GDC

segunda-feira, 25 de janeiro de 2016

Gestão da Dinâmica do Conhecimento

quarta-feira, 22 de abril de 2015

Opinião, crença e saber

Afirmou Immanuel Kant que: “O considerar algo-verdadeiro (...) possui os seguintes três graus: opinar, crer e saber.” A opinião é tanto subjetiva quanto objetivamente insuficiente. A crença, embora seja subjetivamente suficiente, é objetivamente insuficiente. Já o saber é tanto objetiva quanto subjetivamente suficiente.

Esses conceitos representam um bom critério para a escolha de líderes, a partir de seus discursos e práticas. Os botequins estão cheios de bêbados que têm opinião sobre tudo. Suas opiniões são tão firmes quanto as próprias pernas: - desabam diante do primeiro obstáculo. Os partidos políticos estão cheios de crentes nas palavras dos seus líderes. Essas crenças podem ser tão fortes que o indivíduo nunca muda de partido, mesmo diante das maiores evidências de que seus líderes são lobos em pele de cordeiro. Já o saber é algo raro, mesmo entre aqueles que vivem exclusivamente dos frutos da atividade científica. Em verdade, todos nós temos muitas opiniões, algumas crenças e poucos saberes.

Alguns líderes têm o dom de “detectar” o que as pessoas querem ouvir. Com base nesse dom, montam o teatro e dominam o espetáculo com presença cênica irrepreensível. Para tanto usam, além da própria intuição, institutos especializados em detectar as últimas opiniões das pessoas. As opiniões flutuam e, aqueles que se orientam por elas, mudam seus discursos ao sabor do vento. Com o tempo acabam sendo desmoralizados.

Alguns líderes baseiam suas ações em princípios herdados, sem os questionar. Princípios ruins, herdados da tradição, embora sejam defendidos com a melhor das intenções, podem gerar resultados tão danosos quanto o pragmatismo que flutua ao sabor das opiniões. Todos os tipos de fanatismos, na filosofia, na política, na religião e na falsa ciência, levam à criação de sistemas que se impõem pela combinação de autoridade, tradição e força. Porque Platão e Aristóteles disseram isso ou aquilo, os escolásticos conduziram séculos de disputas sobre palavras, fazendo retardar a evolução do conhecimento humano.

Por outro lado, existem princípios que emergem cada vez mais poderosos, apesar de todos os ataques, e se despontam como necessários à condução da vida no meio de opiniões mutantes, crenças absurdas e falsos saberes. Neste sentido destaca-se a Regra de Ouro, que permeia todas as grandes religiões e filosofias, e se constitui no porto seguro das consciências limpas. Respeitar o outro, preferindo sofrer danos do que provocá-los, eis um princípio fundamental que mostra a sua efetividade sempre que praticado. Sem dúvida, trata-se de um excelente critério para se descobrir um bom líder.

A maioria dos autodenominados líderes, como sabemos, seguem o fluxo da opinião dos seus liderados tendo, eles próprios, meras opiniões sobre tudo. Alguns acreditam, de boa consciência, em princípios que herdaram dos pais, que herdaram de seus avós, e assim por diante. Outros, ainda, apegam-se à Regra de Ouro e buscam o conhecimento sem arrogância. Quanto àqueles que têm algum saber real, sua primeira postura é, como Sócrates, reconhecer que sabem muito pouco diante da complexidade do mundo. Essas pessoas, que são raras, não lutam pelo poder. Antes, propõem-se, quando chamadas, a prestar os serviços necessários ao bem coletivo.

Sabe-se que, ao se aplicar a dinâmica do conhecimento, pode-se partir de opiniões, crenças ou saberes prévios. Porém, só o ciclo completo envolvendo a ideação, a experimentação, a avaliação, a sistematização e a operação podem gerar conhecimento embutido nos bens, nos serviços e nos sentimentos exigidos pela vida de boa qualidade. Enquanto se está adquirindo conhecimento, entretanto, é necessário pautar a ação por princípios éticos fundamentais, testados pela História, como a Regra de Ouro. O verdadeiro conhecimento só se manifesta a longo prazo, sendo inevitável que nos esforcemos para dominar a dinâmica do conhecimento seja imitando, aperfeiçoando ou inovando.

domingo, 1 de junho de 2014

O ESPÍRITO EMPREENDEDOR: da Imitação à Inovação

A GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento - visa à realização do potencial humano de produzir, individualmente ou em equipe, as condições mais adequadas à vida de boa qualidade. Outra forma de referir-se ao seu objetivo principal é dizer que ela visa a desenvolver o espírito empreender, em sentido amplo, da imitação, passando pelo contínuo aperfeiçoamento e culminando na inovação de ruptura.

Parece que os animais em geral nascem com um programa a ser executado dentro de um escopo limitado. O ser humano, por outro lado, parece nascer com um programa mais aberto, passível de adaptação a circunstâncias mais amplas. É da sua natureza imitar, aperfeiçoar e, mediante necessidade manifesta ou visão de futuro, inovar radicalmente.

Pode-se dizer que o ser humano nasce, assim, com um espírito empreendedor, mas que esse espírito precisa ser posto em prática, seja para enfrentar crises reais ou crises induzidas. Pode-se empreender, em sentido genérico, sem a necessidade de criar uma empresa, ou ocupar cargos importantes. Pode-se empreender, por exemplo, nas relações humanas, no trabalho de limpeza, numa profissão liberal, na criação de empresas ou na direção de um país. Isto é, pode-se realizar o potencial humano latente no ser humano em quaisquer atividades.

O ciclo da dinâmica da atividade, que deve ser transformado num ciclo da dinâmica do conhecimento pelo ser consciente, consiste em: ideação, experimentação, avaliação dos resultados dos experimentos realizados, consolidação desses resultados em sistemas operacionais tácitos e explícitos, operação do sistema e contínuo questionamento de meios e fins envolvidos, além de novas ações que promovam a realização de potenciais, necessidades e desejos. Esse ciclo possui três níveis básicos: imitação, aperfeiçoamento e inovação.

A imitação consiste na aprendizagem do existente. Pode ser realizada sob várias nomenclaturas, algumas delas usadas apenas para amenizar o impacto negativo da palavra imitação, tais como: aprendizagem das boas práticas, domínio do estado da arte, domínio tecnológico, nivelamento cultural etc. Alguns nomes técnicos para a imitação, no campo dos negócios, podem ser: engenharia reversa, criação de produtos a partir de sementes e benchmarking. Alguns empresários, como Sam Walton e Jack Welch assumiram, sem meias palavras, que copiavam quaisquer boas práticas, em qualquer lugar do mundo.

A aprendizagem intercultural é uma realidade, além de ser uma necessidade. Ralph Linton, no livro O Homem, ilustra a aprendizagem mútua entre culturas com um exemplo interessante. Ele supõe um cidadão americano conservador que, após ler sobre notícias de dificuldades em outros países, agradeça “a uma divindade hebráica, numa língua indo-européia, o fato de ser cem por cento americano”. Além dessa dependência fundamental, eis alguns dos objetos cuja existência esse americano deve a outros povos: a cama, o pijama, o sapato, a camisa, a gravata, o café, o açúcar e uma infinidade de outros objetos. Os animais abatidos para sua alimentação, como o porco, a galinha e a vaca foram todos domesticados por povos distantes. Na verdade, quando se fala em civilização ocidental, freqüentemente se pensa num conjunto de crenças, valores e objetos que, em grande parte, são de origem oriental. A imitação é um processo universal inevitável.

