meio de passos mecânicos. O que faz a diferença, quando todos usam o mesmo algoritmo estruturado para a ação, é a capacidade de o agente pensar e encontrar o ponto-chave. Por sua vez, essa capacidade só pode ser adquirida ao longo do tempo, pela permanente combinação entre ação e reflexão, não tendo relação direta com o grau de escolaridade formal.
Grandes especialistas na análise da forma como o conhecimento é gerado, entre eles Karl Popper, epistemólogo e lógico de grande reputação, acreditam que “o método em ciência consiste em se aprender com o erro”. Para tais estudiosos o método, se existe, é simples e intuitivo, estando ao alcance de qualquer pessoa. Contudo, sua execução, no caso de situações novas, pode depender de genialidade, flexibilidade mental e humildade para se levar em consideração qualquer idéia, independente de sua origem.
Os japoneses, especialmente após sua derrota militar em 1945, assumiram que todos os seres humanos têm potencial para resolver problemas que pode e deve ser atualizado e utilizado no trabalho. Compreenderam a necessidade de formatar um ‘método’, associado a ferramentas apropriadas para a sua aplicação. Tal método foi estruturado como PDCA – do inglês Plan, Do, Check e Act ou, em português, Planejar, Executar, Verificar e Atuar -. O PDCA é estruturado em vários passos, geralmente oito, com subpassos que constituem um espécie de lista de verificação para se levarem em consideração todos os aspectos relevantes para a identificação e a solução de problemas.
Uma respeitável empresa sediada no Brasil concluiu, recentemente, que o método, com suas ferramentas típicas, estava sendo imposto de forma dogmática, gerando o desinteresse dos circulistas. Propôs, então, um método mais livre, ao qual chamou de ‘Ver e Agir’, o que deu novo impulso ao movimento na empresa. Isso nos permite fazer uma analogia com o desenvolvimento da capacidade intelectual: deve-se partir de conceitos e ferramentas simples, promover a evolução dessa capacidade usando métodos e ferramentas progressivamente mais sofisticados para, finalmente, dar autonomia total ao estudante, que se torna graduado, especialista, mestre ou doutor.
Na 13a Convenção Mineira de CCQ, realizada no dia 25/05/04 pela UBQ – União Brasileira para a Qualidade -, fez-se uma pesquisa junto a trinta e seis circulistas para obter sua posição em relação ao método e à importância do CCQ para eles. 100% deles concordaram que o CCQ contribuiu para o seu crescimento pessoal e capacidade de resolver problemas em equipe. 100% concordaram que necessitam de um método detalhado para efeito de treinamento. 98% deles gostariam de ter mais liberdade para trabalhar dentro do método.
Os dados esclarecem que, do ponto de vista do método, para efeito de treinamento, os CCQ’s têm sido bem conduzidos. Entretanto, percebe-se que os circulistas têm um desejo de mais autonomia. Isso sugere que eles precisam conhecer melhor como pensam os grandes cientistas, engenheiros e estrategistas, capazes de ultrapassar as limitações de um método dogmático, e de criar o método e usar as ferramentas adequadas à natureza do problema investigado. É essa liberdade, possível nos casos em que há competência instalada, que está associada aos graus de especialista, mestre e doutor.
3 O CCQ COMO SUBSISTEMA DE ORGANAZIZAÇÃO DO TRABALHO
Uma referência mundial de boas práticas do CCQ é a Toyota Motors, possuidora do modelo de gestão mais copiado do mundo. O Sistema Toyota de Gestão (STG) é composto de: i) um objetivo geral permanente, centrado na conquista da prosperidade compartilhada; ii) a contínua melhoria da produtividade, com a qualidade sendo definida pelo cliente; iii) a organização do trabalho em diversos subsistemas e iv) o gerenciamento da força de trabalho de forma compatível com as exigências da natureza humana.
No STG, o CCQ é apresentado como um dos subsistemas de organização do trabalho. Ele não se caracterizaria pelo uso de um método específico, mas pelo domínio dos métodos e das ferramentas, progressivamente mais complexas, capazes de mobilizar a inteligência e elevá-la ao longo da vida, tornando o trabalhador cada vez mais produtivo e realizado, como preconizou Kaoru Ishikawa.
No caso do STG, está implícito o pressuposto de que os trabalhadores devem receber um salário básico suficiente para satisfazer suas necessidades fisiológicas e de segurança e que, a partir daí, suas necessidades sociais, de estima e de autorealização podem ser acionadas como motivadoras e enriquecedoras de suas vidas. Outro ponto importante é que os trabalhadores têm, no caso da matriz japonesa da Toyota, a certeza de poder compartilhar dos resultados da empresa ao longo de suas vidas.
Ressalte-se que, sob a perspectiva de Kaoru Ishikawa, seu criador, e da Toyota, a empresa que melhor o implementou, o CCQ viabiliza a Universidade do Trabalhador, no chão da fábrica. As equipes de CCQ´s tornam-se, informalmente, especialistas, mestres e doutores em solução de problemas. Aprendem a aprender, praticando e refletindo, e exercitam o conviver. Assim, o CCQ contribui decisivamente para a saúde e a credibilidade da empresa. Seu efeito mais notável nas pessoas que é que desenvolvem os sensos apropriados a uma vida produtiva e responsável.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O CCQ deve ser tratado como uma forma de organização do trabalho que promove a aprendizagem por toda a vida, capacitando os trabalhadores para o desempenho superior. Numa analogia com a Universidade e o esporte, os CCQ’s poderiam ser classificados por categoria, de acordo com o grau de evolução das equipes.
Especificamente quanto ao uso do método e suas ferramentas, aqueles grupos que tiverem demonstrado completo domínio dos mesmos – nível de mestres, doutores e faixas-preta – poderiam ser dispensadas de seguir roteiros pré-estabelecidos pois, dominando-os, podem adaptá-los à situação. Para evitar o desestímulo, eventuais competições só deveriam ser incentivadas entre equipes da mesma categoria.
O CCQ é importante para a promoção da saúde e da prosperidade da empresa; é importante para que o trabalhador seja produtivo e realizado; enfim, contém grande potencial de contribuir para a transformação social brasileira, ajudando a preparar o trabalhador da era do conhecimento.
Para conhecer mais sobre o tema, consulte www.ubq.org.br.
BIBLIOGRAFIA
ISHIKAWA, Kaoru. CCQ Koryo: princípios gerais do CCQ. Tradução de Márcio Nishimura, 1985.
______________. How to Operate QC Circle Activities. JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers. Tokyo, 1985.
CHAVES, Neusa Maria Dias. Caderno de CCQ. Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
CAMPOS, Fernando A Lomelino. Uma Investigação do CCQ sob a Perspectiva da Solução de Problemas. Dissertação de Mestrado, PPGEP/UFMG, 2004.
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