A imitação superpõe-se à filosofia e à prática do aperfeiçoamento. O processo de dominar o existente pode levar muitos anos, e exige aperfeiçoamento contínuo. Por outro lado, o aperfeiçoamento contínuo decorre de uma filosofia de vida que, se não for aprendida desde o berço, torna-se extremamente difícil de ser aprendida mais tarde. Talvez seja por isso que, perguntado sobre como o Brasil poderia compreender e aplicar essa filosofia, o consultor da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), senhor Ichiro Miyauchi, afirmou que, se o País trabalhar duro durante uns trintas anos, mobilizando maciçamente sua população, talvez ele consiga absorver essa filosofia em larga escala. Trata-se de um grande desafio de mudança cultural.

A inovação tanto pode ser entendida como fruto de constantes aperfeiçoamentos, como de uma decisão de romper com o existente e fazer algo nunca visto. Seu impulso maior vem da necessidade de reagir a crises, mas pode vir também de uma visão de futuro positiva a ser construído. Não há garantia alguma de que a inovação dê bons resultados, embora, em algumas situações, a ausência de inovação garanta a estagnação e a degeneração das condições de vida.

A GDC, conforme aqui interpretada, apresenta o método nuclear, seja para a imitação, o aperfeiçoamento ou a inovação de ruptura. Como afirmou Einstein (veja o seu livro Notas Autobiográficas) no caso da ciência avançada, para se fazer inovação de ruptura não basta seguir um método; é preciso ter talento e fé, ou força de vontade. Creio, entretanto, que o talento se manifesta apenas aos que têm constância de propósito, e acreditam que o têm, conformou opinou Henry Ford na máxima "Quer você acredite que pode, quer você acredite que não pode, você está certo."

sábado, 14 de dezembro de 2013

O Problema da Verdade e a Solução de Problemas

“E conhecereis a verdade, e a verdade vos libertará. João 8:32”. Esta é uma afirmação cujo valor fundamental pode ser constatado por qualquer pessoa mentalmente sadia, no tempo, antes e após a tomada de decisões.

Outra máxima de grande valor vem do Bhagavad Gita, considerado o documento síntese do pensamento védico que remonta a cerca de três mil anos antes de Cristo, procedente do Vale do Hindu, atual Índia: “O verdadeiro conhecimento é aquele no qual o conhecedor torna-se um com aquilo que é.” Dessa afirmação decorre que “ Aquilo que é, é a verdade.”

Apesar das muitas acepções que os dicionários trazem sobre o vocábulo, evidencia-se, para mim, que sua definição mais precisa pode ser dada como: “A verdade é o que é.” Essa definição dá uma solução literal genérica à pergunta “O que é a verdade?”, restando respondê-la para cada situação concreta particular, por meio de pesquisa, individual e coletiva, do tema em questão.

A filosofia, a religião e a política evidenciam que o problema central da verdade é encontrar um critério de verdade que seja verdadeiro. Nesses campos, formam-se partidos que têm fé em certas visões de mundo, e seus adeptos, quando esgotam os seus argumentos, costumam, ou costumavam, agir com violência para impor os seus pontos de vista, exceto se adeptos da não-violência.

De acordo com Einstein - veja-se o livro A Imaginação Científica, de Gerald Holton - é a fé que move a busca da verdade, principalmente na ciência avançada. A razão é o seu instrumento de pesquisa ou, como disse Freud "a fraca luz" que orienta essa busca. No livre mercado, nem mesmo está em jogo a busca da verdade, mas a satisfação de desejos, manifestos ou latentes, estes últimos estimulados a virem à tona pela propaganda. Contudo, a verdade acaba se impondo nas situações-limite nas quais as leis naturais são desafiadas.

Nesta reflexão, interessa a verdade sob a perspectiva da vida prática. Admite-se que se deve partir do conhecimento mais avançado acessível, garantir o domínio desse conhecimento e caminhar buscando melhores soluções para os problemas práticos encontrados, sob as restrições inerentes à situação. Contudo, esses resultados provisoriamente satisfatórios podem esconder verdades ocultas que são como passivos de riscos submersos que emergem em determinados momentos com consequências negativas avassaladoras.

Isso aconteceu muitas vezes ao longo da História, e ainda acontece hoje. Algumas dessas verdades não são tão ocultas, mas apenas ignoradas em função de interesses de curto prazo, até que imponham crises decisivas, exigindo uma nova postura. A busca da verdade visando à solução dos problemas da vida exige persistência, disciplina e método, sob a perspectiva de um melhorismo contínuo da qualidade dos resultados alcançados.

A imitação, a imitação criativa e a inovação de ruptura embora, idealmente, devessem ser buscadas como etapas evolutivas sucessivas, - caso da Coreia do Sul -, podem conviver ao longo do tempo - caso da China atual -. Quanto ao método, ele consiste, grosso modo, em: ideação, experimentação, sistematização e posta em prática da solução encontrada, com permanente atenção à pergunta “sastisfaz?”. Quanto aos critérios de decisão, eles são vários, sejam tecnicamente necessários, legalmente impostos ou estabelecidos pelo acordo entre as partes envolvidas. E assim avança a tecnologia do conhecimento.

segunda-feira, 23 de setembro de 2013

Aprendendo a aprender uma matéria que me causava terror

(Versão do documento: 07/02/2010)

Gustavo Nunes Martins
Atualmente trabalha na Alemanha em projetos de alta tecnologia. É Engenheiro Aeronáutico pelo ITA(Brasil), tendo cursado seu último ano de graduação na Universidade Técnica de Berlim (Alemanha)

Estudante da faculdade de engenharia conhecida por ser a mais estressante do Brasil (ITA), deparei–me com a situação de ter que fazer uma prova de recuperação de uma disciplina de Estruturas Aeronáuticas cujo apelido era “A Matéria do capeta”. Para as provas desta disciplina os alunos podem levar anotações de aula. Todos sempre levavam, mas a maioria ia mal, tamanha a complexidade das questões. Os três melhores alunos da sala conseguiam tirar, no máximo, 80% da nota máxima. O restante tinha notas entre 40% a 65%, nota insatisfatória, as quais era possível compensar fazendo listas de exercícios. Minha média nas provas tinha sido 35%, chegando a tirar até 10% em uma prova! Como eu não conseguia fazer as listas, eu me percebia como sendo o pior aluno da sala.

A preparação para a prova de recuperação deveria ser feita durante meus três meses de férias, mas, por estar fazendo estágio intensivo, só tive duas semanas para me preparar. Os melhores alunos consideravam que fazer os exercícios era um pré-requisito para tirar alguma nota na matéria. Até mesmo aqueles que faziam todos os exercícios tinham dificuldades e obtinham, no máximo, a nota “suficiente”. Se quem fazia todos os exercícios ia mal, imaginem eu, que não estava com motivação nem tinha tempo para fazer nenhum! Pedi ajuda aos melhores alunos: eles não podiam me ajudar, pois já haviam esquecido a matéria. Não havia ninguém que pudesse me ajudar. Entrei em desespero total!

Para piorar, eu só seria “perdoado” pela minha faculdade caso tirasse 85% da nota na prova de recuperação. Caso contrário eu estaria preparando o caminho para ser desligado da faculdade na qual depositei minhas esperanças de uma carreira promissora! Se eu tirasse menos de 75% da nota teria que repetir a matéria no próximo ano. Se tirasse menos de 65%, seria obrigado a esperar o próximo ano para repetir todo o semestre! Esforcei-me para entender a matéria e fazer alguns exercícios, mas julguei a missão impossível!

Assim, pensei: - Pronto. Acabou-se a minha vida! Depois de passar por um terror psicológico, lembrei-me de que no Banco no qual estagiava eu fazia várias análises complexas e que, no início, ninguém entendia nada. Então, tomei a iniciativa de mostrar as mesmas informações da maneira mais simples possível para que todos pudessem entendê-las com o mínimo de esforço. A experiência me ensinou que qualquer gráfico que precisasse de um esforço mental para sua interpretação criava uma barreira imediata, pois as pessoas precisavam reservar o seu esforço mental para atividades que agregassem mais valor ao seu trabalho. Compreendi que era meu papel fornecer as informações de maneira tão organizada e clara que o entendimento poderia ser alcançado num relance.

A lembrança da experiência no Banco induziu-me a ter uma intuição, um clique: - “Uma tabela bem feita vale mais que um cérebro!” Assim, pesquisei todas as minhas provas antigas e fiz um diagrama de todos os meus erros mais comuns, tentando imaginar por que eles aconteciam. Depois de algumas horas, finalmente descobri como fazer um único diagrama que me permitiria entender todas as 400 paginas do livro de estruturas em um único olhar. Com esta tabela pude, ainda, descobrir que o livro era incompleto em alguns temas. A “Matéria do capeta” se tornou a matéria mais banal para mim.

Fiquei tão entusiasmado com o diagrama que, ao invés de fazer os exercícios imediatamente, resolvi fazer algumas simulações mentais para avaliar o grau de dificuldade dos mesmos. Verifiquei, surpreso, que o diagrama tinha todas as fórmulas possíveis, discriminando muito facilmente em qual situação cada uma delas deveria ser usada. Então, tive a confiança necessária para decidir que as simulações realizadas mentalmente tinham sido suficientes, e que não precisaria fazer nenhum exercício.

Dito e feito. Na hora da prova, inicialmente fiquei gelado, pois ela veio mais complexa do que o habitual. Entretanto, consultei meu diagrama, claro como cristal, e vi imediatamente como deveria proceder para solucionar as questões propostas. Superando a minha baixa auto-estima inicial, fui o único que tirou os tais 85% da nota máxima.

Minha conclusão: - "Uma tabela bem feita vale mais que um cérebro."

sexta-feira, 2 de agosto de 2013

Inovar no Brasil

(Autoria: alunos da disciplina EMN006 Inovação e Espírito Empreendedor 2012/2 UFMG, lecionada por mim)

De acordo com o último Relatório Global de Competitividade, divulgado pelo World Economic Forum (WEF) o Brasil passou da 58ª economia mais competitiva do mundo para a 53ª. Apesar de este “salto” revelar certo avanço do país, o posicionamento atual ainda é desconfortável, uma vez que o Brasil é a sexta maior economia do mundo.

Contribuindo com cerca de 56% de todas as publicações da América Latina, o país não possuir nenhuma universidade entre as 150 melhores do mundo, demonstrando que os professores e pesquisadores se destacam na publicação científica especializada. Apesar de ocupar posição admirável na produção científica mundial (13ª), o Brasil ainda não cobriu a lacuna que separa seu setor produtivo das universidades e segue com dificuldade de inovar.

Com a maioria dos cientistas e engenheiros distribuídos em atividades acadêmicas de P&D, a disponibilidade de mão-de-obra qualificada nas indústrias brasileiras ainda é um problema a ser solucionado (países desenvolvidos como os EUA possuem cerca de 80% de cientistas e engenheiros nas empresas), assim como a precariedade do sistema de ensino, principalmente em relação à qualidade do ensino de matemática e ciências.

O conhecimento gerado pelas instituições de ensino e pesquisa não é, de maneira expressiva, difundido e transferido para o ambiente no qual se insere as técnicas, os métodos e os conceitos já dominados, de forma que ele fica limitado às suas origens e não contribui para o desenvolvimento sustentável local. Surge, então, um dos principais gargalos nacionais: como transformar a excelência da pesquisa científica em práticas inovadoras?

Os limites existentes entre universidades e empresas devem-se principalmente aos objetivos às vezes antagônicos dessas entidades. Por um lado temos as empresas interessadas basicamente na industrialização, enquanto as universidades preocupam-se mais com a pesquisa básica. Percebe-se certo distanciamento entre o que o pesquisador pensa em fazer e o que o mercado realmente necessita. Dessa forma, muitas das tecnologias desenvolvidas não encontram aplicações práticas nas indústrias ou apresentam desempenho inferior ao que era esperado. Também há a possibilidade de as tecnologias tornarem-se obsoletas antes mesmo de serem oferecidas ao mercado, devido à demanda de ciclos de vida cada vez mais curtos e às diversas pesquisas realizadas simultaneamente em todo o mundo.

Podemos considerar que a inovação é importante para economias que se aproximam das fronteiras do conhecimento, como é o caso do Brasil. Segundo dados da Organisation for Economic Co-operation and Development, as atividades ligadas à geração, uso e difusão do conhecimento já correspondem a mais de 50% do PIB de países desenvolvidos. Apesar de todas as ações voltadas à inovação (recentemente o Plano Brasil Maior com o lema “Inovar para competir, competir para vencer”), os investimentos em ciência, tecnologia e inovação são ainda pouco significativos, com expectativa de alcançar apenas 1,8% do PIB em 2015.

De uma forma geral, sabemos que a inovação caminha lentamente em países com baixos níveis educacionais e com mercados ineficientes ou sem infraestrutura adequada. Da mesma forma, a inovação é também desfavorecida tanto em países sem instituições que garantam direitos de propriedade intelectual, quanto em países com baixa capacidade tecnológica, seja no sentido de transferência de tecnologia ou de alcance tecnológico.

O Brasil tem grande potencial para inovação, porém ainda temos muito a melhorar. A educação básica no país ainda é precária, existe pouca mão-de-obra qualificada nas empresas e a proteção de propriedade intelectual ainda é um processo crítico. Adicionalmente, podemos citar os seguintes fatores que são problemáticos no país: infraestrutura, crédito caro, práticas gerenciais ultrapassadas, estrutura tributária complexa, burocracia excessiva, corrupção e criminalidade elevada.

quarta-feira, 22 de maio de 2013

A GDC para todos, para muitos e para alguns

A Gestão da Dinâmica do Conhecimento, na sua forma mais simples, está ao alcance de todos. Ela se refere, inicialmente, a todos os hábitos que tenham sido bem escolhidos e transmitidos pela educação de berço. E também a todas as atividades que não dependem de teorias para serem executadas, podendo ser aprendidas diretamente ou mediante treinamento.

Contudo, todos podem ter mais consciência da aplicação da GDC. E, se tiverem tal consciência, poderão avançar para temas cada vez mais complexos, mas sempre a partir dos seus melhores praticantes disponíveis. O resultado serão novos hábitos e, se houver boa discussão crítica, mais cuidado na análise e proposta de solução de cada problema novo.

Se na sua versão para todos, a GDC pode ser praticada individualmente e, eventualmente, coletivamente, na sua versão para muitos ela exige treinamento mais detalhado para o trabalho em equipe. Essas equipes podem ser do tipo voluntárias, como nos Círculos de Controle de Qualidade, ou no formato de equipes montadas especialmente para resolver certos problemas em caráter eventual.

Contudo, ainda se pode pensar na GDC sendo aplicada por poucos - os especialistas-. Eles precisam ter formação quanto às ferramentas da Engenharia de Produção, por exemplo. Neste caso, pode-se chegar a algo parecido com a metodologia Six Sigma, ou outras que exijam grande preparação para solução de problemas considerados como altamente especializados, e passíveis de produzirem resultados de alto impacto.

Essa analogia está de acordo com a metodologia adota por Singapura para melhorar sua competitividade. Neste caso o para todos foi implementado com a aplicação nacional do Programa 5S. O para muitos foi implementado por algo semelhante aos Círculos de Controle da Qualidade. O para poucos foi implementado por meio da aplicação das ferramentas da Engenharia de Produção.

Na primeira versão, basta mobilizar corações e mentres apresentando o conceito de forma simples. Na segunda, é preciso mobilizar equipes, apresentando o conceito tanto na sua forma simples, como ligeiramente mais detalhada, para efeito de treinamento. No terceira, é preciso um treinamento avançado. Nas três versões, contudo, é preciso estar atento ao fato de a avaliação inicial sobre a natureza do problema poder estar equivocada.

Às vezes, algo considerado simples pode tornar-se complicado. E algo considerado difícil e complicado pode ter uma solução simples. Dai a necessidade de saber quando é melhor solicitar que especialistas sejam mobilizados para resolver o problema, ou quando vale a pena treinar equipes para que elas aprendam a resolver problemas, tendo em vista aplicações futuras.

domingo, 17 de março de 2013

RESUMO

A GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento - é, antes de tudo, gestão. Ela pressupõe que haja um método genérico de se conseguirem resultados em todas as áreas onde se pode agir com intenção, abrindo o caminho para o estímulo ao empreendedorismo, da imitação à inovação de ruptura. Se não garante o sucesso, ela diminui os riscos dos empreendimentos, além de garantir a qualidade do produto e a produtividade.

A dinâmica do conhecimento é intuitiva, mas é melhor dominada coletivamente quando expressa num método passível de treinamento. Ela consiste em imitar, aperfeiçoar e inovar. Neste contexto, aperfeiçoar equivale a imitar criativamente, enquanto inovar se refere a romper com o existente e ir além, criando soluções antes inexistentes. Ela combina a melhoria contínua no estilo japonês com a inovação de ruptura no padrão típico americano.

O roteiro para imitar, aperfeiçoar e inovar é sempre o mesmo em todas as áreas da atividade humana: ideação, experimentação - simulada e física -, julgamento dos resultados, consolidação de um sistema e a sua posta em marcha para gerar resultados, sempre atento a pergunta-chave: satisfaz? Imagine o padrão Microsoft, ou o padrão Apple. Em ambos os casos, são lançados produtos inovadores em versão Beta, a serem melhorados em versões contínuas. Isso implica que não se deve buscar a perfeição logo de início, mas oferecer diferenciais capazes de tornar o produto ou serviço atrativo para o público em condições de adquiri-lo.

Sua raiz está no método científico conforme descrito por Galileu Galilei, Newton e Einstein, e na mobilização de corações e mentes para a realização do potencial humano de construir suas condições de existência. Depois da Segunda Guerra esse tipo de mobilização foi feito por países como a Alemanha, o Japão e a Coreia do Sul, com excelentes resultados.

Para a consolidação do conceito de GDC aqui expresso, combinaram-se os métodos descritos e/ou observados na filosofia, na ciência, na tecnologia e nos negócios, sempre atentos á ideia de se criar o sistema gerador de resultados. Entretanto, presume-se que ele poderia gerar os seus melhores resultados o desenvolvimento humano em geral, dando a cada pessoa as armas de Newton, Einstein, Bill Gates e Steve Jobs, dentro do possível.

Sua inspiração prática inspira-se no Programa 5S, nos Círculos de Controle da Qualidade e nos Sistema de Sugestões. Sua visão integrada, além do Sistema Toyota, calca-se na experiência do TQM - Total Quality Management, no estilo japonês. Quando se pensa na gestão padrão mundial, esse movimento foi liderado no Brasil pelos professores Vicente Falconi Campos e José Martins de Godoi, a partir de sua matriz japonesa.

Sua representação foi conduzida tendo em vista a experiência do autor com a pesquisa, o ensino e a extensão de conhecimentos à sociedade, sob as diretrizes inerentes ao método da ciência e da engenharia. Em especial, o autor teve a sua experiência culminante ao adaptar, a pedido dos professores Falconi e Godoi, o Programa 5S à realidade brasileira. Seus livros sobre o tema venderam cerca de 120 mil exemplares desde que foram lançados, a partir de 1994.

Espero que essa abordagem possa ser útil às pessoas e às organizações humanas em geral, cabendo aos usuários finais avaliá-la.

sábado, 16 de março de 2013

AGRADECIMENTOS

No desenvolvimento do tema GDC sou devedor de muitos. Tantos são os que estão por trás da versão que me coube organizar, que seria melhor não citar nomes. Contudo, vou correr o risco consciente de citar alguns que tiveram contribuição excepcional, conforme registrado na minha falha memória.

Em primeiro lugar, agradeço ao Altíssimo, Inteligência Suprema, que está por trás de toda a realidade aparente. Ele dá a cada um um pouco de Sua Inteligência, permitindo que todos possam sentir-se agentes ativos da História.

Em segundo lugar, agradeço ao meu avô João Martins de Oliveira por ter iniciado um ramo da família humana, junto com sua humilde esposa, que deu bons frutos apesar das condições iniciais muito difíceis, e que poderiam ter levado uma pessoa comum a desistir da vida digna.

Em segundo lugar, agradeço aos meus pais, Antônio Euzébio da Silva, e Florentina Maria da Silva, por terrem constituído uma família pobre, mas digna. Eles me ensinaram que a vida não vale a pena ser vivida sem solidariedade.

Em terceiro lugar, agradeço à minha irmã Maria Florentina da Silva, que me orientou no caminho dos estudos, quando eu poderia ter optado por caminhos incompatíveis com a realização da minha missão na vida. Em especial, ela fez a minha conexão com a Professora Iêda de Araújo Neto que demonstrou que, aos 10 anos, uma criança considerada "velha e burra", era apenas um ser humano esperando pelo apoio certo para compreender como lidar com a Gestão da Dinâmica do Conhecimento.

Não posso deixar de citar, ainda, minha esposa Maria Márcia, meu filho Gustavo e minha filha Marina. Eles foram meus consultores especiais, além de propiciarem o ambiente emocional adequado para que eu não perdesse de vista a minha missão na vida. Eles representam para mim amor e vida.

Alguns professores da UFMG tiveram influência decisiva para mim: Irene Carvalho Balbino, José Alício de Carvalho Sobrinho, Élcio Marques Coelho, Carlos Alberto Bottrel Coutinho, José Martins da Godoy e Vicente Falconi Campos. Foram eles que me colocaram em contato com a ideia de que até mesmo o bom senso funciona melhor quando estruturado sistematicamente para efeito de educação e treinamento.

De importância estratégica, embora eu já esteja ampliando os riscos de citar nomes, foi o melhor estagiário e amigo que eu pude ter num momento decisivo da minha preparação em gestão: Antônio Lourenço Filho.

Às demais pessoas que me ajudaram eu peço perdão por não citá-las, pois a lista seria muito grande. Como eu poderia citar, por exemplo, as centenas de alunos com os quais aprendi e interagi?

sexta-feira, 19 de outubro de 2012

Inovação e Espírito Empreendedor - Peter Drucker

Alunos da disciplina EMN006 Inovação e Espírito Empreendedor 2012/2

A globalização causa um maior e mais rápido fluxo de informações, pessoas e produtos, resultando em um aumento da concorrência entre as empresas e na diminuição do ciclo de vida dos produtos. O livro “Inovação e Espírito Empreendedor”, de Peter Drucker, aborda a dinâmica da inovação nos meios corporativos, e ensina a conviver com ela e despertar por meio de técnicas e dados, o espírito de mudança.

A inovação é caracterizada pela mudança dos valores e da satisfação do consumidor, através da transformação de novos recursos em benefícios. Para coloca-la em pratica, não basta apenas ter a ideia, é necessária uma sistematização e um estudo para prever quais serão os riscos e os resultados. Esta previsão servirá para que se possa maximizar os bons resultados e minimizar os riscos.

Drucker apresenta a origem da inovação, mapeando as sete fontes principais que são perceptíveis internamente e externamente numa organização. As perceptíveis internamente são: i) inesperado: o sucesso e o fracasso acontecem através de uma análise de risco; ii) incongruência: você sabe o que oferecer no futuro mas não sabe como chegar lá; iii) necessidade de processo: você sabe que o processo é falho mas a solução é desconhecida; iv) mudanças no setor: crescimento, amadurecimento etc. E as perceptíveis externamente são: i) demográfica: mudança da dinâmica populacional; ii) percepção, disposição e significado: atender uma demanda real; iii) conhecimento novo: oportunidades futuras.

Segundo o autor, as empresas precisam inovar para se manter no mercado, mas devem ser cautelosas, de modo a tentar eliminar ou minimizar os riscos da inovação. Drucker aborda as diretrizes empreendedoras, nas quais as empresas devem abandonar tudo que estiver desgastado, obsoleto e improdutivo, além de fazer uma análise de toda a empresa para se ter as informações necessárias para identificar as oportunidades de inovação. Ele ainda afirma que o foco da alta administração em oportunidades é essencial para a prosperidade do negócio.

Como o processo de inovação é complexo, Drucker dá dicas para a implementação do mesmo: enfoque no mercado (satisfação dos clientes), planejamento financeiro (prioridade de investimentos) e mapeamento de processos (crescimento ordenado).

Para que a empresa tenha sucesso, o empreendedor deverá ter uma visão sistêmica da sua empresa e do mercado que ela está inserida, bem como deverá usar uma estratégia empreendedora. Drucker cita algumas dessas estratégias, como: i) com tudo e pra valer: é necessário atingir o alvo; ou a empresa vive ou morre; ii) golpeá-los onde não estão: exploração de nichos de mercado diferentes dos concorrentes; iii) judô empreendedor: atacar o concorrente no seu ponto fraco; iv) nichos ecológicos: conseguir o monopólio em uma área específica e; v) mudança de valores e características: atender aos desejos dos clientes, fixar preço, adaptar às realidades econômicas, e procurar o verdadeiro valor do consumidor.

O livro “Inovação e Espírito Empreendedor” nos passa a mensagem que cada vez mais precisamos de uma sociedade empreendedora, na qual os empreendimentos sejam normais, estáveis e contínuos.

segunda-feira, 1 de outubro de 2012

A selva semântica no campo da gestão

O nome de algo, quando dissociado do seu conteúdo, pode causar grande confusão na comunicação. Veremos, a seguir, algumas dessas confusões no campo da gestão.

Tivemos a tão aclamada e, depois, repudiada, administração científica; mas, poderia a administração ignorar o método científico numa formatação conveniente ao contexto? Ele foi popularizado pelos japoneses por meio de uma versão instrumental sintetizada na sigla PDCA.

Tivemos o surto da administração por objetivos; mas, poderia alguma administração ignorar objetivos? Fala-se, hoje, em Gestão pelas Diretrizes, Gerenciamento para Resultados e Balanced Score Card que, no fundo, significam a mesma coisa.

A administração, dizem alguns, deve ser contingencial, isto é, deve levar em consideração os elementos únicos da situação. Ora, como poderíamos gerenciar negócios e resolver problemas ignorando as contingências?

A administração deve fundar-se nas relações humanas. Está certo; mas, poderia ser diferente sem se desprezar o bom senso?

Diz outra linha: - é preciso aplicar a teoria sócio-técnica. Se as organizações fundam-se na tecnologia e nas pessoas, não seria racional que as teorias fossem sócio-técnicas, sempre?

A qualidade de tudo deve ser buscada por todos, para todos, com uso produtivo dos recursos; isto é, deve-se buscar a Qualidade Total. Há como fugir dessa tendência sem tornar-se socialmente irresponsável e obter o repúdio da sociedade?

A administração deve ser estratégica, levando as organizações a posicionarem-se em função de escolhas racionais quanto à sua forma de contribuir para a sociedade. Como justificar outro tipo de administração?

Devemos cuidar do empreendedorismo, e não apenas de administração dos empreendimentos existentes. Está certo, mas não se deve incentivar a atitude empreendedora sempre, até como condição para a perpetuação do negócio?

Já passou a era da qualidade, dizem, estamos na era da inovação. Não deveríamos estimular sempre a dedicação de uma parcela de nossas atividades à inovação?

Estratégia Seis Sigma é a onda do momento. Façamo-la. Mas o que é isso? Não foi essa a estratégia buscada com entusiasmo pelos japoneses desde 1950?

Devemos criar o futuro. Sim, mas há algum mágico capaz de criar o futuro, a não ser quando acredita na inovação e corre os riscos, como sempre ocorreu na história da humanidade?

Enfim, o que interessa mesmo é realização do potencial humano disponível, atuando sobre os recursos naturais existentes. Suar a camisa para dominar a dinâmica do conhecimento, compartilhando emoção e linguagem, é a solução genérica geradora de soluções específicas.

quinta-feira, 27 de setembro de 2012

Apresentação sumária da GDC

A Gestão da Dinâmica do Conhecimento não é um conceito que alguém tenha criado. Ela sempre existiu, intuitivamente, onde quer que tenha havido busca consciente do conhecimento produtivo. A minha contribuição especifica é dar-lhe um formato de fácil comunicação, aprovado pelo público ao qual tive acesso: estudantes de engenharia, professores universitários, profissionais especialistas de vários assuntos, gerentes de empresas, entre outros.

Eu me reporto à GDC da linha dos que a procuraram desenvolver conscientemente, de forma documentada, visando ao estabelecimento de um método de valor universal, aplicável, mediante ajustes, a quaisquer circunstâncias particulares. Ressalto, nessa linha de pensamento, a contribuição de: Descartes, Francis Bacon, Galileu Galilei, Newton e Einstein, entre os que a pensaram na filosofia e na ciência.

Em termos de sua aplicação na produção de bens e serviços, sigo a linha de Taylor, Sistema Toyta de Produção, e outros pioneiros, como Feigenbaum, Deming e Juran, além de organanizações como a General Eletric e a Apple. Entre os formuladores de sistemas de gestão destacam-se, por exemplo, a JUSE - Associação dos Cientistas e Engenheiros Japoneses e a Toyota Motors.

Reconheço que qualquer organização humana bem sucedida no atingimento dos seus resultados são exemplos para se pesquisar a GDC, não interessando o nome que dão aos seus sistemas de gestão. O importante é partir do núcleo básico de geração de conhecimento, e representá-lo da melhor forma possível. Esse roteiro precisa ser de fácil comunicação, e ter natureza universal, além de contextualizável para situações particulares.

A GDC que procurei representar parte, pois, do método científico, e leva em consideração que toda pessoa apta a trabalhar pode e deve ser apresentada ao método, na forma como pode compreendê-lo, individualmente e em equipe. A GDC assim concebida é apropriada, pois, a qualquer atividade humana intencionalmente conduzida como, por exemplo, o processo de ensino-aprendizagem nos sistemas formais de educação.

Apliquei a GDC como coordenador do Curso de Engenharia de Produção da UFMG, e como professor de diversas disciplinas lecionadas nos Cursos de Engenharia da UFMG. Em especial, concentrei esforços para aplicá-la nas disciplinas que lecionei no Curso de Engenharia de Produção da UFMG e, atualmente, no Curso de Engenharia de Minas da UFMG.

Creio, portanto, estar apenas representando, de uma maneira simples, um conceito que pode ser verificado experimentalmente por qualquer pessoa capaz de refletir sobre suas experiências: em casa, no trabalho e na escola. Compartilhei o conceito com muitas pessoas, de diversas especialidades, antes de torná-lo público.

Espero que você, caro leitor, possa ajudar-me a avaliar a aplicabilidade do conceito apresentado. A intenção é que ele seja útil para acelerar a formação do cidadão produtivo brasileiro, em larga escala!

terça-feira, 18 de setembro de 2012

GDC básica em PREZI

Veja aqui.

sábado, 11 de agosto de 2012

Exemplo de excelência em comunicão visual

Desafiei meus alunos da disciplina Gestão da Dinâmica do Conhecimento a elaborar uma apresentação da mineração sob a perspectiva do Engenheiro de Minas. O resultado está aqui. Dei nota 100 para eles, pelo simples fato de não existir nota maior.

Parabéns jovens brilhantes!

sábado, 9 de junho de 2012

Satisfaz quanto ao QCAMS?

A GDC - Gestão da Dinâmica do Conhecimento - começa sempre pelo diagnóstico para encontrar as oportunidades de ação. Isso implica a necessidade de indicadores que, por sua vez, devem começar pelos mais gerais, tendo em vista a sustentabilidade, de forma equilibrada. O QCAMS são o conjunto de indicadores genéricos propostos pelos japoneses no seu TQC/TQM e, em princípio, são suficientes para abranger todos os aspectos relevantes à pergunta mais importante da GDC: "Satisfaz?".

A satisfação quanto ao QCAMS atende ao critério da busca da "qualidade total", à qual se dá hoje o nome de sustentabilidade. Q, de qualidade do produto; C, de Custo, cujo controle é necessário para a garantia do lucro; A, de Atendimento, que deve ocorrer na quantidade certa, na hora certa, e com cordialidade; M, de Moral, que é o fator-chave para a obtenção da participação do trabalhador; S, de Segurança, seja quanto às condições de trabalho, a saúde ambiental e humana, bem como a segurança fornecida pelo emprego, esta dependente dos resultados financeiros e outros fatores.

Os componentes individuais do QCAMS serão melhor explicados a seguir.

Q
A qualidade do produto deve ser alcançada sob perspectiva do usuário final, pois é ele quem paga a conta, mesmo quando há um intermediário que escolhe por ele e lhe impinge o produto ou serviço. Entretanto, conforme afirmou Steve Jobs, quando se trata de inovação radical o usuário final nem sempre sabe o que quer até que o produto lhe seja apresentado. Além disso, ele pode dizer que quer algo numa pesquisa "científica", mas mudar de opinião quando o produto for colocado no mercado. Daí ser necessário combinar muito bem a análise, intuição e excelente comunicação na hora de se definir a qualidade que fará o cliente "abrir a carteira", usando uma expressão de Steve Jobs.

C
Se há bom controle dos custos, pode-se garantir o lucro. Para produtos inovadores isso não é tão importante no início, mas passa a ser importante tão logo o produto ou serviço se estabiliza no mercado, pois os concorrentes podem copiá-lo a custos mais baixos.

A
O atendimento implica entregar na hora certa, no local certo, na quantidade certa e de forma agradável. O cliente precisa sentir-se encantado não só com o produto, mas com sua entrega.

M
Se o moral dos trabalhadores não for administrado, eles não darão o melhor de si, nem se sentirão realizados ao darem a sua contribuição. Mais cedo ou mais tarde isso poderá ser um grande problema.

S
A segurança no ato de trabalhar, a segurança no emprego e a segurança do meio ambiente são aspectos essenciais da sustentabilidade do empreendimento. Não levar isso em consideração poderá ser fatal.

A demanda quanto ao QCAMS são dinâmicas, e estão sempre impondo novos desafios. Dai que a solução mais segura está em cultivar a filosofia da melhoria contínua de tudo, especialmente com foco em eventuais lacunas que colocam o produtor atrás das boas práticas do mercado.

Ao fazer a Gestão da Dinâmica do Conhecimento, e tomando como referência o QCAMS, realiza-se o potencial produtivo em ambiente de respeito pelo ser humano e o meio ambiente, o que pode tanto ser associado à Qualidade Total como à Sustentabilidade.

terça-feira, 15 de maio de 2012

Atitudes, diretrizes e métodos para o empreendedorismo inovador

O texto a seguir é um Resumo Sintópico feito por minha aluna Júlia Mendes Ribeiro. Isso quer dizer que ela leu várias obras sobre o tema e o recriou da forma como julgou mais apropriada. O mesmo foi previamente submetido a vários leitores com interesse no assunto, tendo sido julgado digno de ser divulgado neste Blog.

O mercado dinâmico e exigente como o atual demanda que as empresas busquem, continuamente, pelo aprimoramento de seus processos e produtos. Para fazê-lo, contudo, é preciso se ter boas pessoas e bons métodos. Ao analisar várias referências bibliográficas, é possível concluir que existem boas práticas e atitudes a serem adotadas por aqueles que buscam liderar seus mercados.

Em primeiro lugar, é preciso cultivar uma atitude empreendedora na organização. Tal atitude se inicia com uma liderança com objetivos bem estabelecidos – que sabe quais são os resultados a serem alcançados pela organização – e com habilidade para selecionar boas pessoas para o seu time. Algumas características comuns aos profissionais de sucesso, de acordo com Napoleon Hill em A lei do triunfo, são a criatividade, o entusiasmo, saber aprender com fracassos, o hábito de fazer mais que a obrigação e o espírito de cooperação. De fato, tais características são fundamentais quando se deseja alavancar uma organização para o sucesso.

Além de tais atitudes individuais, é preciso que a organização como um todo tenha diretrizes para o sucesso. Matthew E. May e Kevin em Toyota – A fórmula da Inovaçãoapontam diretrizes aplicáveis a quaisquer organizações que desejam alavancar seus resultados: buscar pela perfeição (não conformismo) e a melhoria contínua (Kaizen), optar pela simplicidade (Lean), focar no atendimento às necessidades atuais da sociedade, buscar sempre ver com os olhos do cliente para surpreendê-lo ao superar suas expectativas, priorizar o aprendizado. Em Made in America, Sam Walton e John Huey apontam uma diretriz muito importante para o sucesso de uma organização: conhecer bem os concorrentes e absorver deles o que considerar bom e aplicável à sua realidade.

Para que a empresa seja uma líder de mercado, é necessário que ela tenha uma cultura de inovação. Quando se busca estabelecer uma cultura organizacional, é necessário envolver todos os membros da empresa. Portanto, na cultura de inovação, todos devem participar. Qualquer pessoa pode desenvolver ideias inovadoras quando o ambiente é propício – sem recriminações. Além disso, é importante se estabelecer um método para a inovação. Em O Poder Criador da Mente, Alex F. Osborn disserta sobre um método simples. De acordo com tal método, em primeiro lugar, deve-se definir o problema e estuda-lo a fundo. Em seguida, reunir pessoas que têm algum conhecimento ou envolvimento com o problema; listar ideias soltas, focando na quantidade. Após um descanso, devem-se selecionar ideias mais aplicáveis, desdobrá-las para operacionaliza-las, por meio da cocriação. Seleciona-se, por fim, a melhor ideia e a aplica, podendo medir os resultados.

Assim, a inovação passa por três fases principais, conforme James M. Utterback: a Fluida, em que há grande volume de mudanças, processos ineficientes e pessoas especialistas envolvidas desenvolvendo um produto; a Transição, em que há melhor definição do mercado e a inovação é aceita; a Específica, em que há maior número de inovações incrementais e de processo.

Uma organização de sucesso é aquela que consegue resultados de impacto de maneira sustentável. Para tanto, possui os três elementos coexistindo: atitude empreendedora, diretrizes de empreendedorismo e inovação e bons métodos para inovar – seja em produtos, seja em processos.

sábado, 5 de maio de 2012

Da imitação à inovação “A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, Linsu Kim

Resumo feito por minha aluna Júlia Carvalho Nogueira

(Sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

No livro “Da imitação à inovação – A dinâmica do aprendizado tecnológico da Coréia”, do autor Linsu kim é narrado o significativo e rápido desenvolvimento e crescimento pelo qual passou a Coréia. Logo no início da narrativa é citado um provérbio coreano que resume bem o pensamento dos que impulsionaram esta mudança: “Em 10 anos até as montanhas se movem”.

São expostos, também, muitos dados que comprovam os avanços na Economia, como por exemplo: a transição da agricultura de subsistência para industrializada, o crescimento de 9% por ano do PIB a partir de 1962, a conquista do 11º lugar como potência econômica mundial e o crescimento notável das exportações, ocupando a 13ª posição em 1992.

Como explicação para tudo isso os coreanos citam o fato de possuirem um rápido aprendizado tecnológico, aliando a aptidão tecnológica à capacidade de absorção e geração de um novo conhecimento. Esses conceitos estão baseados em 3 pilares: produção (capacidade de consertar e fazer a manutenção da produção); investimento (aumento da capacidade e novas instalações) e inovação (criar novas possibilidades tecnológicas).

Além disso, um outro método adotado por eles foram as fases de desenvolvimento utilizadas para alcançar o sucesso pleno. Começaram priorizando a imitação, em que não eram necessários grandes investimentos financeiros e nem em pesquisas. Com isso se tinha uma rápida industrialização usando um baixo nível de aprendizado, visto que a tecnologia já estava desenvolvida.

Após uma maior consolidação passaram para o estágio de imitação criativa em que se tinha um aprendizado mais específico e investia-se um pouco em P&D. Aí então, somente depois de já terem avançado bastante nesta área, é que passaram a de fato inovar.

Nesta última fase eles aliaram a imitação do estilo japonês à inovação do estilo norte-americano e conseguiram ampliar suas atividades em P&D, além de participar de parcerias estratégicas, deslanchando assim na área de tecnologia.

sexta-feira, 4 de maio de 2012

Resumo: Dominando a Dinâmica da Inovação, de James M. Utterback

Resumo feito por minha aluna Alessandra França Reis

(sujeito a críticas e sugestões para melhorias)

Em “Dominando a Dinâmica da Inovação”, James M. Utterback oferece meios práticos para o caminho da inovação, explorando a fundo a história, por meio de exemplos e estudos de caso, como o da máquina de escrever, do vidro, da lâmpada fluorescente, do gelo, entre outros. O autor trata da inovação em seu modo mais radical, caracterizada pela quebra de paradigmas e da ruptura de conceitos conhecida, portanto, como inovação de ruptura. Através da observação contínua, foi possível verificar padrões da inovação, analisar o papel da mesma dentro da empresa, a forma como ela entra e qual é a reação do mercado a essa inovação.

Segundo o autor, a inovação é um modelo dinâmico moldado, principalmente, por três variáveis, sendo elas:

1. O produto inovador e sua evolução obtida através da somatória de conhecimentos adquiridos ao longo do tempo. Como por exemplo, no caso da máquina de escrever, que teve sua origem em modelos e produtos existentes, mas usou destes elementos de maneira criativa, em conjunto com outros novos, de forma a criar um produto inovador. E a partir dela, novos produtos foram sendo criados até chegarmos aos computadores atuais.

2. A reação do mercado, aceitação ou rejeição do produto, demanda de melhorias e adaptações. Como, ainda no exemplo da máquina de escrever, no qual após seu lançamento, diversas adaptações foram feitas para agradar o cliente, como mudanças no teclado (disposição das teclas e opção de letras maiúsculas e minúsculas), mudança na disposição da folha (os clientes gostariam de poder visualizar o que escreviam ao mesmo tempo em que digitavam), além de alterações no design.

3. As empresas concorrentes, com ações para atendimento das demandas, uma vez que a partir que o produto se torna um projeto dominante, é necessário tomar ações para que sua empresa atenda a demanda dos clientes, fazendo alterações no processo de fabricação, de transporte, etc.

Todo esse processo de inovação é dividido em três fases:

· Fluida: Caracterizada pelo grande volume de mudanças e pelo seu grande grau de incerteza. Destacam como principais características desta fase a valorização do empreendedorismo, uso de mão de obra super qualificada, processos ineficientes e altíssima taxa de mudança no produto para seu aperfeiçoamento.

· Transição: a inovação é aceita, o mercado cresce. A concorrência passa a se concentrar na fabricação de produtos para usuários mais específicos à medida que as necessidades do mercado se tornam mais claras. Nesta fase, o número de inovações em produto decresce consideravelmente e as inovações de processo passam pelo seu auge, na busca do melhor processo tecnológico para obtenção do produto com maior qualidade e menor custo.

· Específica: relação qualidade-custo se torna a base da concorrência. Esta fase é caracterizada pelo grau de definição e especificidade dos produtos. Os vínculos entre produto e processo se tornam muito estreitos e qualquer mudança em ambos se torna complicada e cara, já que exigirá alteração correspondente no outro. Para Utterback, apenas uma inovação radical tem o poder de liberar uma empresa que se estabelece em uma etapa específica. O risco que se delineia desta constatação é o marco de “fim do caminho” para as empresas que se acomodarem em seus produtos e processos, sem se preocupar com os movimentos do mercado.

Sendo assim, “Dominando a Dinâmica da Inovação” se torna um livro essencial para o meio acadêmico e para o meio empresarial, pois além de permitir que os leitores dominem mais profundamente questões da inovação, o livro é também um guia para implementação de estratégias de inovação que assegurem o sucesso da empresa. O autor ressalta a importância de se estar inovando no atual mercado competitivo, mas enfoca ainda o valor de se saber inovar, uma vez que a mudança pode ser uma grande força para quem a domina, mas pode significar o fracasso para aqueles que não sabem administrá-la.

sexta-feira, 27 de abril de 2012

Resumo: O Poder Criador da Mente, de Alex Osborn

Resumo elaborado por minha aluna Júlia Mendes Ribeiro

(sujeito a críticas e sugestões para aperfeiçoamento)

Em seu livro O Poder Criador da Mente, Osborn explica, por meio de exemplos e embasamento teórico, como aproveitar o potencial criador da mente humana. Ele afirma que qualquer pessoa pode aplicar tal método e, ao longo dos capítulos, constrói tal método em etapas sequenciadas, explicadas a seguir.

O primeiro passo para o processo criativo é criar um ambiente propício. É importante que não haja críticas às ideias iniciais, que sejam bem-vindas ideias extremadas, que seja incentivado o processo para se conseguir uma grande quantidade de ideias, além da cocriação. Em geral, o processo criativo segue os seguintes passos:

1- Assinalar o problema. Apontar o que deve ser resolvido com a nova ideia, seja o problema qual for (assunto, área, grandeza, etc)

2- Preparação: reunir o maior volume de informações possível sobre o problema para ajudar a identificar causas a serem tratadas e, assim, ideias para esse tratamento.

3- Análise: priorização dos dados coletados sobre o problema, para verificar o impacto de cada causa no efeito final. Isso auxilia no foco da etapa seguinte.

4- Ideação: são reunidas, em um mesmo ambiente, pessoas com competências que possam agregar ao processo e, por um tempo limitado (para maior agilidade do processo como um todo), elas listam ideias de forma livre. Esse momento deve obedecer ao que foi mencionado anteriormente: foco na quantidade de ideias, proibição de críticas, aceitação de ideias revolucionárias, além dos desdobramentos e melhorias para ideias dadas anteriormente.

5- Descanso: momento em que se reflete sobre o que foi apontado na etapa anterior. É aqui que surgem os ditos “insights” e as soluções para o problema em questão tomam forma. Nesta fase, é preciso “deixar de molho” as ideias, a fim de que conexões sejam feitas. Vale, inclusive, momentos de “ócio criativo”.

6- Síntese: reúne-se e organiza-se tudo o que foi proposto. Aqui são combinadas ideias parecidas em uma mais geral, que abranja as outras.

7- Julgamento das ideias restantes. Aqui é feita uma avaliação das propostas, a fim de selecionar aquelas que supostamente são mais eficazes.

Após abordar os passos descritos acima, o autor cita algumas medidas úteis para ativar a imaginação:

· Colocar a mão na massa, ou seja, reservar um tempo para se dedicar à tarefa criadora

· Tomar notas, escrever tudo o que pensar.

· Estabelecer metas de quantas ideias por dia, quanto tempo gasto no processo, etc.

· Aproveitar o ócio criativo, não se limitando ao ambiente de trabalho para deixar as ideias fluírem.

Dessa forma, ao longo da leitura, é possível perceber a aplicabilidade do método apresentado. A repercussão de tal publicação foi tamanha que uma cadeira foi instaurada, no MIT – Massachusetts Institute of Technology para estudar seu conteúdo.

domingo, 1 de abril de 2012

A fonte das idéias

A dinâmica do conhecimento não depende só de idéias, mas, principalmente, de idéias. É preciso, portanto, descobrir de onde elas vêm. A tradição afirma que Arquimdes teve sua melhor idéia numa banheira, que Pasteur sentia uma chuva de idéias quando tomava banho, que Kékule sonhou com a idéia que lhe deu a solução da estrutura do benzeno. Muitas outras histórias dessa natureza dão a impressão de que as idéias são uma questão quase mística.

Newton viu a maçã cair, como todo mundo, porém só ele teve a idéia certa sobre o motivo pela qual ela caiu. Einstein dizia que pensava mil vezes e a idéia não lhe vinha; parava de pensar e eis que a idéia lhe aparecia à mente. Um grande empresário brasileiro diz que tem suas melhores idéias durante a equitação. Os livros de criatividade chamam a atenção para o circuito TBC – trânsito, banheiro e cama como fonte de idéias.

Alguns estudiosos alertam que, durante o período de trabalho duro, raramente ocorrem boas idéias. Seria necessário, portanto, prestar atenção aos momentos de ócio como importante fonte de idéias. Isto é, o verdadeiro trabalho criativo poderia ocorrer fora do ambiente de trabalho. Há os que acreditam que, de qualquer maneira, nunca têm uma boa idéia. Essas pessoas, por pensarem assim, jamais tentam momentos especiais de criatividade.

James Webb Young escreveu um livrete chamado Técnicas de Produção de Idéias, onde afirma que a produção de idéias é tão passível de sistematização quanto a produção de automóveis. Young disse que o processo era tão verdadeiro e, ao mesmo tempo tão incrível, que correu o risco de contar o segredo de sua galinha dos ovos de ouro sem ter medo de que os concorrentes lhe fizessem sombras. Eles simplesmente não acreditariam na história.

Coube a Alex Osborn, no livro O Poder Criador da Mente, estruturar o que talvez tenha sido o primeiro curso completo sobre criatividade. O livro foi a fonte dos japoneses para descobrir o poder do brainstorm e outras poderosas técnicas de produção de idéias. Ao ler o livro de Osborn senti, pela primeira vez, que poderia conectar-me a um reservatório ilimitado de idéias. Tão logo foi publicado o livro de Osborn, as principais universidades americanas, incluindo o MIT, ofereceram cursos de criatividade aos seus alunos.

Ray e Myers internaram-se em mosteiros indianos para descobrir os segredos profundos da criatividade. Seu livro Criatividade nos Negócios é usado em disputados cursos de criatividade em Stanford, há mais de 20 anos. Não sei se os autores descobriram, realmente, os segredos da criatividade, mas é certo que fizeram grande sucesso no meio empresarial.

Enfim, embora não haja certeza de como, realmente, se tem idéias, é sempre bom estar atento às pessoas criativas e à literatura sobre criatividade, ainda que não se acredite nelas. Analogias, metáforas, parábolas, mitos, histórias e conversações livres de preconceitos têm alimentado a criatividade. É necessário, como aconselhou Matsushita, ter o coração humilde e a mente alerta para obter idéias de qualquer um, em qualquer lugar, já que não sabemos de onde elas surgirão.